集团解决问题六步法(新版).ppt

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中亚集团解决问题六步法中亚集团解决问题六步法2014年年2月月7日日中亚集团经理人培训课程中亚集团解决问题六步法中亚集团解决问题六步法目录目录团队会议方法团队会议方法解决问题六步法解决问题六步法123团队学习的基本概念团队学习的基本概念解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具4团队学习的基本概念团队学习的基本概念考核评估：

考核评估：

是否创造价值是否创造价值战略执行：

形成竞争力选经理人：

CEO的选拔组建团队：

团队建设制定战略：

行业竞争战略企业使命企业使命企业文化企业文化核心价值观核心价值观对战略进行对战略进行质疑、反思、质疑、反思、调整调整执行战略执行战略核心团队确定核心团队确定目标及行动方目标及行动方案案战略调整、进战略调整、进入新的循环入新的循环CEO组阁组阁五步组合论五步组合论团队学习的基本概念团队学习的基本概念个人学习并不表示团队在学习。

团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。

团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。

团队学习可以将所得到的共识化为团队行动。

彼得彼得.圣吉圣吉学习型组织理论专家学习型组织理论专家要使培训成为集团日常的工作方法，使中亚成为一所大学。

与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。

宁高宁宁高宁中亚集团董事长中亚集团董事长“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。

“群策群力”是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。

杰克杰克.韦尔奇韦尔奇美国通用电气美国通用电气CEOCEO团队建设与团队学习团队建设与团队学习团队学习的基本概念团队学习的基本概念问题问题解决解决教训教训知识知识没解决没解决学习学习什么是学习？

什么是学习？

团队学习的基本概念团队学习的基本概念是否在不断地反思检验组织经验？

是否在不断地反思检验组织经验？

是否在创造新的组织知识？

是否在创造新的组织知识？

组织知识有没有得到大家的共享？

组织知识有没有得到大家的共享？

团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。

Metanoia，metanoicorganization什么是团队学习什么是团队学习团队学习的基本概念团队学习的基本概念组织学习方法：

深度汇谈深度汇谈学习实验室学习实验室群策群力群策群力持续改善持续改善情境规划情境规划行动学习行动学习行动反思行动反思实践社团实践社团“专家专家”图图最佳实践最佳实践私人知识私人知识共享知识共享知识集体认知集体认知私人知识私人知识私人知识私人知识共享知识共享知识共享知识共享知识拓展共享知识空间拓展共享知识空间共享空间共享空间第一项任务第一项任务第二项任务第二项任务美南希.迪克逊NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示组织学习的本质揭示组织学习的本质团队学习的任务团队学习的任务团队学习的基本概念团队学习的基本概念团队学习团队学习改善改善心智模式心智模式系统思考系统思考及方法工具及方法工具自我超越共同愿景向上张力基础执行力是实现战略的保执行力是实现战略的保障。

所谓三分战略七分障。

所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。

的战略也难以实现。

制定战略并对战略不断制定战略并对战略不断进行反思性讨论以及坚进行反思性讨论以及坚持不懈地跟进和落实责持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提与加强团队建设，是提高团队执行力的三个重高团队执行力的三个重要因素。

要因素。

提高团队执行力是经理提高团队执行力是经理人最重要的工作。

经理人最重要的工作。

经理人必须努力营造执行力人必须努力营造执行力文化，让团队保持激情文化，让团队保持激情和行动力。

和行动力。

催化器团队学习与团队执行力团队学习与团队执行力团队学习的基本概念团队学习的基本概念学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业的经济效益明显优于传统企业学习型企业学习型企业前三名前三名等级权力控制型企业前等级权力控制型企业前三名三名比较倍数比较倍数利润之和利润之和（19941997）717.953亿美元20.561亿美元亿美元35倍倍销售销售利润率利润率4.25%0.11%39倍企业效益对比企业效益对比注：

