项目管理.docx
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项目管理
项目管理
组织是目标能否实现的决定性因素，还包括人、方法与工具。
项目全寿命周期包括：
决策（项目建议书、可行性研究报告）实施（设计准备：
设计任务书，设计：
初步、技术、最详细的施工图设计，施工，动用前准备阶段，保修阶段）使用或运营阶段。
项目管理的内涵：
从项目开始到项目结束，通过策划、控制使费用、进度、质量目标实现。
项目管理时间范畴：
实施阶段，实施阶段主要任务：
通过管理是目标实现。
项目管理核心任务：
目标控制。
项目决策的标志是立项（发改委），任务是项目定义
建设工程管理涉及全寿命周期：
决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）、使用阶段（设施管理）
工程管理包括：
涉及工程项目全过程的管理（决策、实施、使用阶段）、涉及参与工程项目的各个单位（投、开、设、施、供）
业主方是建设工程的总组织者和总集成者。
建设工程管理核心任务：
为工程建设、使用增值
项目策划旨在为工程建设的决策和实施增值
建设项目总承包核心是通过设计与施工过程的紧密结合，以达到为建设项目增值
项目信息管理的目的旨在通过有效项目信息传输的组织和控制为项目建设增值
工程管理信息化有利于提高经济效益以达到为建设项目增值的目的
项目管理中应用的信息技术：
项目管理信息系统PMIS、项目信息门户PIP
业主方：
实施过程的总集成者、项目管理的核心、投资目标、涉及实施阶段全过程
投资、质量、进度目标，对立统一的关系
业主方项目管理目标：
总投资、进度（动用或交付使用的时间）质量（涉及工程的方面质量），涉及实施全过程
设计方项目管理目标：
设计的成本、质量、进度目标及项目投资目标，主要设计阶段、次在实施阶段
供货方的项目管理的目标：
供货的成本、质量、进度目标，在实施阶段
施工方（总承包方、总承包管理方、分包方）的项目管理目标：
施工的成本、质量、进度、安全，在实施阶段
建设项目总承包项目管理目标：
总承包的成本、质量、进度，项目总投资、安全，实施阶段全过程。
总承包管理范围由合同约定内容：
定项目经理建项目部、编制项目策划、计划，实施设计、采购、施工、试运行管理，项目范围管理（范围计划编制、定义、验证、变更控制）
控制目标的主要措施组织措施，其次管理、经济、技术措施
项目管理的母学科即组织论分为：
组织结构模式、组织分工、工作流程组织
一、组织结构模式：
各子系统、元素的静态指令关系（组织关系），（职能：
多个矛盾指令源，需设置人财物供产销、线性：
唯一指令源，最常用的，特大系统中指令太长运行困难、矩阵：
纵向人财物供产销，横向项目部，两个指令源矛盾时最高指挥决定，较新型用于大系统）
组织结构模式用组织结构图描述，包括：
项目结构图WBS（对项目逐层分解反映项目的所有工作任务，直线树状图，分解没有统一的模式，分解原则：
项目总体部署、项目组成、有利于项目实施任务的发包及进行、有利于目标控制、结合项目管理的组织结构。
项目结构编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础）、组织结构图OBS（反映各组织部门间的组织关系即指令关系，单向箭线）、合同结构图（反映各参见单位间合同关系，双向箭线）
组织分工：
反映系统内的工作任分工、管理职能分工，静态组织关系。
工作任务分工表编制：
首先对项目实施阶段的管理任务进行分解其次在项目管理任务分解的基础上定义工作任务。
每一个项目都应编制管理任务分工表，是组织设计文件一部分，在任务分工表中每一行即每个任务都应有个主管部门，☆主管△协管○配合。
管理职能分工表：
反映内部项目经理、个工作部门、岗位对工作任务的管理职能分工，用岗位责任描述书描述每个部门的工作任务。
管理：
提出问题、P筹划（提出方案对多个方案比较）、D决策（多中选优）、E执行、C检查。
工作流程组织：
反映各工作间的动态逻辑关系，用工作流程图表示，矩形框：
工作、菱形框：
判别条件、单向箭线：
工作间逻辑关系。
包括：
