企业战略管理案例之二.docx
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企业战略管理案例之二
企业战略管理案例之二：
秦池模式透析
点评秦池的成败得失已成为舆论界和营销界的一种时尚。
以大手笔的广告投入为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，随后进入动荡的盘整期，进而在市场经济的大海中了无声息。
想当初，首夺标王的壮举，曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。
秦池模式毫无疑问存在着许多问题，但这些问题并不仅仅属于秦池。
中国改革开放20年来许多市场现象与明星企业的浮沉表明，秦池的问题在成千上万或大或小的企业中也不同程度地存在着。
因此，对秦池模式需要的是理性地思考、深刻地总结。
任何冷嘲热讽，落井下石都无异于以五十步笑百步。
温故可知新。
对于同样处于顺境或逆境中的中小企业来说，通过秦池模式的成败来反省自身的经营行为尤为重要。
（一）秦池集团简史
秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。
至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
1992年，秦池酒厂亏损额已达几百万元，濒临倒闭。
当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。
1993年秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。
1994年，进入整个东北市场。
1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。
1995年年底，组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5,600多人。
（二）首夺标王
1995年，中国已有酿酒企业37,000家，年产白酒约700万吨。
随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。
在与历史悠久，品牌牢固的大型酿酒企业的竞争中，实力弱小的秦池酒厂很可能被市场吞噬。
为了生存和发展，秦池必须在大战来临前找到一条能使品牌知名度迅速提高、企业规模迅速扩大的途径。
在反复权衡之后，秦池人选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道：
争夺1996年CCTV广告标王。
根据测算，1996年标王的额度在6,500万元左右，相当于秦池集团1995年全部利税的两倍。
这意味着秦池如果达不到预期目的，将遭受灭顶之灾。
1995年11月8日，秦池以6,666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。
勇夺标王，是秦池迈出的决定性一步。
这一步，给秦池带来难以估量的影响：
夺标，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强；使秦池在白酒如林的中国战场上一夜之间鹤立鸡群；进而，在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏观格局。
大风险为秦池带来大发展，秦池人形象地将广告支出与销售收入比喻为：
“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪”。
1996年，秦池销售额增长500%，利税增长600%。
秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃成为全国闻名的大企业，如表1。
表1秦池酒厂销售额及利税变化（1995-1998）单位：
千万元
年份
销售额
利税
1995
18
3
1996
95
22
1997
65
16
1998（1-4月）
－5（同期）
—
