企业管理概论3尤建新6.docx
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企业管理概论3尤建新6
的重要内容。
在组织没汁巾重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参 谋权力两个问题。
[一）集枚与分权
所谓分松，就是上级把其决策权外配给下级织织机构和部门的负责人，以便 他们能行使这些权力，支配组织的某些资源，白土解决义些问题，履行其工作职 责。
与分权相对应的是集枚。
所谓集权，是指把决策权集巾在组织领导层，下级 部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事，“切行动听上级指挥。
1．共权4分仅的税度
组织日标的一致例：
必然要求组织行动的统一性，冈此，集权是必要的。
但 是，一个组织有共组织结构，存在着上级和r级各组织层次及职能的分工。
实行 分工就必须分权，否则组织就无法运转。
山此，集权均分权对于组织来讲都是必 要的和重要的，是缺一不可的，R都是相对的。
该由下级d（得的权力而过于集 巾，则是上级的“擅权”；同佯，该山上级掌握的权力而过于分散，则是广级的“失 职”。
所以，集权和分仪都要适度。
从国内企业的实际情况看，许多组织都存在 权力过分莱巾的倾向，这样就造成了一系列弊端，如降低决策的质量和速度．降 低组织的适应能力，降低组织成员的—I作热情等。
2．影响集权利分权的主要因素
影响集权与分权的因素可能来自主观方面，也可能来自客观方面。
从主观 方面来讲，组织的最高领导的个人性格、爱好、能人、价值观等都会影响职权的分 散程度。
比如，有的广级非常信任其属下，喜欢职权分散一些，既可调动下级工 作积极性，义可减轻自己的负扣，何乐而不为呢?
W有的上级对别人的能力和动 机始终抱着怀疑的态度，学必躬亲，使委任给下级的职权形同虚设，不能起任何 作用。
客观冈素的影响往往比主观因素更大，主要表现在厂述几个方而：
（1）组织的规模。
刘管理幅度的认识已使人们懂得，组织规模越大，分权越 有必要，对组织效率的提南越为有利。
对于一个庞大的组织来讲，其最高领导要 从事多方而的工作，担负多方面的责任。
他必须把职权适当地委任给他的下级， 发挥下级的积极作用，才能提高组织管理工作的效率。
（2）决策的性质。
事乡中最高领导进行决策，将会严重影响组织的决策效 率和效果。
下放决策权应考虑两点：
①风险程度。
风险大，集权较好；风险小， 可以下放职权。
⑦缓急程度。
政策性的、常规件的工作侧重集权；而某些需要 迅速做小反应，有时还需要临场发挥的创造性I：
作，则侧重于放权，以便下级把 根时机，充分发挥其4能。
（3）投资的结构。
—般来讲，独资的组织倾向子集权，而合资的组织则倾向 于分权。
这是基于投资方利益的考虑，其结果往往）F理想。
阀此，为使组织的权
力有效地发挥作用（为组织目标服务），独资的组织府多一’些分枚的思想，而合资 的组织应加强集权的I：
作。
（4）下级的素质。
缺乏训练有素的下级也是集权化的一个重要因素，但其 原因可能并不如此简单。
其一可能是领导者自己今大了个人在组织令的作用， 没有汀意培养下级，待不得不分权时却找不到合适的人选；其二是下级中原本存 在能人，但钡导者熟视无睹或装糊徐，使下级“英服无用武之地”；其三是组织凝 聚力较差，人J流失严重，人员素质每况愈下。
（i）服务的要求。
服务的种类越多，则分权的必要性越大。
因为，不向的服
务内容可能对技术、资源、管理方式等的要求也不同，实行分权，可以使组织结构 更有利于组织的瞥理。
另外，服务对象的分布也会影响分权或集权的程度。
分 亦得广阔，则分权有利于区域性管理和提高服务质量。
（6）控制的进步。
随着控制理论和技术的进步，加强了对分权后职权运用
的杏效控制，推进了组织的职权分散。
如统计方法、内部审计、歧策和工作程序、 tI算机及控制系统购应用等，都为组织的分权创造了条件。
一般来讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预 算等，应倾问集仅；W具体的执行工作应尽虽将权力委任给下级。
t：
）直线权力和参谋权力
在组织关系少，除了上下级的权力关系，还存在着另外 义的权力关系，即直线权力和参谋权力的关系。
L直线权力
直线权力包括两层含义：
（1）直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力，实际上就是‘ 权力。
凡对某一工作范围负有直接责任的人，必须被委任直线权J
（2）直线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。
比ArI企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。
2．参谋权力
参谋不能直接发布命令，他们的权力仅限于向直线人员成其他参谋人员提 出建议，是顾问性、服务性、咨询件和建设性的。
参谋人员的任务是协助直线人 员有效地实现组织目标，通常表现为：
（1）咨询。
参谋人员可以接受直线人员的咨询，为他们充当顾问，解答问 题，提供建议，协助其改进工作。
（2）服务。
参谋人员可以通过为直线人员服务来减轻直线人员的负担，这 是设置参谋职能的一个重要原因。
（3）检查。
参谋人员讨以代表上级检查且线人员的工作，并对工作的质量 进行评价。
3．直线权力与参谋权力的关系
一般来讲，一个组织的内部必须存在两种权力：
直线权力和参谋权力。
这两 者是什么关系呢?
