企业战略方案管理 复习大纲联大教材.docx
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企业战略方案管理复习大纲联大教材
企业战略管理复习大纲
P4战略管理的性质
1、战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论。
管理理论分为三个层次：
管理基础；职能管理；战略管理。
2、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
企业管理工作对管理者能力的要求分三方面：
技术能力（战术）；人际关系能力（社会）；思维能力（战略）。
3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
战略就是解决3W我是谁Who到哪去Where怎么去How
P6战略管理理论的演讲
管理，实行计划、组织、指挥、协调和控制
计划，探索未来，制定行动计划←五职能之首
组织，建立企业的物质和社会的双重结构
指挥，使人员发挥作用
协调，连接、联合、调和所有的活动及力量
控制，注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行
P9战略管理时代三个阶段
长期规划理论；战略规划理论；战略管理理论
P10核心竞争力：
对客户或对手其竞争力不可模仿
P11战略管理的概念和特点
1、企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部和内部经营要素确定企业目标，保证目标正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
2、战略管理定义为：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、特点：
①战略管理具有全局性
②战略管理的主体是企业的高层管理人员
③战略管理涉及企业大量资源的配置问题
④战略管理从时间上来说具有长远性
⑤战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即需求战略匹配性。
⑥战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
⑦战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
P15战略管理过程
战略管理过程：
1、战略分析：
对企业战略环境经行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
2、战略选择：
实质是战略决策过程。
3、战略实施：
①制定出具体的企业职能战略。
②对企业的组织机构进行构建
③要是领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配
P29战略管理中的重要概念
营销组合（4P’S）产品Product价格Price渠道Place促销Promotion
战略概念（5P理论）计划Plan计谋Ploy模式Pattern定位Position观念Perspective
战略层次：
公司战略、经营（事业）战略、职能战略
1、公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
2、战略管理和日常职能管理的根本区别在于战略决策对于一个企业具有长期性的和全局性的影响，它考略的因素更复杂、更全面。
P57产业竞争性分析“五力”模型
一、行业新加入者的威胁
决定进入障碍大小的主要因素：
2规模经济
3产品差异优势
4资金需求
5转换成本
6销售渠道
7与规模经济无关的成本优势
二、现有竞争者之间的竞争程度（竞争者威胁）
在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化
1众多或势均力敌的竞争者
2行业增长缓慢
3行业具有非常高的固定成本或库存成本
4行业的产品没有差别或没有行业转换成本
5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
7行业对企业的兴衰至关重要
8退出行业的障碍很大
三、替代品的威胁
下列替代产品应引起该行业的注意：
1替代品在价格上的吸引力
2替代品在质量性能和其他一些重要的属性方面的顾客满意程度
3购买者转向替代品的转移成本
四、购买商讨价还价的能力（购买者的威胁）
在下列情况下，购买上有较强的讨价还价能力。
1购买商相对集中并且大量购买
2购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重
3从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品
4购买商的行业转换成本低
5购买商的利润很低
6购买商有采用后向一体化对销售者构成的威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买
7销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
8购买商掌握供应商的充分信息
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段：
1提高供应价格
2降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价的能力。
1供应商所在行业有少数企业支配
2供应商所提供的产品是高度差异的
3供应商不受替代品的威胁
4供应商前向一体化的威胁大
5企业不是供应商的重要客户
P62产业内部结构分析——战略集团
战略集团：
一个产品内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
PS：
P63图例
1企业之间的竞争大部分是企业内部之间的竞争
2离得比较远的企业集团竞争比较少，接近的集团竞争大
3每一个战略集团都有自己的“五力模型”
P65竞争对手分析
对竞争者的分析有四种诊断要素：
竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设、竞争对手的能力
P75第二章章末小结
1、企业的宏观外部环境包括：
政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素等，被称为PEST分析模型。
2、市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。
P85企业内部条件分析
一、企业资源的分类：
（按其是否容易辨识和评估）有形资源、无形资源
有形资源：
可见的、可量化的资产。
（财务、组织、实物、人力）
无形资源：
那些根植于企业历史的、长期以来积累下来的、不容易辨识和量化的资产。
（按暂时性或可否及时调整划分）流量资源、存量资源（企业核心竞争力）
给企业带来持久竞争优势的战略资源是要通过内部开发获得而无法从市场上购买的。
二、企业资源分析过程：
1、分析现有资源
①管理者和管理组织资源
②企业员工资源
3市场和营销资源
4财务资源
5生产资源
6设备和设施资源
7组织资源
8企业形象资源
2、分析资源和利用情况（长生多大效用）销售达成率
3、分析资源的应变力
4、进行资源的平衡分析
资源强势是形成企业核心能力的重要基础。
资源弱势制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间。
理想的状况是：
企业的资源强势或竞争资产大大超过企业的资源弱势或竞争负债。
P90企业能力分析
一、财务能力分析
收益性指标安全性指标流动性指标成长性指标生产性指标
PS:
雷达图
二、营销能力分析
强弱表现在：
1、产品竞争能力分析
1产品市场地位分析
市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量*100%
市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数*100%
2产品收益性分析
3产品成长性分析
4产品竞争性分析
5产品结构性分析
2、销售活动能力分析
1销售组织分析
2销售绩效分析
3销售渠道分析
4促销活动分析
3、市场决策能力分析
三、生产管理能力分析（生产过程、生产能力、库存、劳动力、质量）
四、组织效能分析
五、企业文化分析
企业文化：
基于共同价值观上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
1、企业文化现状分析
2、企业文化建设过程分析
3、企业文化特色分析
4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析
5、企业文化形成机制分析
P101企业核心能力分析
1）、核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
2）、特征：
①能够为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。
企业间的竞争是最终产品的竞争，本质上是核心能力之争。
3）、企业核心能力的判断标准：
1、有价值的能力。
核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。