管理工作流程组织（如投资、进度控制，合同管理、付款设计变更）、信息处理工作流程组织（如与生成月进度报告有关数据的处理）、物质流程组织（如钢结构深化、弱电工程物资采购、外立面施工等工作流程）
项目策划是知识管理的过程。
决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义
项目决策阶段的组织策划包括：
实施期组织的总体方案、项目编码体系分析。
实施阶段策划是在立项后为把项目决策实施而形成的指导性的项目实施方案，主要任务：
如何开发或建设
目标在分析、论证的内容：
投资、进度目标的分析论证、项目总投资、建设总进度规划、功能分解、建筑面积分配、确定质量目标。
项目实施的组织策划内容：
业主方的管理组织结构、任务及管理职能分工、管理工作流程、建编码体系。
业主方项目管理方式：
自行、委托项目管理咨询公司、委托项目管理咨询公司与业主共同管理
工业发达国家设计单位的组织体制与我国有区别，国外为专业设计事务所、国内为综合设计院，国际上建筑事务所起主导作用
国际设计招标为设计竞赛，国内为设计招标
业主委托设计模式：
委托一个或多个组成设计联合体、平行委托多个设计
建设工程总承包的方式；D+B设计施工总承包、EPC设计采购施工总承包。
基本出发点：
借鉴工业组织生产经验实现建设生产过程组织集成化。
业主自行或委托工程师编制建设刚要或设计纲要，它是总承包编制项目设计建议书的依据。
其内容：
项目定义、设计原则及要求、项目实施的技术大纲及要求、材料及设施的技术要求
民用建筑工程招标多采用功能描述而不是项目构造描述。
总承包的工作程序：
项目启动、初始阶段、设计阶段、采购、施工、试运行、合同收尾、项目管理收尾
施工总承包（既管理又干活）优点：
以施工图为投标报价依据有明确报价设计变更可以索赔、只需一次招标、业主只负责对施工总承包管理。
缺点：
开工日期晚建设周期长。
分包单位由施工总包自行选择由业主认可，并支付分包费
施工总承包管理（一般不参与具体施工，若想干也可参与部分投标）优点：
缩短建设周期、对分包人的质量控制及管理有总包管理负责，缺点：
招标时只确定总包管理费不确定总造价、业主与分包直接签约增加风险、业主与各分包多次招标签约工作量大。
业主选择分包单位经总承包管理单位认可，若不认可可不承担该分包责任，业主支付分包费或施工总承包管理单位支付
物资采购模式：
甲方供材、承包方采购、与承包商约定某些物资指定供货商
采购管理程序：
明确采购哪些材料及采购分工、制定采购计划、市场调查、确定供货商、签订采购合同、运输采购物品、处置不合格品、物资归档
项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，涉及整个实施阶段属于业主管理范畴
管理规划大纲内容：
项目概况、项目范围、目标、组织、成本进度、质量、环境及职业健康安全、信息、沟通、风险、收尾等规划
项目管理实施规划内容：
项目概况、组织及技术方案、现场平面布置图、技术经济指标、进度、质量、成本、职业健康安全及环境、沟通、信息、收尾等计划
项目管理规划大纲由组织或委托的管理单位编制
编制依据：
可行性研究报告、设计文件及标准、规定、招标文件、相关市场信息
项目管理实施规划由项目经理编制
编制依据：
管理规划大纲、项目条件及环境资料、相关合同、同类项目相关资料。
编制程序：
了解相关方要求、分析环境、熟悉相关法规、编制、报批
施工组织总设计：
以建设项目为对象，是指导全局性施工的技术及经济纲要。
内容：
工程概况、总施工方安、全场性准备工作计划、各项资源需求计划、全场性施工总平面图、主要技术经济指标
单位工程施工组织设计：
以单位工程为对象，是编制分部分项工程组织设计和季、月、旬施工计划依据
内容：
工程概况、单位工程施工准备计划、施工进度计划、资源需求计划、单位工程施工总平面图、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施
分部分项施工组织设计：
针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术
内容：
工程概况、施工方法及机械选择、分部分项工程施工准备、进度计划、资源需求量计划、技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施、作业区平面布置图
