薪酬设计七步法十二.docx

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薪酬设计七步法十二

薪酬设计七步法-（十二）

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的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。

比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。

（3）定位到中位值：

这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。

（4）中上四分位：

这是对长期任职在该职位，也就是说至少两年以上，并且一贯实现卓越绩效水平的，也就是绩效非常优秀的一个员工的付薪水平。

（5）上四分位：

是指在公司长期任职，比如企业规定达到五年以上，历史一贯实现卓越绩效水平员工的一个付薪水平。

上四分位上限指的是在该职等薪职区间，员工可以获得的最高付薪水平，此类员工应当是企业内部与业内极少数具有最高水平的员工，也就是在企业里面是一个标杆人物，他一般的是拿到上限的。

在上四分位这样的一个人是什么呢？

他跟中上四分位之间的区别是什么？

中四分位是在某一个职位上实现良好的绩效，而上四分位是指不仅做人力资源，比如说我在这个企业做了五年，我做了不同的职位，我又做了人力资源专员，又可能做了某一个车间的主任，然后又做公司的财务经理，又做人力资源的经理，轮换了很多岗位，在每一个岗位上的业绩发挥的都是非常的优秀，像这种人，一般是在第五个级别，中上、上四分位来确定这样的一个员工。

（6）中上四分位指的是什么呢？

就是在本职位上他很优秀，在其他职位上也许不优秀，上限指出的是企业的标杆人物，基本上是对薪职区间的一个定义，是它的一个付薪原则的标准。

那么薪值区间的例外情况指的是什么？

所有员工的薪资的确定原则上都应该在带宽之内，但是由于市场的突变或者是为了维持企业内部的平衡，一部分职位的薪资需要突破此区间，在此情况之下，可以对一部分职位实施超过薪值区间范围的临时调整，而职等不会发生变化。

比如说一个模具工，职位评估的等级可能只在五等，但是由于市场资源的稀缺性，一个模具工在上海市的工资要拿到15000元，这就叫市场突变，因为模具工人才资源非常稀缺，在这种情况之下，按照等级发工资就发不了，因为外部失衡。

还有一种内部平衡，往往不是说按照程序化进行管理，有的时候作为企业的高层或者是企业的经理，需要平衡的概念。

比如有两个职位的候选人，一个营销总监、一个技术总监，技术总监的工资拿了30万，营销总监的工资只拿了10万，有的时候为了平衡也需要调整他的工资，就是护角的需要，给他10万块钱肯定要跳槽了，在这种情况之下必须要提高他的工资。

对于其能力达不到职位要求，同时基本任职要求的硬性标准也不符合，仍勉强在该职位任职的老员工，这是企业的特殊情况了，可以在下限的70%起薪。

这里讲的是每一个薪值区间是一些什么样的人，只是一般原则。

二.薪酬管理中例外情况的处理

第十四条、十五条、十六条指的是什么意思呢？

就是在一些特殊情况下的调升，比如薪资架构第一次设计出来，内部需要进行薪资的切换，把原有的薪酬转换到现有的薪酬构架里面来，那么要做的事情就是第一次薪资切换。

“实施本制度以后，需要将原有的薪资体系过渡到现行的制度，薪资的切换由人力资源部组织参考岗位评估的结果和员工最近一年的现金总收入，按照以下标准进行实施。

”也就是说原有工资切换在薪值区间中的员工，保持原薪资水平不变，这指的是什么意思呢？

比如在年终的时候实施新的薪酬架构，某员工标准工资收入去年是5万元，今年设计新的架构以后，发现他所在的职等最小值是3万，最大值是7万，在这个时候，他的薪资实际上是在这个宽度之内的，对于这种员工的薪资的切换，可以维持原薪资水平的不变，除非我们做整体的薪资水平的增长，否则的话就维持原有的薪资水平不变。

1．员工薪资超出范围

而对于经过切换以后，员工的原工资高于所在薪职区间上限的员工，保持原薪资水平不变，就是说某员工的工资是八万，他进入了红圈，因为薪资有一定的刚性，是因为薪资模式转换的原因而导致一些员工的薪资在红圈里面的，一般的建议不要调整，可以维持原状。