2、独特的能力
3、难于模仿的能力。
①体现历史②体现模糊性③体现社会复杂性
4、不可替代的能力
只有符合有价值的、独特的、难于模仿的和不可替代的四项标准能力才是核心能力，而只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
P107企业内部条件的分析方法
1、企业内部条件分析的方法：
价值链法（主要企业内部）；投资组合分析方法；SWOT分析法P117（企业内外部）
2、经济效益：
企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
经济效益的来源：
①劳动效率的提高；②劳动分工与重新设计工作方法；③新的生产工艺；④生产设备效率的提高；⑤产品的标准化和产品的重新设计；⑥有效利用资源
经济效益所揭示的规律是：
随着经验的增加，单位产品成本降低。
2、价值链分析法：
（由波特提出）
企业的价值链就是企业所从事的各种活动：
设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
价值链中得价值活动可分为：
基本活动、支持性活动
企业一切竞争力的基础来自于企业的资源和能力。
战略攻势或态势：
①创新攻势；②市场攻势
3、SWOT分析矩阵：
S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”（Weaknesses）；O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（Threats）。
分析步骤：
1进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（T）。
2进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。
3绘制SWOT矩阵。
四个象限或四种SWOT组合→长处-机会（SO）组合；长处-威胁（ST）组合；弱点-机会（WO）组合、弱点-威胁（WT）组合。
4进行组合分析
P133企业社会责任与战略目标
1、企业社会责任：
企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
员工是企业最重要的利益相关者。
2、企业使命：
企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
①企业哲学→一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。
②企业宗旨：
企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。
3、战略目标：
企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的结果。
它既包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。
确定企业使命和企业战略目标，必须既考虑到企业内部利益相关者的需要，有考虑到企业外部利益相关者的期望和要求，达到总体的平衡和谐。
战略目标的构成：
（一）杜拉克的目标构成：
1、获利能力
2、生产率——基本目标层次
3、公共责任——社会责任层次
4、革新
5、市场信誉产品——市场战略层次
6、物资资源和财力资源
7、经历的绩效和态度——机构层次（经理衡量标准：
业绩、领导下属成长、态度）
（二）贝叶斯的目标构成：
1、顾客服务目标
2、财力资源目标
3、人力资源目标
4、市场目标
5、组织结构目标
6、物质设施目标
7、产品目标
8、生产率目标
9、盈利能力目标
10、研究与开发目标
11、社会责任目标
企业利益相关者：
对企业有重要影响或受企业影响的人或团体。
制定企业战略目标：
从确定企业使命开始的，企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面。
企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。
P150公司战略选择——稳定发展战略
稳定发展战略的特征：
1、企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
3、企业继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客。
采用稳定发展战略的原因：
1、管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险。
2、战略的改变需要资源配置的改变。
3、发展太快可能会导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快出现低效率的情况。
4、企业的力量可能会跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。
稳定发展战略的优点：
采用稳定发展战略的企业能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起企业在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，从而保持公司的平稳发展。
稳定发展战略的缺点：
1由于企业只求稳定的发展，因此可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
2采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。
实现方式：
无变化战略；近利（近期利润）；暂停战略；谨慎实施
P151公司战略选择——发展战略
发展战略的特征：
1、企业不一定比整个经济发展得更快，但确定较产品销售的市场发展得要快。
2、企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的风险。
3、企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。
4、企业总能获得高于行业平均水平的利润率。
5、企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。
一、集中生产单一产品或服务的战略：
制定方法：
①确定具体原因；②采取的措施和手段P152
益处：
MC边际成本AC平均成本
MCMC=AC时是不变规模报酬
MC>AC时是规模不经济
规模经济的来源：
①固定成本的不可分割和分摊；②企业规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济；③储备存货也能带来规模经济；④营销的经济性；⑤研究与开发的经济型；⑥采购的经济性
弊端P153
二、纵向一体化战略
纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
向前一体化战略：
企业自行对本公司做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
向后一体化战略：
企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
纵向一体化战略的益处：
1向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。
2如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可使成本转化为利润。
3向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
4当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。
5采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大兴的生产厂面而从规模经济中获益。
6一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。
纵向一体化战略的风险：
1由于纵向一体化是企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难。
此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。
2公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。
3向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。
4有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
因为各个生产阶段最经济的生产批量或生产能力有可能不大相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。
纵向一体化战略的理论依据：
技术条件；交易费用
交易费用的大小主要受对交易依赖程度的影响。
相关多样化战略：
企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
种类：