目前，营销界有一种观点，即批判秦池所走的是数量营销，而非质量营销之路，将秦池的高强度广告策略比作空有激情却缺乏科学性的“农民起义”。
这种理论未免太过理想主义。
秦池作为一个小酒厂，面临的首要问题是如何在激烈的竞争中生存。
知名度、技术本不如老牌名酒，如果再把有限的资金用于技术改造，结构调整，那么秦池连生存也无法保证。
目前，有数千家采用传统“固态发酵”工艺的小酒厂正在破产的边缘苦苦挣扎，这正是它们没有有效地解决基本生存与企业发展的整合问题的关键所在。
白酒是一种最终消费品，它的使用效果在很大程度上取决于消费者的心理感受，因而无法明确界定。
白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。
因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。
（三）二夺标王
在经历了1996年的辉煌之后，秦池人面临着两种选择：
一是继续争夺标王。
据测算，1997年的CCTV标王额为3亿元左右。
这意味着秦池将又一次置身于更大的风险中。
二是将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。
但由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。
首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王会引起市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。
王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。
1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价卫冕标王。
秦池人将此举解释为：
秦池每天给中央电视台送去一辆奔驰，秦池则每天往企业里开进一辆加长林肯。
但很快秦池人就发现，奔驰开出去了，但林肯却没有开进来，甚至连奥迪也不常开进了。
二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：
秦池准备如何消化巨额广告成本？
秦池到底有多大的生产能力？
广告费会不会转嫁到消费者身上？
敢上九天揽月的秦池显然轻视了新闻媒体的作用，而这恰恰是秦池兵败九七的主要原因之一。
为了消化3.2亿元的广告开支，秦池1997年至少要实现15亿元的销售收入，这大约需要生产6.5万吨秦池酒，而这些酒需要4万多吨原酒来勾兑。
但秦池每年的固态发酵生产能力仅为3,000吨。
因此，秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。
和传统的固态发酵相比，勾兑法是一种较为先进的工艺，它不仅不影响酒的质量，而且具有出酒快、产量大、粮耗低、产品工艺指标易于控制等优点。
早在80年代，为了解决白酒生产耗粮过大的问题，白酒行业就已经开始推广“液体发酵”，即用少量经传统酿造法酿制的“固态酒”加入食用酒精勾兑。
几个着名的鲁酒品牌，如孔府家酒、孔府宴等也都普遍采用了勾兑的工艺。
但遗憾的是，秦池人到今天都没有向消费者解释清楚什么是勾兑！
以至于报端时常有“秦池把别人的酒拉回家包装包装就往外卖”等对秦池不利的文字。
1997年初，某报编发了一组三篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。
这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。
由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。
秦池的市场形势开始全面恶化。
1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，实现利税下降了6,000万元。
1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5,000万元。
1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，如表2。
