企业战略从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距.docx
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企业战略从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距
企业战略-从竞争战略角度来解析格兰仕和沃尔玛的差距
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能躲开格兰仕。
第一，它有明确的战略目标：
以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：
以价格战作为差不多利器，将对手剔除出局；第三，它有明确的企业定位：
全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也能够称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：
第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业操纵能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
因此，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业专门有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。
在海尔的成功模式下大伙儿更多是在讨论治理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大伙儿自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。
没有一个企业能够在没有战略的指引下获得连续进展格兰仕以大规模和
低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期连续吗？
战略确实无用吗？
格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同
•什么缘故过去的成功可能还会成为以后进展的阻碍？
因为企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
•什么缘故沃尔玛的“低价格”只是一种表象？
因为低价格背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这确实是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钞票”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：
回答企业凭什么在以后存在，企业如何真正获得连续竞争优势。
请注意，我那个地点用的是连续竞争优势，而不是比较竞争优势，什么缘故？
因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而连续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的进展过程对这两个词的不同是一个专门好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。
在我看来，格兰仕到目前为止，获得的只是是比较竞争优势，不管是它在生产上获得成本优势的胜利，依旧它在市场上获得领导者地位的胜利，差不多上相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也确实是连续竞争优势核心竞争力的胜利，
而是企业家创新的胜利。
明确这一点关于大多数成功的企业十分重要，因为这能够关心那些所谓功成名就的企业家明白得，过去的成功可能对企业连续的增长，也确实是我们讲的百年老店并没有什么必定的关心，相反可能还会成为阻碍。
道理专门简单，企业家的创新精神与支撑企业连续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的治理层看起来不如此看。
就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛确实是凭价格或低价获得了全球第一。
言下之意确实是，格兰仕什么缘故不能够凭“价格战”成为家电老大？
但沃尔玛确实是凭“低价”战略成为全球老大的吗？
从表面上看，情形的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只只是是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。
1983年，沃尔玛花全年资金预算的1/4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车内也安置了卫星发射机如此高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位专门清晰，确实是那批中低收入的本地居民。
针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还
有归宿感和忠诚感：
1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，那个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛差不多上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，****姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发觉差不多的演化过程大致是：
1910〜1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920〜1930年间强调科学治理；1930〜1940年间是所谓的人际关系治理；1940〜1950年间强调组织功能结构；1950〜1960年间强调战略规划；1960〜1970年间强调经济推测；1970〜1980年间强调市场战略和组织设计。
而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源治理、学习型组织与知识治理等。
因此，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股打算、它的知识治理一定差不多上国际水准。
因此我讲沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。
沃尔玛之因此能够连续增长并成为500强的老大全然缘故在于它所有的竞争战略差不
多上基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕有没有战略：
从核心竞争力动身的质疑
•核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或能够继承的资产，是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。
•“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判定，因为这种判定不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功看起来确实是在一种理论下指导获得的，这确实是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”一一将对方的生产线搬过来，OEM的同时做自己的产品。
例如A品牌的生产线搬过来，就生产A;B生产线搬过来，就生产E;余外出来的生产时刻就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。
在法国，一周生产时刻可能只有24小时，而在格兰仕那个地点能够按照需要三班倒，能够24小时连续生产。
也确实是讲，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。
据讲格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，确实是依靠这种“拿来主义”
靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为那个行业竖起了一道价格门槛：
如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做只是格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使许多竞争对手退出了竞争，使专门多想进入的企业望而却步。
这确实是格兰仕的核心竞争力吗？
我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。
不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”明显不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得连续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