①分享技术②对共同的供应商形成更强的讨价还价能力③联合生产零件和配件生产商④分享共同的销售力量⑤使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商⑥售后服务的联合⑦共同使用一个知名商标⑧将有竞争性的和有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务⑨合并相似的价值链活动以获得更低的成本。
相关多样化战略方式：
（1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。
（2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中去。
（3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。
（4）开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务。
范围经济：
当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。
范围经济性来自于：
①技术的匹配性；②运营的匹配性；③与销售和顾客相关的匹配性；④管理的匹配性。
范围经济性优势：
①将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；②将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本；③在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；④以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
非相关多样化战略：
公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的不大相同的新产品或服务。
非相关多样化战略优点：
P159
非相关多样化战略最主要的缺点：
带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化。
P160
P162企业发展战略的发展方式
一、内部发展
企业内部发展方式：
在企业内部依靠自身的人力物力和财力来实现企业的发展。
（1）内部发展的优点：
①风险相对较小；②资源共享性强；③积累学习能力；④鼓励内部企业家精神。
（2）内部发展的缺点：
是企业遭受较小规模的风险。
二、购并（方式：
合并、联合统一、控股经营、收购或兼并）
购并原因P163
三、合资经营
P165合资经营主要原因
四、战略联盟
1、战略联盟的形式：
①契约性协议；②定牌生产；③特许经营；④相互持股；⑤合资经营
2、战略联盟的动因：
①开拓市场；②分担开发与研究的风险；③优势互补；④有利竞争。
3、建立有效战略联盟的原则：
①要确定出合适的联盟伙伴；②明确联盟伙伴之间的关系；③联盟各方要保持必要的弹性；④坚持竞争中的合作；⑤在战略联盟中向联盟伙伴学习。
P170防御战略
1、收获战略：
减少公司在某一特定领域的投资。
目的：
消减费用支出、改善企业总的现金流量
2、调整战略的目的：
企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。
3、放弃战略：
卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部。
实施障碍：
①结构上的障碍；②内部依存关系上的障碍；③管理方面的障碍。
4、清算战略：
通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。
P171公司业务组合管理
一、市场增长率—相对市场占有率矩阵法
1、BCG矩阵法PS：
图例
依据所处地位采取不同战略：
1金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
2瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
3幼童是指那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
4明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大
一个企业最佳组合：
有三四个金牛提供现金流
三四个幼童有培养
一个明星
一个瘦狗不放弃（只要不亏损能维持下去）
2、BCG新矩阵
1大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。
2专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径。
3死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径。
4分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身具有较少的竞争优势。
二、行业吸引力—竞争能力分析法P176
三、汤姆森和斯特克兰方法P181
四、匹配性评价矩阵法
P200经营单位的竞争战略选择
基本竞争战略
一、低成本战略（成本领先）
1、含义：
企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、制定：
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产
（2）了解和分析竞争对手的价值链
（3）研究价值活动的成本形成机制
主要驱动因素：
①规模经济不经济；②学习与外溢效应；③生产能力利用模式与效率；④价值活动的内在和外在联系；⑤某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应；⑥关键资源的投入成本；⑦垂直一体化及外部寻源所具有的利益；⑧与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置；⑨公司的战略选择和经营运作决策；⑩政体因素。
成本驱动因素在相互作用中决定一项价值活动的成本。
3、战略利益：
1企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利。
2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价能力。
3当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。
4企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍。
5在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
4、战略风险：
1新进入者有可能后来居上。
2技术进步降低企业资源的效用。
3丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4受外部环境的影响大。
如通胀上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格的敏感性降低、对特色服务的敏感性提高将严重危及企业的经营。
二、差异化战略
1、含义：
企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立其独特竞争优势的一种战略。
2、战略利益：
1能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带，从而免受竞争对手的侵害。
2顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度。
3差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价能力。
4企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度。
5企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
3、战略风险：
1面临实行低成本战略的企业的威胁。
2买方所需要的差异化程度下降带来的威胁。
3模仿者的威胁。
三、混合性战略
四、集中化战略：
1、含义：
将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
2、战略利益：
由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
3、战略风险：
1竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略；
2狭窄小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失；
3企业选择细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润。
P213不同产业结构下的竞争战略
一、分散型产业中的企业竞争战略
（1）造成企业分散的经济原因：
1产业进入条件较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。
2多样
升级会员 