表2秦池两夺标王的经济效益比较（单位：
千万元）
投入广告费
销售收入
利税
首夺标王
6.66
95
22
二夺标王
32
65
16
曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。
讨论题：
1．什么是秦池模式？
2．秦池失败的原因是什么？
企业战略管理案例之三：
澳的利中原突围
本文作者周攀峰、王福生的话
他只是一个仅有初中文化的地地道道的农民，脸上堆满的是朴实而又憨厚的笑容，短短4年，成功突破自身知识局限和思维定式，居然创出一个葡萄糖饮料新产业。
在健力宝、旭日升等国产饮品风光已逝的时候，谁也没有指望他能带领中国饮料业冲出重围，然而他用事实赢得了世人的惊叹。
当“千万不要相信河南人”这句口号传遍大江南北的时候，这位河南人在信用的谷底正直而艰难地前行。
一个年销售额近10亿元企业的老板，还吃住在厂里、数年没有回过一次家，没有一个休息日。
他说：
“我没别的能耐，我就是比别人勤奋。
”
陈松富是一个拙朴的年轻人，就像黄土塬上一块沉默的土坯。
他用他特有的方式——用他的“澳的利”饮料沟通着经销商和消费者，沟通着你我他。
这位河南漯河昌达公司的董事长只有初中文化，从小落下的“病根”——一翻开书就头疼，却给了他天然单纯的心态。
中国的饮料业是强势洋品牌扎堆的地方但是，他就凭着这股子单纯劲，从无到有，硬生生地杀出一条血路来，5年时间成就了一个10亿元级的企业。
陈松富的成功，在传统经济时代已可称得上是一个奇迹，而在新经济时代则更称得上是奇迹中的奇迹。
他几乎没有什么艰深的理论基础，他成功的所有要素都源于市场。
“我天生就是商人”
成功是一种天分和知识，一种精神和气质的结合体，而不纯粹是资本、文凭和权柄。
向往财富是人性本能，把向往变成事实却不是人人都有的本领，有目不识丁而富甲天下者，也有学富五车而终身潦倒者。
陈松富有经商的天分，他在8岁时就完成了自己的第一次经商历程。
与大多数生于贫穷、奋而致富的企业家不同，陈松富出生在河南漯河郾城一个殷实的农村家庭。
父亲在供销社上班，陈松富每天都能吃到猪肉和饼干，这在20世纪60年代末70年代初是非常不简单的事了。
要以学习成功的优劣为标准的话，陈松富不算是一个好孩子。
翻开课本他就打瞌睡，下了课就精神焕发。
他总是喜欢跑到父亲的柜台前，看着父亲收钱卖货，这成了他孩时最大的乐趣，最原始的经商兴趣也由此积淀下来。
1976年，省里号召农户大力发展养殖业。
陈松富就把平时积攒下来的零花钱买了一对长毛兔，放学之后就去割草喂它们。
等兔毛长长，就剪下来自己送到城里收购站去卖。
由于他的精心饲养，小兔顺利繁衍到30多只，陈松富卖的毛也一次比一次多。
一年下来，他的小金库慢慢充实起来，不用再向父母要零用钱不说，还买了全村第一只17钻的钻石牌手表。
他用手帕把表包着戴在手腕上，看时间的时候就打开手帕瞧瞧，心里总是甜滋滋的。
他更坚定地认识到，经商有无穷的乐趣。
那一年，陈松富只有8岁。
初中毕业，陈松富死活不愿再读书了，如释重负的他开始一门心思琢磨着怎么赚钱。
他从邻村一家生产鞭炮的亲戚那儿赊了100多斤鞭炮，“偷”了父亲的自行车，骑到100多公里外的平顶山市去卖。
他就在路边把自行车支起来当货架，扯起嗓门大声吆喝着卖，还点燃一串鞭炮，以吸引大家的注意。
卖了两天，进的货都卖出去了，一算账，赚了3元7毛5分钱。
在回程的路上，自行车脚蹬坏了，拿去修要1块多钱，陈松富攥着已经汗渍渍的那几块赚来的钱，终于没舍得花。
这时，他遇到一辆往漯河拉煤的“大东风”，请司机顺带捎一程，司机却坚持要他买1.2元一包的大前门香烟，陈松富还是没答应。
父亲看着半夜归来疲惫不堪的儿子，军用靴都磨穿了底，脚上血泡累累，心疼不已。
而陈松富却乐呵呵的，甭管有多少，这毕竟是他出校门后赚来的第一笔钱，也就他懂得了经商中成本的概念。
除此之外，他还暗暗发誓，有了钱一定要买一辆比东风还大的车。
“什么新鲜我就做什么”
基于物以类聚的法则，成功招徕成功，失败招徕失败。
在当时，除了一股韧劲和自己对市场的领悟，陈松富几乎一无所长。
虽然他还不知道自己最终将走向何处，但他总能找到财路。
