建筑行业董事长总经理年度工作报告.docx
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建筑行业董事长总经理年度工作报告
建筑行业董事长、总经理年度工作报告
强化区域建设加快结构转型
提升管理水平提高发展质量
为全面推进公司持续健康和谐发展而努力奋斗
集团公司2066年工作会暨六届二次职工代表大会工作报告
（2066年6月6日）
各位代表、同志们：
现在我向大会作工作报告，请予审议。
第一部分2066年工作回顾
2066年，公司在集团建筑公司的正确领导和支持下，以“稳中求进”为发展主基调，围绕“持续高端房建，推进结构转型，提升运营品质，提高经济效益”的工作思路，激流勇进，砥砺前行，取得了令人鼓舞的成绩。
一、主要经济指标完成情况
1、实现新签合同额66亿元，完成集团建筑公司下达66亿元考核指标的66%；
2、实现主营业务收入66亿元，完成集团建筑公司下达66亿元考核指标的66%，比上年增长了66%；
3、实现净利润66万元，完成集团建筑公司下达66万元考核指标的66%，比上年增长了66%；
4、上缴集团建筑公司投资收益66万元，完成集团建筑公司下达的上缴指标。
二、主要工作业绩
1、坚持高端房建，推进基础设施转型，加强区域建设，经营结构转型取得新跨越高端房建方面：
继续坚持“三大”市场战略，严格执行“七不承接”的底线管理，在向中高端市场转型工作上取得了突出成绩。
一是营销品质持续提升。
全年共计承接项目66个，项目平均单体合同额为66亿元，市场区域集中度为66%。
特别是某某工程（66亿元）、某某工程（66亿元）等一批大项目的承接，标志着公司在高端市场取得进一步突破。
二是超高层项目再添新彩。
在超高层项目上再接再厉，承接了某某工程，超高层项目单体增加到某某个，其中超过200米的项目单体某某个。
三是战略合作进一步深入。
与集团、省等的战略合作进一步深入，公司目前66%左右的工程承建均来自与大业主的合作。
2066年公司被集团授予“优质服务奖”。
基础设施转型方面：
积极落实“六个到位”的工作举措，强力推进基础设施转型工作。
一是全面完成基础设施考核指标。
实现新签合同额66亿元，完成66亿元考核指标的66%；营业额66亿元，完成66亿元考核指标的66%；实现净利润66万元，占净利润总额的66%，完成66万元考核指标的66%。
二是市场开拓有序推进。
积极跟进省合开发项目（66亿元）、快速路（已中标）等工程。
通过基础设施部、某某分公司、分公司积极参与基础设施市场开拓工作，积累了经验，提高了人脉资源，为今后工作建立了良好的市场基础。
三是加强基础设施人才培养。
积极组织人员到集团建筑公司基础设施部进行培训学习，组织参加交通部三类人员培训，66人通过考试并取得相应证书，采取措施鼓励员工考取市政、公路注册执业资格证书。
四是全力推进资质升级。
完成市政资质二级升一级工作，进一步提升了市场准入资格。
区域建设方面：
继续倾力打造某某区域为公司核心区域，重点发展京津冀环渤海经济圈、某某区域、某某省区域，区域经营布局得到进一步优化。
在以某某为核心的经营区域建设上，继续将管理重心向某某区域转移和延伸，加大政策和各类资源支持力度。
分公司全年完成合同额66亿元，占公司总合同额的66%，实现营业收入66亿元，实现利润66万元，上缴公司投资收益66万元。
大体量、有影响的项目承接比例不断加大，品牌优势明显，在高新区核心地带，我们承建的某某工程、某某工程三个高端项目在方圆一公里范围内遥相呼应，形成了一道靓丽的公司施工项目风景线。
在工程公司区域总部2066年度综合考评中，分公司首次跨入公司、地区前三强。
另外，2066年公司注册资本金从66亿元元增加至66亿元人民币，为市场开拓工作打下了良好的基础。
2、突出效益优先，加强现金流量管理，内涵式发展取得新进展一是以净利润、现金流为考核核心指标，明确了毛利率、现金流量管理的底线目标，加大了考核挂钩兑现力度。
