如何解决一个问题.pptx

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安托学院培训教材之我们致力于信息技术与制造业我们致力于信息技术与制造业的深度融合，为中国制造业的发的深度融合，为中国制造业的发展贡献力量。

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自始至终，安心托付！

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如何解决一个问题王庆富2014年7月版本V1课程目的使学员学习及运用一套有系统的方法进行持续改善，包括订定问题、分析问题根源、选择解决问题方法、订定改善计划、监控改善进度及定期向管理层报告。

此外，这解决问题方法将成为安托在持续改善系统中的共同语言。

2解决问题的基本过程3步骤步骤1锁定问题步骤步骤2分析问题步骤步骤3制定解决方案步骤步骤4选择解决方案步骤步骤5实施解决方案步骤步骤6评估结果与总结下一轮循环.！

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4目录锁定问题1分析问题2制定解决方案3选择解决方案4实施解决方案5评估结果与总结6找出问题什么是问题？

陈述问题发生了什么？

应该发生什么？

这种情况持续多久了？

5什么是问题什么是问题？

l有些事情出错l理想的情况与现时的情况出现差距l问题是一个相对的概念6理想理想现实现实问题宣言77问题:

交通事故多现实的情况是2003年平均每日发生交通事故30宗理想的情况是平均每日发生交通事故不超过5宗差距原则a.根据资料说明情况b.不要列出原因c.不要提出解决办法d.不要列举一般情况8原因解决办法一般情况练习以下各项属于原则的那一项？

1.我们每天都有交通事故发生2.限制路上车辆的数量3.很多司机开车不遵守交通规则4.2003年平均每日交通事故发生率为30宗原则a.根据资料说明情况b.不要列出原因c.不要提出解决办法d.不要列举一般情况9在找出问题前需要掌握的资料经验及意见顾客的意见反映雇员调查质量控制数据生产资料10找出问题什么是问题？

陈述问题发生了什么？

应该发生什么？

这种情况持续多久了？

1112陈述问题清晰陈述要解决的问题清晰陈述要解决的问题-或或要分解和解决的要分解和解决的问题问题好的好的问题陈述问题陈述的特征的特征一个主导问题或严格的假设明确而非空泛有内容（而不仅仅是事实的陈述或无可争论的断言）可操作性专注于决策者的行动需求?

目的目的更好的了解问题13问题陈述举例-OILCO精炼厂尽管有明确的利基市场定位，OILCO仍正面临着低利润的困扰OILCO需要改变它的日益低落的现状吗？

OILCO能够通过改变管理方式来增加盈利吗？

对于OILCO而言，不论是成为快速成长者或是地方性低成本运作者，是否存在通过费用合理化，改进运营或资产/所有权的重组等方法来改善绩效的机会？

或者或者OILCO应该转变为一个地方性低成本运作者，削减费用，重新设计运营体系并重组非核心资产来达到每年增加US$4000万利润的目的。

评价评价陈述事实没有争议性太泛明确，可操作公共图书馆面临着大家抱怨不能提供信息服务的问题。

小例子小例子陈述问题的方式错误的问法正确的问法图书馆有哪些改善会员服务的可能？

是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？

公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题。

图书馆是否应努力改善对会员的服务?

能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？

事实的称述无可争议太空泛具体，行动性强1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间解决问题的时间6.6.所需的准确度所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？

你如何解决互相冲突的问题？

决策者如何判断是否成功地解决了问题？

他/她所关心的是什么？

哪些是你的听众？

哪些是衡量成功的主要变数？

多快需要找出解答？

需要何种准确度？

其他方面：

问题的背景情况问题背景情况的实例-公共图书馆1.1.决策者决策者4.4.成功的标准成功的标准2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素5.5.主要衡量标准主要衡量标准3.3.解决问题的时间安排解决问题的时间安排6.6.所需的准确度所需的准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算侦察兵的故事侦察兵的故事根据不同的根据不同的需求确定量需求确定量化的准确度化的准确度有多少敌人呢？

有多少敌人呢？

报告军长：

报告军长：

天太黑，我无法天太黑，我无法一个一个地去清一个一个地去清点人数点人数19目录锁定问题1分析问题2制定解决方案3选择解决方案4实施解决方案5评估结果与总结6分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法20逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题从一个被粗略界定的复杂问题.到有完整内在联系的一系列相关议题到有完整内在联系的一系列相关议题议题1议题2议题3.议题N逻辑树22为什么使用逻辑树问题-i/假设#1问题-i/假设#2问题-i/假设#3问题-p陈述子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i子问题-i为什么使用逻辑树？

为什么使用逻辑树？

1.为了将一个问题-p分解为多个部分因而：

问题的解决工作可被划分为人的智力可控的部分可安排优先级可将责任分配到个人2.为了保证解决问题的完整性解决所有部分即是解决问题本身各部分之间遵循MECE原则（无遗漏，不重复）3.使团队对解决问题的框架形成共同的认识4.帮助使用组织起来的框架和理论逻辑树（逻辑树（LogicTree）23分解问题-p有多种途径水平特征水平特征垂直特征垂直特征砌砖砌砖获取材料获取材料准备土地准备土地合适的合适的砖砖合适的混凝合适的混凝土土专业工专业工人人好天气好天气按过程展按过程展开开条件条件24演绎法（Deductive）逻辑树举例-OILCO精炼厂对于对于OILCO而言，而言，不论是成为快速不论是成为快速成长者或是地方成长者或是地方性低成本运作者，性低成本运作者，是否存在通过费是否存在通过费用合理化，改进用合理化，改进运营或资产运营或资产/所所有权的重组等方有权的重组等方法来改善绩效的法来改善绩效的机会？