施工组织总设计编制的程序（注意顺序）：
收集相关资料、计算各工种工程量、总体部署、定施工方案、定施工总进度计划、定资源需求量计划
定施工准备工作计划、施工总平面图、主要技术经济指标
目标动态控制是项目管理最基本的方法论。
工作程序：
分解目标定计划值、收集目标实际值、定期对计划值与实际值比较，如有偏差纠偏（目标动态控制的核心）
纠偏措施：
组织措施（任务分工、组织分工、工作流程组织、项目管理班子人员）、管理措施（调整管理的方法、改变施工管理、强化合同管理）、经济措施（加快落实工程所需资金）、技术措施（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）
大型建设项目通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、个子项工程进度计划等对目标逐层分解。
一般项目控制周期为一个月，重要项目为一旬或一周
实际值与计划值比较应注意：
对应的工程内容应一致、比较应是定量的数据比较、比较的成果应是进度跟踪和控制报告（旬、月、季、年报告）
项目投资目标的分解通过项目投资规划，分析和论证投资目标实现的可能性
项目的投资控制包括：
设计过程的投资控制（最重要）、施工过程的投资控制。
施工过程中投资的计划值和实际值比较包括：
工程合同价与工程概、预算的比较，工程款支付与工程概、预算、工程合同价的比较，工程决算与工程概、预算、工程合同价的比较
纠偏措施：
限额设计、调整投资控制的手段、价值工程法、节约投资奖励措施、优化施工方法
建造师要落实项目经理岗位责任制，项目经理是受企业法人委托在项目上的代表人，是专业人士、工作岗位
项目经理严格按照施工企业与业主签订的工程承包合同，与本企业法人签订的项目承包合同并在法人授权范围内行使权力包括：
参与招投标及合同签订、参与建项目部、参与选择相应资质分包人、参与选择物资供应单位、主持项目部工作、制定内部计酬办法、在授权范围内协调外部关系
职责：
项目管理目标规定的职责、张主持编制项目管理实施规划、对资源动态管理、建立专业管理体系、在授权范围内进行利益分配、参与竣工验收接受审计、协调项目检查、奖评
责任：
政府部门追究其法律责任、企业追究其经济责任
沟通过程五要素：
沟通的主体（处于主导地位，是沟通过程的落脚点、出发点）、客体、介体、环境、渠道
沟通过程：
发送者向接受者传递信息、翻译成能理解的信息、发送符号给接收者，接受者接受符号、将接收到的信息理解，发送者反馈其传递的信息是否被理解
沟通能力：
表达、争辩、倾听、设计（形象和动作设计）是个人素质的体现
沟通要素：
思维、表达沟通障碍三个方面：
发送者、接受者、沟通通道的障碍（沟通媒介不当、各媒介冲突、渠道过长、外部干扰）
沟通障碍形式：
组织、个人
人力资源管理步骤：
制定人力资源规划、通过招聘增补或减少员工、进行人员甄选，以上四个步骤可以选到有能力的员工。
人力资源管理目的：
所有项目参与人的积极性，达到实现目标的目的。
施工企业用工包括：
企业自有职工、（劳务分包企业用工及施工企业直接雇用的短期工统称农民工）
不得使用零散工，不得允许未予企业签订劳动合同的劳动者在现场从事作业。
施工企业与劳动者建立劳动关系，应自用工之日订立书面劳动合同，一式三份，双方各持一份、一份留工地备查。
建筑企业应将项目中施工管理、作业人员劳务档案在当地建筑业企业信息管理系统中如实填报。
建筑企业至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清剩余应得工资。
也可延期支付但最长不超过30日，否则属于无故拖欠工资。
风险指损失的不确定性，风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
C3等风险A5等风险
D1等风险B3等风险
工程项目风险类型：
组织风险（组织结构模式、参与各方的能力）经济与管理风险（合同、事故防范措施、人身安全及信息安全控制计划）、工程环境风险（自然灾害、地质水文）、技术风险（施工方案、设计文件、机械、物资）
风险管理的过程包括：