二是继续推进“五压缩一提高”工作的六项长效机制，制定并实施了确保完成指标的三项组织保证和九项具体措施，要求各单位真实反映生产经营状况，坚决避免虚报、虚增产值的现象发生。
出台了《公司资金催收清欠管理办法》，积极推动落实各类应收款项的的回收、清理工作。
三是加强总部对工程结算工作的指导监控力度，与分公司签订《工程总包结算目标责任书》，对重点区域进行重点监控。
2066年已完工工程结算率为66%，比上年大幅提高了66个百分点。
四是强化成本管理。
继续推进项目风险抵押目标责任制工作，66个新开工项目签订了风险抵押目标责任书，收缴抵押金66万元。
2066年，通过强有力的措施推动，内涵式发展取得明显成效。
在集团建筑公司房建板块中，公司营业收入位列第三名，净利润位列第二名，在复杂不利的市场环境下，实现净利润率为66%，比上年仍保持增长的态势。
百元收入产值管理费66元，比上年降低了66元。
净现金流、应收帐款、带息负债指标完成情况呈“一高两低”的局面，2066年经营活动产生的现金流量净额为66亿元，占主营业务收入的66%，完成了集团建筑公司下达的66%的考核指标，为集团建筑公司房建板块中最高。
应收款项2066年年末余额为66亿元，超额完成集团建筑公司下达的66亿元考核指标；年末带息负债余额为66万元；应收帐款和带息负债指标完成情况为集团建筑公司房建板块中最低。
3、推进“标化”建设，强化监督管理，运营质量升级取得新业绩
（1）积极推进项目标准化工作。
一是加强组织领导。
成立了标准化考核工作领导小组，成本管理部为牵头部门，相关部门积极参与配合，以集团建筑公司《项目管理标准化考核实施办法》为纲领，全力抓好标准化建设工作；二是加强标准培训。
积极组织人员参加集团建筑公司培训，做好对分公司的培训和项目的内部培训工作，强化了各级管理人员对标准的理解程度、工作意识和执行力度。
三是突出重点，以点带面。
以集团建筑公司确定的考核项目范围为重点，抓好监督检查工作，通过两轮巡检，对被考核的项目进行全面梳理，强化整改提高；同时要求将考核标准逐步推广到所有在施项目，以带动整体项目标准化建设上水平。
在集团建筑公司项目标准化考核中，公司项目标准化工作获得了较好评价，达标率为66%，6个项目平均分在80分以上，某某工程项目得分90.73分，位列集团建筑公司第二名。
（2）强化项目履约管理。
某某工程等重点项目顺利推进，受到了业主的好评。
某某工程项目被列为市政府质量安全标杆样板工程，成为在某某市场的一张名片。
（3）加强财务资金管理。
进一步严肃财经纪律，规范融资业务、大额资金支付、资产购置处置等行为；加强银企合作，提高信贷、保函、票据业务对生产经营的支持力度；协调解决某某省地区特殊涉税业务，规避了对企业的不利影响；顺利完成了NC系统转换工作；加强基础管理工作，在总公司财务专项检查中位列全系统第二名。
（4）加强合约管理。
贯彻落实公司《合同管理手册》，加强了招标、投标和合同文本的评审工作，加强了项目投标商务策划和合同谈判的管理环节，从源头上控制项目重大风险，提高了承接项目的质量。
（5）加强监督管理。
加强对公司授权管理、底线管理制度执行情况的专项监察工作；强化效能监察和党务效能监督工作，围绕三重一大、物资采购、劳务分包、合同管理、资金支付等关键环节进行立项监察。
强化各业务系统“监督是本职工作”的大监督理念，形成信息共享和优势互补的协调联动监督局面。
（6）加强法务管理。
进一步完善全面风险管理工作，做好对外各类经济合同、文件的法务评审工作及法律诉讼工作。
积极推进被列入集团建筑公司责任状的10起重大考核案件的处理工作，做好诉讼案件的指导、应诉和调解工作，为公司减免损失为66多万元，取得了较好的预期效果。
4、强化科技创新，突出质量管理，品牌创建取得新成果
一是品牌创建有成效。
公司被市评为“2066-2066年度守合同重信用企业”。
某某工程荣获国家优质工程银质奖，某某工程荣获中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖，某某工程被评为省“用户满意建筑工程”。
另外，荣获地市级优质工程4项。