1核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2.核心竞争力是人的能力不是物或能够继承的资产。
3.核心竞争力是为客户制造价值的能力而不是相比对手的优势。
因此，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所讲的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这明显是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。
既然不是内在能力，那对手就专门容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内坚持比较优势，然而当你不具备这项优势时，你就落后了。
日本公司在这方面是最好的例子。
80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，什么缘故？
因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍旧是：
对创新的新技术和新产品情愿付高价，而对优质然而雷同的产品付低价。
当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必定是满盘皆输。
日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也确实是低成本上获得讲明，全然的缘故正如战略家波特讲的那样：
日本公司没有战略。
格兰仕也像日本公司一样没有战略？
从对日本公司的分析我们能够得出的结论是：
第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大伙儿都输（我专门怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评判：
“降价是对消费者最大的善意。
”不错，电子表差不多上没价了，消费者又获得了什么？
而当卡西欧的G系列运动电子表又将价格抬到100多
美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？
）;如果再沿着低成本
大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失连续增长能力。
不是吗？
格兰仕的市场占有率按它自己的讲法是超过6
0%,绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将显现“规模不经济”（格兰
仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局讲明了什么？
）消费者真会从中获利？
从电子表的例子我有理由不相信。
什么是战略？
没有战略就没有企业连续的竞争优势
•沃尔玛与格兰仕表面上差不多上用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差不：
格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。
•沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的连续优势：
基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
就连续的意义而言，我们几乎能够确信只有基于核心竞争能力之上
的竞争优势才是战略性的优势。
同样也只有基于核心竞争能力基础上扩
张才是战略性的增长才能够支持或支撑连续性的增长。
由此，我们才能明白得，什么缘故沃尔玛的“价格战”能够连续下去？
缘故在于“价格战”本来就不是沃尔玛连续的缘故，沃尔玛连续的缘故在于其核心竞争力——杰出的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培养起自己专门而让对手难于仿照的优势。
例如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对物资的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时刻内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
也许有人会咨询，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？
不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和治理完成的。
什么缘故沃尔玛的库房能够在专门短的时刻内补充商店85%的存货？
什么缘故沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，那个过程平均只需两天？
缘故就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与治理：
第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直截了当向4000家供应商
传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，关心分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级治理人员去制造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过职员持股打算、损耗奖励打算与利润共享打算，鼓舞职员对顾客的要求作出回应。
因此，沃尔玛与格兰仕表面上差不多上用“价格战”在竞争，但在“价
格战”背后是运营机制的差不：
格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。
正如沃尔玛的CEO戴维•格拉斯（DavidGlass）所讲的那样:
我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。
而格兰仕呢？
我在《中国企业家》今年第七期对格兰仕有没有核心竞争能力提出了质疑，它的两位老总在第九期上对我的回应是：
做出绝对的比较竞争优势！
所谓比较竞争优势是与不人比较的优势，是一种外在的优势，外在的优势如何可能绝对？
因此，我认为格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命咨询题却是“没有战略”。
当我听到松下与TCL在家电领域合作的时候，当我在报上读到一批又一批家电厂商安于做“OEM”工厂的时候，我专门想咨询格兰仕一个咨询题：
如果你把所有的制造连同设备那是格兰仕最自豪的优势外包给其他厂家，为你做OEM,那么你如何设计你的进展战略？
而在这一点上，格兰仕仍旧能够向沃尔玛学习专门多“做强、做长的道理”。
要讲价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中（沃尔玛在这一年开设廉价零售业务）没有一家在20年后。
几家大型
的廉价连锁店，如King/s>Korvette/s>MammothMart、W.T.Grant、TwoGuys、Woolco禾口
Zayre，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。
沃尔玛凭什么在如此一个没有多大吸引力，同时猛烈竞争的行业中成为全球首富？
什么缘故只有沃尔玛能够做到天天低价？
什么缘故沃尔玛能够超越它的创始人山姆•沃顿的人格凝聚力而获得连续进展？
如果我们认真分析一下这几十年沃尔玛的进展历程，会发觉关键在于沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。
沃尔玛人力资源政策的基点是：
“如果你想让店里的职员照管好顾客，你就必须确保你要照管好店里的职员。
”活尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。
例如在沃尔玛的早期时期，实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司是专门强硬的，
当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们能够共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过运算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来治理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛差不多成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝
洁公司总收入的10%。
没有战略的竞争：
中国公司什么缘故迷恋价格战？
•价格战只是企业竞争的一种专门表层化的方式，价格本身讲明不了多少咨询题，咨询题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢。
•恶性价格战的全然源头在于大伙儿都朝同一个方向努力，而大伙儿都朝同一个方向努力的缘故是大伙儿都没有战略，中国大部分成功的企业差不多上是只有战术而无战略。