1981年，陈松富顶替父亲成了市烟草公司的一名正式员工，所有的工作只是每年六、七、八三个月去乡下收烟叶，其余的时间非常清闲，这给了他更多的想象空间。
先后也做过一些说不清道不明的生意，从贩卖进口烟（当时国家还没实施烟草专卖制度），到倒卖被海关罚没后处理的进口轿车，逐渐有了一些积累。
河南的烟叶全国闻名，许多烟厂的原料都来自河南。
另外，河南也是产煤大省，每年有数以十万吨计的煤运往江西、安徽等地，运输一向吃紧。
于是陈松富买了一辆二手东风车跑运输。
当时烟草公司经常有货要运到厦门，跑一趟车可净赚一万多元，陈松富熟门熟路，很容易地接了下来。
风里来雨里去逐渐发展成一个拥有5辆大卡车的车队。
1987年，他索性停薪留职，创办了一家运输公司。
多少次遇险已经记不清了：
有一年的年三十晚上，大雪纷飞，陈松富从平顶山拉一车煤到江西瑞金，途中刹车失灵，险些坠入悬崖，只得把车往山壁上撞才停了下来。
荒郊野岭的，寥无人烟，凭着人性求生的本能，他不停地朝着瑞金城的方向跑去，一步三回头，又生怕车被人抢了去，紧张和恐惧充满了全部神经。
跑了100多里山路，终于找到瑞金城边的一家汽车修理店。
这里陈松富才觉得脚底一阵钻心的剧痛，双脚泡在血水里，袜子粘在肉上，扯都扯不下来……
运输业为陈松富带来了滚滚财源，很多人也来分一杯羹，跑起了运输，货源开始有些紧张。
陈松富当机立断，将车转让出去，转而承包了交警队的汽车修理厂，原来的死对头都成了他的老主顾。
陈松富就是这样：
挖井的人多了，就去卖铁锹；过河的人多了，就去造木船，在实力弱小的时候，尽可能地规避竞争风险，提高成功系数。
1990年，当地房地产业开始热起来，陈松富又将汽车修理厂转包出去，办起了预制板厂。
当这个市场日渐饱和的时候，他又抽身而退，办起了当地第一家川菜馆，当川菜馆渐渐多起来的时候，他又卖掉了川菜馆，去寻找新的商机。
从做瓶子到做饮料
命运经常会同人们开一些不大不小的玩笑：
种下西瓜，却结出了芝麻；种下芝麻，一转眼却长出了西瓜。
于是，弱者会慨叹命运的无常，指责社会的不公，但对强者来说，他们要做的永远只有一件事：
扼住命运的咽喉，逼他交出打开成功之门的钥匙。
对陈松富而言，书本上的知识是无福消受的，他的喜好是到市场上去转悠。
在长期的经商过程中，陈松富形成了一个朴素的逻辑：
南方的今天，就是内地的明天。
1993年，陈松富专程去了一趟广州，发现市面上流行塑料瓶装饮料，那时在河南还没有。
没有什么可行性分析报告，也谈不上论证，仅仅凭着直觉，回到漯河，陈松富便拿出多年来的200多万积蓄，投资搞起了当地第一家塑料饮料瓶厂。
工厂办起来，河南、山东甚至广州的很多饮料企业都来进货，一时间生意十分红火。
但好景不长，1994年下半年以后，美国、日本等国家经济不景气，生产塑料瓶的主要原料进口价格由每吨7000元猛涨到2万元，成品价格也跟着往上翻，很多饮料厂家承受不起，都退回去转用玻璃瓶了，陈松富的塑料瓶开始大量积压，账上的资金立即紧张起来。
望着仓库里堆积如山的瓶子，陈松富一下子成了急流中的无舵船，不知道到底该何去何从。
产品卖不出去，职工的工资还得发，账上的钱只见出去不见进来，陈松富忍不住问自己：
难道这一次真的过不去了？
一个人在危难的时候，只要不放弃，往往会发现解决问题的办法其实就在离自己不远的地方。
一向不喜欢按牌理出牌的陈松富忽然想到，为什么不向上游企业发展，自己做饮料？
这样既消化了库存的塑料瓶，盘活了现有生产设备；饮料的利润又改善了瓶子无利的局面，堤内损失堤外补。
没有技术、品牌、设备，他就从最初级的勾兑饮料做起。
陈松富从浙江购回浓缩果浆，加以勾兑。
新的产品由于价格低廉，最初倒还有些销量，但这种低档饮料没有丝毫的抗风险能力，它在挤占一批杂牌老饮料市场没多久，又被新的杂牌挤出来，市场的需求量得不到保证。
要想树立自己的品牌，光商标注册就需要一年时间，还有大笔的宣传费用，这些都是陈松富负担不起的。
于是，他又想了一条捷径：
以每年支付5000元使用费的方式买下了广东一家濒临倒闭的饮料企业“仙松”品牌的使用权，解决了品牌问题；至于市场，他把眼光投向了北京和郑州周边的一些区县，那里大品牌影响力不深，容易进入。
刚开始的时候，消费者以为是广东来的产品，价格也便宜，都愿意购买。
后来慢慢发现竟然是河南产的，就坚决不买了。