二是工法专利结硕果。
取得授权专利11项，其中发明专利1项。
获得集团建筑公司三级工法9项，3项工法被推荐参加市级工法的评比，1项工法被推荐参加公司级工法的评选。
三是全面质量管理小组活动成绩突出。
荣获全国工程建设优秀质量管理小组二等奖、集团建筑公司业协会QC成果二等奖、市QC成果一等奖各一项，荣获集团建筑公司QC成果一等奖、三等奖各一项。
四是技术质量管理得到加强。
年初将质量业务从项目管理部划入科技部，成立技术质量部，以推进科技进步和强化过程监督提升质量管理工作，增强了质量和技术管理的联动性。
健全完善施工组织设计、施工方案的审核流程，基本达到了在施项目施工组织设计（方案）审核的全覆盖。
5、强化队伍建设，突出素质提升，人力资源支撑取得新突破
一是加强领导班子建设。
组织领导班子成员赴某某公司进行对标学习，开拓视野，改进提高，进一步提升了班子成员的素质能力。
二是提高人才引进数量和质量。
2066年引进应届毕业生66人，招收2066届毕业生66人，进一步提高了研究生、一本院校和211重点院校学生的引进比重；公司已连续三年招聘毕业生超百人。
三是机关管理人员实行季度述职考核，加强领导和员工之间的工作指导交流，进一步提高了公司机关管理工作绩效。
三是出台了《公司执业（职业）资格管理实施细则》，加大考取执业资格的奖励力度；2066年新增一级建造师3人，二级建造师2人。
四是加强培训工作。
全年组织各类培训共计1200余人次，新办岗位证书159本。
五是青年员工技能培养工作取得实效。
在集团建筑公司专业技术人员技能竞赛中,公司参赛选手取得了一等奖两名、二等奖两名、三等奖三名的优异成绩。
六是进一步提高员工薪酬福利待遇。
7月份，调升了公积金缴费基数，并保持66%的最高缴费比例。
12月份，调整了员工的薪酬标准，平均涨幅66%以上。
6、强化党群建设，突出保障作用，和谐环境建设取得新成效
一是深入开展创先争优活动。
组织全司66名党员签订了“共产党员创先争优承诺书”，作出公开承诺，起到了表率示范作用。
二是党风廉政建设扎实推进。
出台《公司党风廉政建设责任制实施细则》，进一步加强了党风廉政建设和廉洁从业教育工作。
三是加强基层党组织建设。
积极开展定级测评工作，将原分公司党支部升级为党总支部，并新建立了十四个党支部。
四是积极开展保持党的纯洁性教育工作，进一步增强了党员们的党性意识和政治意识。
五是深入推动“五比一创”、四保一创”“三创一争”立功竞赛活动和“某某英才”工程建设。
六是强化企业文化引领，积极开展学习宣贯《某某》活动。
七是抓好企业和谐建设工作。
认真抓好某某号楼房证办理工作；积极开展扶贫帮困送温暖活动；总部和各基层单位相继组织了系列文体活动，进一步加强了团队建设。
同志们！
2066年，公司很好地实现了“稳中求进”发展目标，为什么在复杂的市场环境下，我们依然保持着加速追赶或超越的步伐，这是基于公司自2066年以来，新一届领导班子带领全体员工，鹰击长空求发展，脚踏实地练内功，企业实现了“六个能力”提升：
一是提升了市场竞争能力；二是提升了管控能力；三是提升了队伍素质能力；四是提升了科技创新和品牌创建能力；五是提升了防范风险能力；六是提升了企业凝聚能力。
“六个能力提升”是公司实现“稳”的基础，实现“进”的保证，也是支撑公司未来持续发展的核心动力。
我们取得的这些成绩，是集团建筑公司的正确领导和公司全体员工共同努力的结果，在此，我代表公司向集团建筑公司各级领导、向公司的全体员工们表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！
7、在总结成绩的同时，我们必须清醒地认识到在工作中还存在着一些问题和不足：
（1）管控方面。
局部管理依然粗放，2066年出现了比较严重的质量问题和安全事故，对公司产生很大影响；有的区域施工战线过长，导致管理削弱；另外执行力有待提高。
（2）市场方面。
区域发展不协调，某某市场停滞不前，某某省市场、某某市场出现萎缩。
（3）基础设施转型方面。