在几乎任何一个领域，我们都能够用“价格战”来描述中国公司之间的竞争。
当有人似明白非明白地讲“降价”是对中国消费者最大的善意，接下来甚至就有人在报纸上公布对厂商们呼吁：
欢迎价格战。
什么缘故中国大部分公司迷恋价格战？
差不多缘故有两点：
第一，中国的产业结构严峻轻型化，大部分企业在低层次上竞争；第二，中国的相当一部分企业老总大部分适应了粗犷的打法，除了价格战这类粗犷的扩张型打法之外，对不的精细化正规战法大多不熟悉。
中国人的生活在这20年间的变化称得上是翻天覆地有专业数据显示
在与人民生活有关的500多种产品中供求平稳的20%供大于求的80%几乎没有什么是供不应求的，这种状况无疑形成了价格战的基础。
在供大于求的时候如何竞争？
价格确实是一种自然的选择，好比是菜场上卖的多而买的少，只好你我比着法降价来吸引顾客。
是不是供过于求就一定发生价格战呢？
饮料市场早就供大于求，娃哈哈与乐百氏之间的价格战一路下来，水从三四元也降到了块把钞票，但可口可乐、百事可乐之间却不见这种价格战。
事实上从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们差不多清晰地看到，价格战只是企业竞争的一种专门表层化的方式，价格本身讲明不了多少咨询题，咨询题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：
当我们在产品（例如沃尔玛按照市场选择商品）、客户（例如沃尔玛定位在中低收入群）、地域（例如沃尔玛从小镇开始建店）、渠道（例如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货）等作出选择时，事实上等于在讲，因为有选择，你就能够把你的精力集中在某些点上，从而做得比不人强。
全球商业应用软件的领导者、SAP的副主席哈索•普拉特纳如此指出：
“我对我们是否超过竞争对手不感爱好。
真正的考查是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来吗？
”如此一来咨询题就专门清晰了，你既能够像沃尔玛一样选择价格战，也能够像SAP—样选择顾客价值，因为你选择的是你自己的目标，你是和自己满足特定消费市场的能力在竞争，而不人选择他们自己的目标，是在与他自己满足它特定消费市场的能力在竞争。
一旦每家公司的价格都有自己特定的含义，因此也就没有了恶性的价格竞争，恶性价格战的全然源头在于大伙儿都朝同一个方向努力。
如果我们对此还有疑咨询的话，那么我们能够对比一下海尔和联想的成功与逆境。
当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。
同样，联想将IEM、HP等运算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择，以及分销增值系统的治理能力。
战略和能力的匹配，获得的是“不战而屈人之兵”的成效。
而目前海尔和联想面临的逆境，也要紧是战略性的：
海尔的服务战略在对手纷纷的仿效下近于失效，而联想的“运算机消费化”战略与分销能力也在DELL的入侵下难以为继。
那个时候海尔和联想选择什么？
如果我们能够回答那个咨询题，我们也就真正明白得了价格战会导致什么，也会明白得如何幸免价格战。
应当记住一个差不多的道理，当你和其它企业竞争时，事实上是企业围绕客户在“价值制造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（不管是质量依旧价格）的竞争，在那个时候，真正起作用的确实是战略而不
是战术。
因此，打不打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进入战略性的摸索。
什么是战略摸索？
在我看来所谓的战略摸索无非要回答一个差不多的咨询题：
如果你设想失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，你能够找到并拥有下一个“武器”来连续获得竞争优势，那么，你的公司确实是有战略的，否则，就只是有战术而无战略。
试想一下，如果格兰仕的老总一定要认为“规模”确实是格兰仕永久的“核武器”，格兰仕下一步的战略如何做？
而如果你目前依靠的最重要的资源没有了，你是否需要战略？
在战略的意义上，企业就像你手中握住的小鸟，是死是活全在于你对它的以后的判定与选择。
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确保预算工作的顺利进行，使预算治理工作取得预期的成效，我国企业必须树立实施预算治理工作的新理念。
1、确立“以企业战略为基础实施预算治理”的新理念，使日常的预算治理成为企业实现长期进展战略的基石。
预算治理是对打算的数字化反映，是落实企业进展战略的有效手段。
因此，企业在实施预算治理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期进展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，幸免预算工作的盲目性。
2、确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。
企业总预算的基础是销售预算，只有估量的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直截了当材料预算、直截了当人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。
销售预算又是由估量的销售额和销售单价决定的，可见整个企业预算体系的基础是对市场情形的推测与分析。
而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算钢性给预算治理工作带来的风险。
总之，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。
3、确立“面向以后和基干活动分解搞预算”的新理念，使预算指标客观公平，易于被企业的职员同意。
企业的活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业以后，的活动则是企业预算数值大小的直截了当决定因素，以企业以后活动的推测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，使预算治理工作的操纵与鼓舞作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保证企业各项增值活动的顺利实施。
那些基于历史指标值讨价还价制定预算的企业，经常无视企业经营活动和各部门工作量的变化，使预算缺乏客观性，结果不是导致一些部门对预算所得的过多资源的白费，确实是另一些部门由于缺乏预算资金的保证，使应该开展的活动无法得到有效开展。
4、确立“基于企业价值链分析搞预算”的新理念，使预算治理进一步成为和谐企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。
价值链是能够制造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。
如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的紧密配合。
各部门应通力合作努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益力最高准绳来和谐矛盾和安排活动，如此才能确保企业在市场中的竞争力。
制定预算的过程确实是企业各部门之间的利益调整和分享过程。
如果基于价值链分析作预算，那么企业的预算活动就能使部门间的利益较好地得以和谐，有助于企业自身的价值制造，也有利于企业为顾客传递价值活动的顺利完成。
5、确立”恰当的假定是预算的基点"的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，使企业预算的编制和预算治理工作的开展。
预算治理中最令人头痛的咨询题是预算治理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不估量确定一些预算指标之间的关系。
例如，我们在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的以后走向；在确定销售费用时，一样是通过其占销售收入的比重来解决的;在确定利息费用时，又得假定以后的借款余额和利率水平。
可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作无法开展。
6、确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算治理落实到位。
西方有句谚语：
“在治理活动中，如果没有监督与考核，再漂亮的天使都会变成可怕的魔鬼。
”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。
没有考核，预算工作无法执行，预算治理变得毫无意义。
严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，确信成绩，找出咨询题，分析缘故，改进以后的工作，也是为了对职员实施公平的奖惩，以便奖勤罚懒，调动职员的主动性，鼓舞职员共同努力，确保企业战略目标的最终实现。
在企业治理实践中
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