更致命的是，由于保鲜工艺不过关，产品不到一个月就变质了，大量的货退了回来，企业濒临绝境。
必须得搞点新东西出来，陈松富心里想着。
也没别的办法，只有再到市场上转悠去吧。
发现澳的利
如果说陈松富前面的成功多少有一些投机和偶然的成分的话，澳的利的研制无疑是一次深思熟虑后的结果，是一次深思熟虑后的慎重决策。
中国有成千上万的知识分子，有众多的饮料厂家，但只有陈松富做出了葡萄糖饮料，这不能不说是一个颇具讽刺意味的事实。
这位“知识贫民”用自己的亲身经历再次验证了那个关于市场生存的法则：
存在的就是合理的。
陈松富又去了一趟广州，这次他带回来大大小小瓶瓶罐罐数十种国内外饮料，逐一品尝它们的口味，从中拣出口感好的几种。
不是说偷一个人的主意是剽窃，偷很多人的主意是研究吗？
陈松富正是在找这种研究的感觉。
他还在广州偶然听说，日本有一种饮料，喝了之后能迅速补充体力，当时国内还没有这种功能型饮品。
他就想，如果能够研制出一种既能补充体力、口感又好、老百姓又消费得起的饮料，一定有很大的市场。
经过专家化验，这种饮料含有氨基酸等等微量元素成分，原料价格很高，如果在河南生产，一小瓶饮料的成本价就在5-8元以上，这是普通中国消费者难以接受的。
是否能找到一种价格低廉的原料替代品？
陈松富破天荒买来一大堆关于饮料方面的书，让妻子念给他听，但总也找不到良方。
疲劳过度加精神压力使陈松富病倒了。
在医院里，医生给他输葡萄糖，他问这是管什么用的？
医生说是补充营养和体力用的。
他腾地从病床上跳起来，大叫着“有了，有了”，拔下输液管就往外冲。
医生不解：
这人怎么了？
妻子笑着说：
他有病。
陈松富跑到商场里买了几袋葡萄糖粉，迫不及待地用矿泉水进行勾兑，一尝，没有味道，一点都不好喝。
没有多少文化的他一边学习，一边实验，遇到不懂的地方，就向别人请教。
在实验的过程中，他了解到，葡萄糖是一种单糖，能够被人体直接吸收，而人们平时食用的糖是多糖，必须分解成单糖才能吸收。
而且，葡萄糖粉的价格也不贵，加入其它成本，老百姓也能够接受。
这让陈松富有了发现新大陆般的兴奋，他感到：
成功离自己越来越近了。
那段时间，陈松富的家里摆满了装着上百种果汁的盆盆罐罐，他让妻子参照书上的勾兑法，把不同的果汁和葡萄糖液按不同的比例混合，他亲自一一品尝。
摇头，再混合，再摇头，再混合。
肚子喝得胀疼，交换岗位，不行，再交换。
有一天，当一种混合了十多种果味的液体让陈松富眉头舒展的时候，那是它了。
随后，省食品研究所的研究人员为他解决了保鲜工艺上的难题。
经过无数次失败之后，一种全新的饮品——葡萄糖果味饮料终于研制成功！
这是1997年4月12日，是一个让陈松富泪流满面的幸福日子。
饮料出来了，取名字成了大问题。
一天晚上，妻子看电视时听到一句英语“allright”，汉语谐音是“奥的利”，觉得不错。
陈松富说，做饮料怎能没有名呢？
就叫“澳的利”。
澳的利刚刚研制成功，而此时陈松事身上只剩下不到200元。
无奈之下，爱车如命的陈松富只好忍痛将自己最喜欢的丰田车以20万的价格抵给了典当行，钱用来购买原材料和给员工发工资。
鉴于河南人不用本地货的特点，只有开拓全国市场。
没有市场网络、品牌没有知名度、也没有广告支撑，陈松富先抓住武汉汉正街、义乌小商品市场和长沙滨江大道等几个辐射面广的超大型批发市场，亲自带人到这些市场上门推销，请批发商一个一个品尝，请求把货留在这里，卖完了，再给钱。
大家被这位一脸真诚的河南汉子感动了，答应留一些货看看市场的反应。
货铺出去了，但没过多久，又潮水般退了回来。
一调查，才发现是产品外包装的问题。
当时由于资金紧，饮料的外包装用的是黄色牛皮纸，让人感觉档次很低，有点像三无产品，消费者不愿意买。
没有钱请广告公司做设计，陈松富的牛劲上来了：
“大不了自己做”他买来各种各样的饮料，反复比较它们的包装，再结合澳的利的特点，三天三夜不眠不休，终于“折腾”出了一套自己满意的方案。
由于定位独特，澳的利迅速得到大众的认可。
两个月后，山东、湖北等地市场销售有了起色，各地批发商们也开始主动向陈松富要货。
到年底一结算，短短半年时间，在没有任何广告投入的情况下，澳的利竟然销出12万箱，销售额超过500万元。
洋相与洋气
广告客户一向被称为传媒的“衣食父母”，谁能想到怀揣着480万元支票的陈松富去打广告还出了一连串的洋相？