基础设施转型在市场、规模、人才方面与发展目标还有很大差距。
（4）资金方面。
受市场环境因素影响，资金压力凸显，影响到了正常的生产经营工作。
（5）人才建设方面。
人才结构上还需进一步优化，整体素质有待提升。
上述问题和不足，我们必须高度重视，采取措施加以解决。
第二部分发展形势任务分析
市场环境形势分析：
一方面2066年国家经济依然处在复杂阶段，房地产调控未见放松迹象，仍将对建筑企业发展保持较大压力。
随着城镇化建设的进程加快，未来与建筑主业相关的材料、人工价格预期呈上涨趋势，将压缩企业的盈利空间。
另一方面，2066年，国家将继续实行积极的财政政策和稳健的货币政策，保持货币信贷总量和社会融资规模平稳适度增长。
城镇化建设进程的加快将继续支撑建筑业景气度保持高位运行。
今年以来，新型城镇化的思路正随着各地年度计划的出炉而渐次落地，各地正开足马力上马城镇化的有关项目。
未来十年，城镇化建设将是经济发展的最大引擎和红利，建筑企业作为城镇化建设的主力军，将呈现勃勃生机的发展局面，成为城镇化建设的受益者。
内部发展形势任务分析：
2066年，集团建筑公司确定了“两个第一、五个前三”的战略目标和“3+2+15”的经营区域布局，并通过对规模的适度控制，实实在在提高企业的发展质量，为实现“两个第一、五个前三”目标创造现实条件。
这一科学决策充分体现了集团建筑公司求真务实的精神和谋求企业长足发展的信心。
我们要深刻领会集团建筑公司发展战略内涵，紧密结合自身实际情况，认真分析，科学谋划公司发展目标和举措，为集团建筑公司实现2066年的发展目标做贡献。
近年来，公司虽然在市场、规模、效益、品牌、管理等方面取得了长足的发展进步，但与做强做优的目标还是任重而道远，特别是规模的高速扩张受到了主客观因素的限制，主要存在着五种矛盾：
一是规模快速扩张与盈利水平和质量提升速度的矛盾；二是规模快速扩张与管理水平和能力提升速度的矛盾；三是规模快速扩张与人才队伍素质能力提升速度的矛盾；四是规模快速扩张与技术实力提升速度的矛盾；五是规模快速扩张与资金支撑提升速度的矛盾。
我们必须正视这些矛盾，加快转变发展方式，做到理性经营。
根据集团建筑公司的战略部署和要求，结合分公司实际情况，2066年公司的发展主题确定为“质量效益”年，即全面提升公司的发展质量和经济效益。
发展策略为：
控规模、调结构、强管理、上水平。
合理控制生产规模，保持规模与效益、速度与质量的平衡，我们要的规模一定是有质量、有效益的规模，是与各资源要素支撑相匹配的规模，是能够掌控的规模。
积极调整区域经营结构，调整项目经营结构，向中高端市场、基础设施领域强势迈进；进一步强化管理，提升标准化、信息化建设水平，提升规范、集约管控能力，切实防范风险，推动精益化管理上台阶。
总之，我们要通过控制规模、调整结构、强化管理三项主题任务工作，提升企业发展质量、经济效益上水平。
第三部分2066年工作部署
2066年工作思路：
贯彻落实总公司、集团建筑公司的战略部署，以提高发展质量为主线，以经济效益为中心，强化区域建设，加快转型发展，合理控制规模，规范管理，创新驱动，提升素质，提升发展质量、经济效益上水平，全面推进公司持续健康和谐发展。
2066年工作奋斗目标：
新签合同额确保完成66亿元，力争完成66亿元，主营业务收入确保完成66亿元，力争实现66亿元；净利润确保完成66万元，力争实现66万元。
（简称22222）围绕上述工作思路和奋斗目标，2066年重点做好六个方面工作：
一、强化区域建设，在提高发展竞争力和影响力方面取得新突破
必须从战略的高度认识和执行集团建筑公司关于“3+2+15”的整体经营区域布局和公司“1+3”的经营区域划分的决定，这是提升集团建筑公司整体经营质量的重要保障和必要前提。
我们必须根据新的战略要求，认真分析当前经营现状，采取有效措施，调整优化区域布局，深耕重点市场，保证经营目标实现。
“1+3”经营区域的划分，一方面公司经营区域的收缩将给经营工作带来巨大的压力和挑战；另一方面对加强公司区域化建设，解决总部市场不强、有的分公司经营区域分散、优势不突出等问题具有重要得推动作用。