1994年1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。

团队会议的方法团队会议的方法小组长小组长明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。

保证全体参与，充分明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。

保证全体参与，充分发表意见。

促进讨论交流，达成一致。

发表意见。

促进讨论交流，达成一致。

核查员（纠偏员）核查员（纠偏员）协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。

协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。

书记员书记员记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。

记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。

时间控制员时间控制员协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。

协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。

陈述人陈述人做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

由。

团队研讨的角色划分：

团队研讨的角色划分：

团队会议的方法团队会议的方法l发言权力人人平等。

l积极主动贡献观点。

l赞扬队友，鼓励发言。

l不打断别人发言，不进行批评。

l发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。

l准时到会，情绪饱满。

l经常转换团队研讨的角色。

纪律！

纪律！

团队研讨的基本原则团队研讨的基本原则团队会议的方法团队会议的方法团队智慧个人智慧领导职务高的先发言，领导职务高的先发言，限定研讨基调。

限定研讨基调。

轮流发言轮流发言，缺乏互动与交流。

，缺乏互动与交流。

专家优先专家优先，忽视集体智慧。

，忽视集体智慧。

过于关注记录和陈述过于关注记录和陈述，舍本逐末。

，舍本逐末。

个别人长篇大论个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。

，挤占了大量团队研讨时间。

讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。

讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。

核查员对以下行为应及时纠正：

破坏团队研讨的几种情形破坏团队研讨的几种情形解决问题六步法解决问题六步法是什么是什么是什么是什么查找、界定查找、界定问题问题分析问题分析问题的根源的根源产生可能产生可能的解决方的解决方案并选择案并选择计划解决计划解决方案方案执行解决执行解决方案方案评估评估结果结果为什么为什么为什么为什么如何解决如何解决如何解决如何解决制定行动计划制定行动计划制定行动计划制定行动计划实施计划实施计划实施计划实施计划检验效果检验效果检验效果检验效果问题解决问题解决与决策与决策解决问题六步法解决问题六步法解决问题与集体研讨决策的六个步骤解决问题与集体研讨决策的六个步骤第一步第一步：

摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。

：

摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。

第二步第二步：

分析问题，找出问题的真正原因。

：

分析问题，找出问题的真正原因。

第三步第三步：

制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。

：

制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。

第四步第四步：

为选出的方案制定行动计划。

：

为选出的方案制定行动计划。

第五步第五步：

实施计划。

：

实施计划。

第六步第六步：

评估问题是否解决。

：

评估问题是否解决。

是什么是什么是什么是什么为什么为什么为什么为什么如何解决如何解决如何解决如何解决制定计划制定计划制定计划制定计划实施实施实施实施检验效果检验效果检验效果检验效果解决问题六步法解决问题六步法第一步：

查找、界定问题（找主要矛盾）第一步：

查找、界定问题（找主要矛盾）摆现象摆现象1.客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。

2.陈述的语句，如：

3.今年的销售收入比去年下降了60%。

4.3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。

聚焦问题聚焦问题1.对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。

2.对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。

3.找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。

4.写出解决问题的期望陈述。

推荐工具推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。

2.重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。

3.白色思考帽（客观思维）：

用事实和数字来分析、说明、陈述问题。

解决问题六步法解决问题六步法第二步：

分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）第二步：

分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）列原因列原因1.列出造成这个问题可能的原因。

2.剔除显而易见的不相关的原因。

3.找到导致问题的关键原因组。

找主因找主因1.采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。

2.对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。

3.对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。

推荐工具推荐工具1.头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。

2.鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。

3.红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。

解决问题六步法解决问题六步法第三步：

制定解决方案，筛选并确定一个解决方案第三步：

制定解决方案，筛选并确定一个解决方案提方案提方案1.针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性排序，分析什么原因是这个问题的根本解。

2.讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。

定方案定方案1.设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。

2.讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。

3.可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。

推荐工具推荐工具1.头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。

2.决策评估表（筛选最佳方案）。

3.绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。

解决问题六步法解决问题六步法第四步：

为选出的方案制定行动计划。

第四步：

为选出的方案制定行动计划。

制定计划制定计划1.制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。

2.确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。

测试计划测试计划1.对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。

2.进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。

推荐工具推荐工具1.行动计划表、行动计划评估表。

2.绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度）。

解决问题六步法解决问题六步法第五步：

实施计划。

第五步：

实施计划。

执行计划执行计划1.实施计划。

2.采集数据，为评估计划实施情况做准备。

监控实施监控实施1.监控计划进程的关键节点。

2.必要时启动应急计划。

推荐工具推荐工具1.数据采集表、问题调查表、帕累托分析。

2.团队会议（分析计划进展情况）。

3.白色思考帽（客观思维）解决问题六步法解决问题六步法第六步：

评估问题是否得到解决。

第六步：

评估问题是否得到解决。

效果评估效果评估1.将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。

2.确认方案实施之后，是否带来新的问题。

3.如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。

经验推广经验推广1.如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采集到的数据，设为新的工作标准。

2.推广最佳实践经验和新标准。

推荐工具推荐工具1.专家评估、团队会议。

2.问卷调查。

解决问题与集体研讨决策工具解决问题与集体研讨决策工具工具一：

头脑风暴会工具一：

头脑风暴会BrainStorming集思广益，团队智慧叠加集思广益，团队智慧叠加头脑风暴会原则：

头脑风暴会原则：

异想天开，重数量而非质量。

异想天开，重数量而非质量。

鼓励发挥，不许打击，相互激发。

鼓励发挥，不许打击，相互激发。

适用于找问题，想办法，进行创意。

适用于找问题，想办法，进行创意。

开发团队智慧的技术。

开发团队智慧的技术。

能