谁又能想到广告能让澳的利一夜成名天下知，4年时间销售额飙升到6亿多元？
澳的利初尝胜果，陈松富更是豪情万丈，决定乘胜追击，放手一搏。
当时的中国饮料市场，两乐五分天下有其四，国产品牌节节败退，龟缩在一个狭窄的区域里相互纠缠，大量的广告轰炸已经把洋可乐塑造成年轻、高贵而时尚的代名词。
不树立自己的强势品牌，就只有死路一条。
陈松富决定用大量广告推出澳的利的国货精品形象。
他用固定资产作抵押，向银行贷了480万元，往兜里一揣，和妻子去北京。
到了中央电视台门口，警卫看他们穿得土里土气的，不让进。
陈松富急得满头大汗，说咱是来做广告的，警卫说做广告也不行，得先和广告部联系。
陈松富借电视台门口的公用电话打给广告部，接电话的人问准备投哪个频道。
他说不知道，就喜欢经常放电影那个。
对方说6套的广告让广告公司代理了，你得找他们去。
好不容易找到广告公司，出来一个业务员接待他们。
陈松富恼了，咱这是血汗钱，一定得找总经理面谈，一定要给个最低的价格。
总经理避而不见，他们就在电梯旁边蹲着等，等了两天，终于见到了公司总经理。
谈妥了价格，总经理问他：
“贝塔带呢？
”
陈松富懵了：
“什么贝塔带？
”
“我没有，你们帮忙做做不就完了吗？
”
“广告费不含制作费，得另外加收30万元”
“400多万还不包含，要多少才包含呀？
你蒙谁呀你！
”
“算了，算了，我只收你制作成本，你给我的创意总监说说你的产品主要诉求是什么吧。
”
陈松富又懵了：
“诉求是什么玩意儿？
”
“这样吧，你就说说做这个广告想让消费者了解什么信息吧。
”
“咱的饮料可以快速补充体力，味道好，价格便宜，把这些讲给老百姓就行了。
”
根据陈松富的要求，广告公司拍了一则广告片：
一个疲惫不堪的运动员喝了澳的利，顿时精神抖擞，率先冲过终点，在中央电视台电影频道连续滚动播出3个月，市场的强烈回应把陈松富吓了一大跳，各地纷纷大批量要货，而且是现款现货，把夫妇俩喜得不知所措。
赶紧分工，陈松富回厂里督促连夜生产，妻子到一线去考察经销商。
1998年，成都举行的全国糖酒交易会上，澳的利一举拿下1000万元的订单，更重要的是，诸如昆明市商委下属贸易公司等实力派经销商，对澳的利均青眼有加，纷纷加盟到澳的利的营销体系中来。
在市场拓展上，陈松富仔细分析了国内饮料行业的形势和不同地域的消费习惯，决定采取“农村包围城市”的策略，避开与可口可乐等大品牌的直接竞争，利用当地经销商的现有网络，稳步占领包括县级城市在内的广大农村市场。
这一年，澳的利销售额一举突破1000万元。
在云南、湖北等省份，澳的利甚至一度卖断了货。
幸福的黄手帕
陈松富用北方人特有的坚韧和毅力克服了自身知识结构的缺陷，在一片本来被封得死死的荒原开垦出自己的领地，并逐渐把它发展成水草丰茂的王国。
1999年，由于企业生产能力难以跟上市场的强劲需求，前一时期的超负荷运转让陈松事感到了潜在的危机：
厂房要扩建、设备需要维护更新、人员需要补充，这些都是澳的利亟待突破的瓶劲，于是暂时停掉了中央电视台的广告，开始着手梳理销售渠道，加强终端促销力度。
1999年昆明世博会，澳的利在当地经销商的极力推荐下，成为世博会指定饮品。
当河南省省长李克强到昆明参观考察时，眼看着漫天飞舞的澳的利POP招贴，喝着口感不错的澳的利，便称赞道：
没想到云南有味道这么好的饮料。
陪同的一位昆明市市长却告诉他：
这是地道的河南品牌。
李省长感到格外震惊，回到河南的第二周就带着省、市领导班子到昌达公司观察，对澳的利给予了高度评价，并指示各级政府一定要为企业的发展解决好实际问题。
神奇饮料澳的利再创佳绩，市场版图一扩再扩，到年底5000万元尽入囊中。
陈松富不得不一次又一次地增加生产线，扩大生产规模。
如今，总共占地280亩的四期工程已经动工，届时生产能力将提高到每年35万吨，基本可以满足市场未来5年的需要。
后顾无忧之后，陈松富启动了以“健康、青春、活力”为主旋律的新一轮形象提升工程。
2000年，在中央电视台砸下2000万元广告费，力邀着名歌星解晓东助阵昌达：
一曲“相信我吧”，将澳的利唱进了广大年轻人的心里。
市场一路凯歌高奏，2亿元回
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