另外，根据集团建筑公司对区域实行动态底线管理的要求，即“凡连续两年合同额不足10亿元，营业收入不足5亿元，毛利率不到66%或存在重大履约缺陷，致使集团建筑公司品牌遭受重大影响的单位，必须无条件退出或合并。
”这也对公司区域建设、提升管理方面提出了更高标准。
从2066年情况看，某某省市场合同额66亿元，营业额约66亿元；某某省市场合同额66亿元，营业额66亿元；某某市场合同额66亿元，营业额66亿元；某某省市场合同额66亿元，营业额约66亿元。
毛利率情况是某某分公司66%、某某分公司66%、某某事业部66%、（毛利率为分公司整体毛利率情况，作为参考）。
通过上述数据分析，除了某某省市场外，其它三个市场均距集团建筑公司要求有着不同程度的差距，而且有的指标差距很大，需要有针对性的采取措施加以解决。
保证4个区域达到集团建筑公司的底线要求就是今年在区域建设方面的重点工作和底线目标。
2066年,公司区域经营的发展战略和主要措施是：
1、确立区域经营发展战略和目标。
明确某某省为公司经营核心区域，某某省、某某省为公司的经营重点区域。
2066年区域经营发展目标是：
实现“三个集团建筑公司第一、一个集团建筑公司前三”，即某某省、某某省、某某省市场争取集团建筑公司第一名，某某市场进入集团建筑公司前三名。
公司区域经营要充分为集团建筑公司实现“两个第一、五个前三”的战略目标做出贡献。
2066年4个区域的具体经营目标为：
某某省市场合同额66亿元以上，营业额66亿以上；某某省市场合同额66亿元以上，营业额66亿以上；某某省市场合同额66亿元以上，营业额66亿以上；某某市场合同额66亿元以上，营业额66亿以上；各单位的市场集中度要达到66%以上；各区域项目毛利率底线目标66%，争取达到66%。
2、明确分公司经营区域。
某某事业部分公司经营区域核心为某某省市场，某某分公司经营区域核心为某某省，某某事业部、某某分公司经营区域核心为某某，某某省分公司的经营区域核心为某某省。
公司将严格限制在4个区域范围以外跨区域经营，各单位必须以确定的经营区域核心为主、其它三个区域为辅开展经营活动。
对未按程序申报集团建筑公司批准，有实质性跨区域营销活动和投入的，公司将坚决制止并对相关责任人进行处罚。
3、分公司联动经营。
各分公司在深耕本区域市场的同时，要积极参与到其它3个区域的市场开拓上来，公司将设专项奖励，对分公司在其它市场开拓承接的项目并交由区域内分公司施工的，将给予奖励。
4、总部统筹协调。
总部将加大对4个区域经营的统筹力度，积极协调参与开拓某某省、某某省市场，做好某某省市场营销的牵头工作，并将更多的精力投入到某某市场开发工作上来。
5、加大奖罚力度。
提高“1+3”区域的毛利率、合同额、营业额、市场集中度等指标与分公司主要负责人年薪挂钩兑现的力度。
6、经集团建筑公司审批同意后，对于1+3区域以外的跨区域经营，要从两个方面突破，一方面要依靠传统业主或战略合作业主的项目延伸，另一方面要在有影响力的超大项目、地标性建筑上下功夫，争取集团建筑公司的支持，获得更多跨区域经营的机会。
7、各分公司要统筹做好1+3区域之外跨转的项目施工收尾工作，项目结束后必须撤出。
二、深耕高端市场，在“建城”和基础设施转型方面取得新突破
1、继续坚持“三大”市场策略，占领高端、兼顾中端、放弃低端。
进一步发挥公司在超高层、城市综合体、工业厂房和物流园区等领域的品牌、技术和市场运作方面的竞争优势，在“高”上有突破，在“大”上有成果，在“精”上有作为。
要充分发挥我们在“建城”方面的运作经验和品牌，在更多的大型城市综合体项目上有所突破，成为新型城镇化建设的参与者和受益者。
2、加快推进基础设施转型工作。
2066年，公司基础设施业务的发展目标是：
新签合同额占比、营业收入占比、从业人员占比、利润占比要进入集团建筑公司从事房务的子公司和区域公司前二名。
我们必须加大基础设施市场开拓力度，确保目标实现。
一是继续通过“建城”带动基础设施业务的提升，积极推进工程的实质性运作，将合作协议转化为实实在在的业务份额。