原工资切换后低于所在薪值区间下限的员工，在绿圈的位置，对于这些人有一个处理原则，在第一次做薪资切换的时候一次性调薪，调整至薪值区间下限，一般小于原工资25%的幅度。

大于原工资25%幅度的需考虑几种情况，要根据不同的情况来进行：

→ 员工现有的薪资与薪值区间相差在三个职能以上

就是应按照十等的薪资标准对应工资标准，结果其现有的工资标准只是在六等，如果进行调整薪资的话可能要跨三个职等，对于这部分人，应当由人力资源部会同其直接上级为其制订调薪计划，调整计划时间为一年。

不同的企业可以做出不同的规定，规定一年半也是可以的，根据自己的实际情况，调整计划期内，该员工绩效考核的结果在B等及其以上的，可能按照计划实施，如果考核没有达到B等，可以延缓调薪计划。

这是针对相差三个职等以上的员工的一种调薪的处理方法。

→ 员工现有的薪资与薪值区间的薪资相差在三个职等以下

但是调整的幅度大于25%，就是原有工资的25%做两次调整，第一次调整调到25%，在调薪生效日六个月以后进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全能够胜任该职位的任职资格，而且绩效水平达到B等及其以上，进行二次调整，调整至职位的薪值区间的下限。

2．试用期的员工的工资界定

3．基本工资的日常调整

所谓基本工资的日常调整指的是经过第一次薪资切换以后，就是把老的薪资过渡到新的薪酬体系之上以后，所要做的一个调整原则，以及后面怎么进行管理，“按照第十六条的原则来进行管理：

基本工资的日常调整包括职位变动调整，特殊调薪、转正调薪、年度绩效调薪等几大类别，但是不论何种原因的调薪，为了确保调薪的严肃性，一年之内的调薪次数不得超过两次。

”

三.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由

{案例12-1}……

东北的一家建筑企业，公司的组织架构处于一种不稳定状态，那么采取的职位薪资就遇到这样的一个问题，岗位在不断的变化，不断的要重新调整原有的职等构架，结果导致一个员工在一年当中调薪调了三次。

企业也有硬性规定，无论什么原因，这种变化不能超过两次。

针对每一个可能的状况，同时做出进一步的细致的规定。

职位变动调薪指的员工的职位变动时，基本工资应当视职位的变动情况做加减性的调整。

职位变动调薪又分为几种情况：

第一个是晋升，就是提拔了，晋升指的是员工由低职等调至高职等的职位；平级调动导致职等提高不属于晋升调薪，不作为这个调薪计划之内的内容。

职位变动应当是预计变动时间延续在一年之上，预计时间低于一年应当作为临时任职，不做调薪处理。

（1）晋升调薪

晋升调薪有两种情况，其处理方法分别如下：

第一种情况是员工原有的基本工资低于新任职位所在薪资区间下限的，参考第十四条规定，把他调整到下限就可以了。

第二种情况是员工原有的基本工资高于新职位或者是任职资格层级所在职等薪值区间的，暂不做晋升调整，等到集体调薪之日按照薪值区间的定义要求，根据绩效和能力进行相应调薪。

（2）降职

降职必须是预计降职变动时间在一年以上的，叫正式降职，如果企业的高层为了打击某一个部门经理，临时的打击一下，可能是半年计划，打击他一下给他做一个降级，这时候的薪资往往不做调整。

超过一年的，原基本工资在新职位区间之内的保持不变，如果是降职的，原基本工资高出新职位薪值区间的，则降至新职位的薪值区间的上限，就给他调薪调到上限，按照最小的幅度给他进行调整。

（3）平级调动

指的是原有职位与新任职位的职等相同，虽然职等降低但是并不影响降职员工收入。

例如十三等的经理因为工作调动的原因，导致调到十二等的经理职位上去了，不调整工资，薪资标准不变，还是按照十三等执行，因为这是因为工作的需要，而不是因为降职。

如果说是因为平级调动的原因，而导致个人的职等提高呢？

比如十二等的经理因为工作调动到十三等，其工资标准按照新的标准执行，按照十三等来执行。

（4）特殊调薪

指的是市场突变，由总经理批准的，员工有重大贡献的，给企业带来巨大经济效益和社会效益的，有可能领导要给他调薪的，还有某关键员工处于护角的需要，需要给他进行调薪的。

还有一种是职位的市场供求发生重大变化，企业要预见处于护角需要的，要特殊调薪。

（5）年度调薪

指的是员工的绩效调薪。

平级调动、降职、年度调整员工的工资用什么方法执行呢？

采取爬格子的方式。

比如我们按照几种要素来确定员工在带宽中的位置，比如根据他的学历、工龄、根据他的能力素质模型评估的胜任力、或者是根据他的业绩、根据他的工作量，这个要素并不是随意选择的，也就是说所有这些确定员工年度调整的方式，应当是基于内部沟通的。