机会？

为什么当前绩效会为什么当前绩效会下滑？

不做改进情下滑？

不做改进情况能好转吗？

况能好转吗？

有其他的改善绩效有其他的改善绩效的增长点吗？

的增长点吗？

在当前的经营范围在当前的经营范围内，有降低成本和内，有降低成本和资本支出的机会吗资本支出的机会吗？

有通过资产有通过资产/产权重产权重组来改善绩效的机组来改善绩效的机会吗？

会吗？

为什么绩效会下滑？

为什么绩效会下滑？

依靠自身会改善吗？

依靠自身会改善吗？

有新的增长点有新的增长点/商业机商业机会吗？

会吗？

OILCO能够抓住他们能够抓住他们吗？

吗？

在费用上？

在费用上？

在运作上？

在运作上？

某些业务对别人来说某些业务对别人来说更有价值吗？

更有价值吗？

产权能够重组吗？

产权能够重组吗？

过去的普遍情况是什么？

过去的普遍情况是什么？

什么导致了下滑？

什么导致了下滑？

美美/亚市场状况会有帮助吗亚市场状况会有帮助吗？

竞争状况如何？

竞争状况如何？

在公司中心？

在公司中心？

在业务单元？

在业务单元？

精炼优化？

精炼优化？

其他业务？

其他业务？

向向Gonwondians出售股份出售股份？

向其他人？

向其他人？

向公众？

向公众？

25逻辑树建议建议建议依靠整个团队，而不是单兵作战遇到阻碍时，在正向（从主干开始）建造的同时尝试逆向（从枝节开始）建造尝试多种问题树并存，经常更新和修改-咨询手册-观点性文章-知识库/客户项目库-外部资源原因原因粗略和翻来覆去的形成假设的过程会激发每个人的创造力，导向更好的结论并且很有趣有时候，从子问题-I向上思考，通过分析并将它们组合会比线性工作更容易不同的树会展示问题新的方面让以前的经验在关键部分的分析和分解上提供好的观点原则：

MECE法则-相互独立，完全穷尽分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法27问题陈述问题陈述问题问题11问题问题22问题问题33经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理方式的关键问题问题44剪掉非关键性问题改进措施对经济效益的影响问题陈述问题陈述甲公司能增加收入吗？

甲公司能增加收入吗？

甲公司能降低成本吗？

甲公司能降低成本吗？

2.增加发行收入增加发行收入4.减少编辑成本减少编辑成本5.减少印刷前的成本减少印刷前的成本3.增加其他收入增加其他收入6.减少印刷、纸张成本减少印刷、纸张成本7.减少分销成本减少分销成本8.减少管理费用和其它费用减少管理费用和其它费用9.合理化改革新的印刷厂合理化改革新的印刷厂1.增加广告收入增加广告收入提高甲公司营业利润的机会1增加广告收入1632增加发行收入1633增加其它收入214减少编辑成本655减少印刷前的成本786a减少印刷成本106b减少纸张成本717减少分销成本608减少管理费用89合理化改革新的印刷厂30总计669项目项目改进措施改进措施对经济效益影响的粗略估计对经济效益影响的粗略估计（百万元）百万元）易易难难低低高高实实施施难难易易程程度度经济效益影响经济效益影响（3年内）年内）126b7546a839优先排序2增加发行收入1631增加广告收入1636b减少纸张成本715减少印刷前的成本784减少编辑成本657减少分销成本608减少管理费用83增加其它收入219合理化改革新的印刷厂306a减少印刷成本10总计669项目项目改进措施改进措施对经济效益影响的粗略估计对经济效益影响的粗略估计（百万元）百万元）优先措施次要措施易易难难低低高高实实施施难难易易程程度度经济效益影响经济效益影响（3年内）年内）126b7546a839容易实施容易实施重要但实施困难重要但实施困难分解问题逻辑树剪去非关键问题选择矩阵原因分析头脑风暴Why-Why图因果图工作流程分析逆向思考法32头脑风暴法规则：

快速思考，轮流发言，暂时没有想法可跳过此轮。

数量重于质量，所有想法都记录下来。

平等与相互尊重。

不对别人的观点进行评价。

在别人的观点上进一步开发新点子。

欢迎各种离奇的想法。

头脑风暴法请讨论：

1、为什么下水道的盖子是圆形的？

2、探险队在沙漠深处发现一个死去的男人，衣不遮体，身边没有任何东西。

他为什么会在那里？

头脑风暴法why-why图:

能够帮助我们找到问题的根本原因。

清楚的写出问题。

问“为什么”并立刻记录所有可能原因。

此时所有可能原因就变成了问题，再继续问“为什么”。

直到你认为已经是根本原因。

Why-Why图（5W）画出一条水平线，箭头指向结果（问题）头脑风暴并记下所有可能的原因把所有可能的原因分成合适的组把主要的原因及其相关因素在水平线两侧排列确认整个图表完整并符合逻辑选出最可能的原因以进一步分析因果图Product产品Promotion促销客户满意度下降Place渠道Processes程序质量问题产品线过于狭窄错误的广告信息产品过时广告力度不够经销商不够承诺感经销商没被激发经销商的利润太高目标的冲突与矛盾客户的投诉没有尽快解决送货太慢产品开发时间太长客户的投诉没有得到满意的解决案例5：

YWY公司问题解决小组鱼骨分析结果将工作按作业流程分解成各具体业务了解每一步骤是怎样执行的逐个检查各阶段的相关因素,如材料,人员,方法等确认错误和瓶颈在那里发生工作流程分析法从结果开始反向推导聚集于离问题最近的两个环节还