二是紧盯公司参与运作的工程实施进程，争取集团建筑公司更多的扶持，拿到更多的份额；另外还要积极做好参与集团建筑公司某某工程的建设工作。
三是大力提高总部的基础设施市场营销能力和综合协调能力，基础设施部要站在整个公司基础设施市场开拓的高度进行经营和管理；某某分公司须再接再厉，继续保持在基础设施领域开拓的良好态势，确保取得实质成效。
3、进一步规范市场营销秩序，提高营销质量。
严格执行《公司有限公司关于营销底线管理的有关规定》，在投标策划和合同评审时要以此为标准，严格把关。
要坚决杜绝低质量的规模扩张和联营挂靠行为，自2066年起，坚决做到一个联营项目不接，无论是在项目运作的源头，还是生产管理的过程中，如发现联营挂靠行为，将对相关单位党政领导和相关责任人给予包括撤职在内的严肃处理。
4、强化总部营销职能。
将市场营销部更名为市场和客户管理部，并成立市场营销事业部。
市场和客户管理部是公司市场营销业务的归口管理部门，牵头市场营销管理、资质管理、合约管理，做好大客户和战略合作伙伴的开发和维护工作。
市场营销事业部根据划分的经营范围，做好市场开发工作。
要通过市场营销职能的调整，进一步提高总部市场营销能力，打造专业化的营销团队。
5、强化资质管理。
凡公司资质能够满足项目投标的，必须以公司资质承接项目。
三、深化管理提升，在推进降本增效提高发展质量方面取得新突破
深化管理提升，全面提高管理水平，是提升企业市场竞争力和抗风险能力的重要抓手，是提升发展质量和效益，走内涵式发展之路的重要举措。
2066年，我们要把更多精力放在加强管理、不断提升管理的科学化水平上来。
要围绕标准化、集约化、精细化抓管理提升，提高企业运行质量；要围绕降本增效抓管理提升，提高企业经济效益。
1、提升标准化建设水平。
持续深入宣贯落实总公司、集团建筑公司关于标准化管理方面的规定和要求，加大接轨力度，清理修订相关制度，将公司的管理统一到总公司和集团建筑公司的标准化工作要求上来。
持续抓好项目标准化考核工作。
以集团建筑公司《项目标准化考核实施办法》为标准，对所有的在施项目都要按照标准进行考核，切实通过项目标准化考核工作，推动标准化管理的各项制度的落实。
2、提升质安管理水平。
一是落实各级质安工作责任制，抓好质安管理体系建设工作。
二是保证投入。
保证质安人员配备，保证资金、物资、设备投入，保证相关责任人的工作精力到位。
三是加强培训教育，做好质安交底工作。
四是加强对项目的监督检查力度，实行“铁腕”治理，对有质安隐患的单位和项目,坚决进行整改,彻底消灭隐患。
五是强化奖罚工作。
健全完善质安事故奖惩制度，严查严办质安事故责任人。
3、提升项目成本和建造合同管理水平。
成本管理方面，一是加强成本体系建设，提高成本管理人员的专业素质和配置力度。
二是加强成本测算和商务策划工作，有的放矢地指导过程施工。
三是加大成本分析力度，实现项目月成本分析工作的常态化。
四是加大成本检查力度，成本管理部门对各项目的成本情况要做到“心中有数”。
五是全面推进风险抵押目标责任制工作，新开工项目覆盖率达到66%。
建造合同管理方面，一是明确成本管理部为建造合同管理的主管部门，牵头其他相关职能部门做好建造合同管理工作。
二是建立健全管理制度，加强业务培训，规范建造合同管理的基础工作；三是做好建造合同所需资料的收集整理、会计核算、日常管理监测和债权债务管理工作。
4、提升合约管理水平。
全面贯彻落实公司《合同管理手册》，深刻领会公司对合同管理的内涵要求，建立起以合同管理为主线，项目运营各个阶段相串联，经济、商务、法务工作密切联系的工作系统。
各单位、各相关部门要切实承担起合同管理工作的责任，做好招标文件评审、投标文件评审、合同文本评审及商务策划工作，从源头上控制风险。
要坚持法人管合同原则，合同签订权必须集中在法人层面，各单位未经申请授权或委托程序，不得越权签订。
5、提升物资采购和劳务分包管理水平
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