项目实施全过程的风险识别（收集风险信息、确定风险因素、制定风险识别报告）、评估（分析各种风险发生的概率、损失量，确定各种风险的风险量和等级）、响应（规避、减轻、自留、转移及其组合）、控制（项目进展中预测可能的风险比提出预警）。
工程监理：
高智能有偿的技术服务，国际上称工程咨询服务属于业主管理范畴。
监理准则：
守法、诚信、公平、科学的原则
工程监理特点：
服务性、科学性、独立性（经济和组织上不依赖于监理对象）、公平性
监理实施依据：
法律法规以及技术标准、设计文件、工程承包合同。
对工程质量承担监理责任。
未经总监理工程师签字的建筑材料、构配件及设备不得在工程上使用，不得拨付工程款及进行竣工验收。
监理的形式：
巡视、旁站、平行检查。
监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
监理在施工阶段进度的控制：
是否按合同规定的工期施工、审查施工进度计划、根据形象进度核对季、月、旬进度计划
监理在施工阶段的投资控制：
审查提交的工程款支付申请、签证的台账、工程变更申请、竣工结算申请
监理在施工阶段的安全生产管理：
对安全生产管理工作监督、参加业主组织的应急预案演练、审查安全生产规章制度、督促施工单位进行安全自检。
建设单位应将委托的工程监理单位、监理的内容及权限，书面通知被监理的施工企业，设计不符合工程质量标准的报建设单位要求设计单位整改。
监理工作的程序：
建项目监理机构、编制监理规划或实施细则、实施监理服务、组织竣工验收、竣工验收签署监理意见、监理业务完成后向业主提交监理工作报告及监理档案
监理规划编制依据：
相关法律法规、与工程有关标准、设计文件及技术资料、监理大纲、委托的监理合同
工程监理规划在签订监理合同及收到设计文件后开始由总监主持，专业监理工程师参加编制，交由监理单位技术负责人审批，并在召开第一次工地会议前报送业主。
对中性及中型以上或专业性较强的项目应在施工前由专业监理工程师编制完成，交总监审批。
监理实施细则的编制依据：
监理规划、工程标准、设计文件、施工组织设计
内容：
专业工程特点、监理工作的流程、方法控制要点。
施工成本管理从投标报价到竣工结算止，贯穿项目实施全过程。
包括：
责任成本目标、计划成本目标
直接成本：
构成工程实体或有助于实体形成可直接计入工程对象的费用，包括：
人、材、机、施工措施费
间接成本：
非直接用于也非直接计入工程对象但施工中必须发生的费用，包括：
管理人员工资、办公差旅费等
施工成本管理的措施：
组织、经济、技术、合同措施
施工成本管理的环节和任务（顺序）：
施工成本的预测、计划、控制、核算、分析、考核（每后一个都是前一个的依据或基础）
在工程施工前对成本的估算，预测出单位成本或总成本
施工成本计划是以货币形式编制的项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划方案，是成本降低的指导文件，是设立目标成本的依据
施工成本计划的方法：
对比法、因素分析法。
指标：
成本计划的数量、质量、效益
成本计划应在项目实施方案确定和不断优化的前提下编制
施工成本控：
从投标开始到竣工验收的全过程，在控制过程中运用动态控制原理控制。
分为：
事前、事中、事后
成本控制目标：
合同文件、成本计划。
成本控制的动态资料：
进度报告、工程变更、索赔资料
成本核算的两个环节：
按成本开支范围进行归集分配计算出实际发生额、根据核算对象采取方法计算出总成本和单位成本
施工成本一般以单位工程为对象。
项目经理部要建立：
项目业务核算台账、施工成本会计账户。
分：
定期成本核算、竣工成本核算
形象进度、产值统计、实际成本归集三者取值范围一致，形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量应相同。
竣工工程现场成本由项目经理部核算目的是考核项目管理绩效，竣工工程完全成本由企业财务部门核算目的是考核企业经营绩效
成本偏差分：
局部偏差（月、季、年核算成本偏差、专业核算成本偏差、分部分项作业成本偏差）累计成本偏差：
指已完工程在某一时间点上实际总成本与相应计划总成本的差异。
成本偏差分析应采用定性和定量相结合