不同的企业所考虑的要素往往是不一样的。

这个指的是什么意思呢？

假设根据绩效等级标准评估，如果某员工年度的绩效等级在A等，对应的是加一级。

假设原来的薪值区间是在下四分位，加一级就是应该移动到中下四分位，但同时还要考虑到工作量，假设工作量是不饱和的，那么又降了一级。

胜任力如果是优秀的，再升一级，就是按照每一个要素来进行爬格子的方式，是一种操作方法。

四.薪酬管理制度之薪资的计算与支付

企业的薪酬管理制度的第六个部分薪资的计算与支付指在整个操作的过程当中，比如发放工资的时间，包括计算计薪时间，或者员工辞职没有达到满月，怎么样去计算这些工资的标准。

每个企业操作的内容都是差不多的，这些都要在这个制度当中做出一些相应的规定。

企业的薪酬管理制度的第七个部分绩效工资跟绩效考核之间的接口就是绩效工资怎么进行发放。

我们在做薪酬体系的时候，有一个叫标准工资，假设我是某一个分、子公司的总经理这么一个职位，企业给我的标准年薪是50万，其中规定，根据我的职位等级的薪资架构是这样设定的：

50%就是25万是固定收入，比如岗位技能工资，还有25万是标准的绩效奖金。

企业的高层董事会对我的考核，对我的考核是年度考核，我的考核等级分了三个等级区间：

A等、B等、C等，A等规定的绩效分数是80分以上，C等是60分以下，这个叫层差法，来确定最后我的绩效等级。

同时在绩效管理制度里面有一个规定，如果我的绩效等级处于A等的话，奖金调整系数会到达到120%，B等是100%，C等是50%，C等规定了两个区间：

40分到60分的50%，40分以下的0%。

假设我在2008年度的考核分数得了85分，业绩非常优秀，在A等，按照这个等级，我的奖金调整系数是120%，那么根据标准工资的要求的话，奖金可能会拿到30万。

很多企业会做功效挂勾，按照利润来进行操作。

比如分公司是按整体利润或者销售收入来评估的，根据利润有一个具体的比率，假设利润达到5000万以上可以做120的变更，如果利润达到了3000万到5000万，是100%，3000万以下是80%，这个时候就有个奖金包的概念，假设利润今年完成的不好，只完成了80%，奖金包是怎么计算的呢？

是25万乘以80%，是按照利润功效挂钩所计提的，再乘以120%得出个人在年度的绩效奖金。

不同的处理方式结果有所不同，所以任何一个薪酬操作的方式跟绩效的挂钩，取决于内部的沟通。

整个的薪酬管理制度实际上是对于福利和津贴的相关的规定，可以在这个制度里面颁布一些福利操作的细节，可以设计补充的操作方案。

尤其是对一些特殊岗位，比如一些生产第一线的基层员工，福利项目确定过以后，就是实施细则了。

包括薪酬总额的产生，年度的薪酬总额如何进行控制，员工在带宽中位置的这种数量，这些都是在公司的薪酬管理制度里面所要重点勾勒的内容。

企业的薪酬管理制度的第八个部分就是对于制度的一些规定，比如说对于本管理制度所未规定的事项，由人力资源部依照其他管理制度执行，需要的可及时编制新规定。

其他的旧的制度如果跟本制度发生矛盾的话，应该是以本制度为准。

包括薪酬管理制度实施的时间、生效的时间，都可以在薪酬管理的制度里面进行详细的规定。

自检6-1

薪酬设计一般有哪七个步骤？

自检6-2

薪资管理制度的组成部分一般包括哪些内容？