施工成本考核指项目完成后对项目成本形成的各责任者按目标责任制有关规定将成本的实际指标与计划、定额、预算对比考核。
以施工成本降低额、施工成本降低率为考核主要指标
成本管理责任体系的建立是成本管理最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准、责任制度的建立。
施工成本管理的措施：
组织、技术、经济、合同措施
技术纠偏的关键：
一、能提出多个不同的技术方案二、对不同技术方案进行技术经济分析
合同纠偏：
首先选择合适的合同结构，其次注意潜在的风险因素，同时关注自己履约情况防止被对方索赔
施工成本计划的类型：
竞争性、指导性、实施性
竞争性成本计划：
投标及签订合同阶段的估算成本计划，以招标文件为依据，比较错略
指导性成本计划：
选派项目经理阶段的预算成本计划，以合同标书为依据，根据预算定额编制用于确定总成本目标
实施性成本计划：
施工准备阶段的预算成本计划，以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，根据施工定额编制
施工预算：
以施工定额为依据，用于企业内部，是企业组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核功效、进行经济核算的依据
施工图预算：
以预算定额为依据，及用于建设单位也适用于施工单位，是投标报价的依据
两算对比的方法：
实物对比（根据计算出的人工、材料消耗量进行对比）、金额对比（根据计算出的人、材、机的费用对比）。
两算对比内容：
人工及材料对比分析（施工预算的人工费及数量与施工图预算对比一般低6%是由两者使用不同定额造成的）
施工预算的材料消耗量及材料费一般低于施工图预算。
施工机械部分只能采用两者的机械费进行对比。
施工预算脚手架根据搭设方式和材料，施工图预算则是综合脚手架，根据不同结构和高度，以建筑面积为计算基数。
施工预算模板按接触面积计算，施工图预算按混凝土体积计算。
周转材料按发生费用进行对比分析
实时性成本计划又可按施工成本组成、子项目组成、工程进度分别编制施工成本计划。
施工成本计划编制依据：
投标报价、企业定额施工预算、施工组织设计或施工方案、人材机市场价、企业颁布的指导价、周转材料内部租赁价格、已签订的合同、结构件外加工计划、成本核算制度、成本预测资料、采取的降低成本的措施、其他
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本，施工成本计划总额应控制在目标成本范围内
施工成本计划的编制方式：
按施工成本组成、项目组成、施工进度，三者不是互相独立的
根据清单，建筑安装工程费的组成：
分部分项工程费即施工成本（人材机、企业管理、利润）措施项目费（安全文明、夜间施工、二次搬运等）其他项目（暂估价、暂定金额、计日工、总承包服务费）规费（工程排污、工伤保险、住房公积金）税金（营业税、教育费附加、城市维护建设税）
编制成本计划支出时要考虑总的预备费也要对主要分项工程
中安排不可预见费
编制网络计划时既要考虑进度控制对项目划分的要求还要考虑施工成本支出计划对项目划分的要求
成本计划表示方式：
按月编制的成本计划横道图、时间成本累计曲线（S曲线）
一般工作按最迟开始时间开始对节约贷款利息有利，不利于按期完工
施工成本控制的依据：
施工承包合同、施工成本计划、进度报告、工程变更、施工组织设计、分包合同
施工成本控制步骤：
比较（计划之与实际值比较）、分析（确定偏差的严重性及原因，是施工成本控制的核心）、预测（估计完成项目所需总费用）、纠偏（施工成本控制最具实质性的一步，只有通过纠偏才能达到施工成本控制的目的）、检查
施工成本控制的方法：
过程控制法、赢得值法
人工费控制实行“量价分离”通过劳务合同控制
人工费影响因素：
社会平均工资水平、生产消费指数（指数高会导致人工单价高）劳动力市场供需变化、政府推行的社会保障及社会福利、经会审的施工图施工定额施工组织设计
控制人工费的方法：
加强劳动定额管理、提高劳动生产率、降低工程耗用人工工日
材料费的控制按照“量价分离”原则控制
材料量控制方法：
定额控制、指标控制、计量控制、包干控制
材料费控制方法：
通过掌握市场信息，应用招标和询价
物资材料费约占总造价的60%-70%
施工机械费的决定由台班数量、台班单价。
决定分包范围的因素：
项目专业性、项目规模。
分包费用的控制：
做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算
赢得值（挣值）法三个基本参数包括：
①已完工做预算费用BCWP=已完成工作量*预算单价。
②计划工作预算费用BCWS=计划工作量*预算单价③已完工作实际费用ACWP=已完成工程量*实际单价
四个评价指标：
费用偏差CV=1-3，CV为负超支，为正节支
进度偏差SV=1-2，SV为负进度延误，为正进度提前。
两者为绝对值，适用于对同一项目偏差分析
费用绩效指数CPI=1／3，CPI＜1超支，＞1节支。
进度绩效指数SPI=1／2，SPI＜1进度延误，＞1进度提前。
两者为相对值，在同一或者不同项目中均可使用。
施工成本偏差分析方法：
横道图法、表格法、曲线法
施工成本分析的方法：
比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
综合成本分析的方法：
分部分项工程成本分析、月（季）成本分析、年度成本分析、竣工成本分析
横道图：
直观能准确表达费用的绝对偏差一眼可以感受到偏差严重性，反应信息量少，适用于较高管理层
表格法（最常用）：
将项目编号、名称、各费用参数及偏差纳入一张表中，适用性强信息量大可借助计算机，用于相关职能部门。
施工成本分析根据会计核算、业务核算、统计核算对施工成本形成过程及影响成本升降的因素进行分析。
会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析、检查，做出预测、决策、实行监督，旨在实现最优经济效益。
会计的六要素：
资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润
会计核算：
主要是价值核算，是施工成本分析的重要依据。
业务核算：
范围最广，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。
会计核算和统计核算只能对已经发生的进行核算。
特点：
对个别经济业务进行单向核算。
统计核算：
计量尺度比会计宽，可以用货币、实物量、劳动量计量，可以预测发展趋势。
比较法（指标对比分析法）：
实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比（同比）与本行业平均水平、先进水平对比。
因素分析法（连环置换法）步骤：
确定分析对象，计算出是实际与目标数差异、确定指标组成因素并排序，先实物量后价值量先绝对值后相对值、以目标数为基础，讲个因素的目标数相乘作为分析替代的基数、将各因素按照以上排列顺序替换计算，并将替换后的实际数保留下来、将每次替换所得结果与前次结果比较，两者差异即为该因素对成本的影响。
各因素影响程度总和应与总差异相等。
差额计算法：
是因素分析法的简化形式
比率分析法：
用两个以上比率进行分析。
相关比率、构成比率（比重分析或结构对比分析）、动态比率
分部分项成本分析是项目成本分析的基础，方法：
进行预算成本、目标成本、实际成本的三算对比，分别计算出实际与目标偏差，分析偏差原因，为以后寻求节约途径。
分析的资料来源：
预算成本来自投标报价成本、目标成本来自施工预算、实际成本来自实际工程量、实耗人工及材料
月（季）成本分析依据是当月（季）成本报表，应定期、经常性的中间成本分析。
分析方法：
通过实际与预算成本的对比分析当月（季）的成本降低水平、通过实际成本与目标成本的对比分析目标落实情况、通过个成本分析，了解成本总量的构成比例及成本管理的薄弱环节、通过技术经济指标的实际与目标对比分析产量、工期、质量，等对成本的影响、通过技术组织措施寻求节约途径、分析其他有利或不利条件对成本影响。
年度成本分析依据年度成本报表，重点是对下一年度的施工进展情况规划切实可行的成本管理措施。
竣工成本分析单位竣工成本分析的内容包括：
竣工成本分析
主要资源节超对比分析、主要技术节约
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