直线权力表现为命令和指挥权，参谋权力表现为咨询和建议 权。
参谋人员的建议只有被直线人员采纳后并通过命令厂达习能起到作用，因 此，直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议，且线命令”的关系。
协调好直线权力与参谋权力的关系，要注意几点：
①明确直线权力与参谋 权力备L1的职责范闲；②如果设置f参谋权力，直线人员就应注意倾听参谋人 员的意见；③随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；④提 高参谋人员的素质和丁作水平，以保让参谋的质量；⑤创造寅线人员与参谋人
员相又合作的良好气氛。
必须清楚，组织日标的实现是直线权力和参谋权力存 在的共同基础。
参煤权力的任务是协助直线权力实现组织目标，直线权力则应 借助十参谋权力更好地为组织日标的实现做出贡献。
组织的最高领导要维护直 线人员与参谋人员的团结和协作，两者刘广实现组织日标都是木可缺少的。
54—3 组织结构设计的权变思想
企业组织结构的设计没行“放之四诲而窗淮”的理想模式，于是人们又开始 寻求另—种方法来更好地认识组织，权变组织理论应运而生了。
权变组织理论 r6背后有系统理论的思想。
权变组织理论的核心在于把组织看作一个有机的 “系统”。
一个系统通常是由于系统组成的，W共本身可能又是另一个系统的子 系统。
整个系统的能力有赖于每一个严系统的能力，并且，大系统的职能或能力 的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。
整个系统的输人可能来源于系统 的外部或系统内部的子系统，其输山也同样，可能是输山到系统的外部或反馈给 内部的某个子系统。
因此，一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内 部的许多环境因素为基础，并依基础的伞同而不同。
权变组织理论考虑的影响因素 （一]组织规模
随着组织规模的扩大，组织结构、组织控制和组织协调变得更正规和更复杂 丁，结果会使组织结构更为规范、组织关系更具有指导性。
[二）经营战略
美同经济管理史学家钱德勒（A1fred D．chandler）在其历史件著作《战略与 结构；美同丁业史的考证》（SI raTeRy antlStn]ctu re Chapters in the HistDrv of thc Am?
rican lnd M strinlEnte”prisc）中通过对美国叫个大企业的历史考察，提出 了若名的论断，gp企业的组织结构取决于战略，而战略又是对市场环境的反映。
简化的因果链pJ表示为：
市场 战略一结构，当然更准确地说还应有其他因素。
组织模式是为组织目标和战略的实现服务的。
不同的组织目标和战略，需要有 与其相适应的组织模式。
屿织织目标及其经台战略发牛了变化，组织的模式也 应做山相应的调整。
这些调整可以表现为ZR织巾 些部门的重新划分、新增或 撤销，以及一些权责关系的变动和丁作内容的里新计划。
[三）技术
企业组织需要采用某种技术进行生产和管理，企业采用石同类别的生产技 术一般会汗致44同的组织结构与之相适应。
管理技术的改进也会推进企业组织 结构的变革，例如，IT技术的推广使得组织的管理幅度得到一定的增加，促使企 业组织结构山扁平化方向发展，减少了企业中层管型者的比例。
（四]成员个性
肯效的组织结构要同组织成员的个性和愿望相一致，因为不同的人在对 待组织的原则、政策、程序和控制方法上的态度让不向的。
比如，青年人希望 组织为他们提供较多的弹性、年氏资深者则愿意接受严格的规章制度；受过良 好教育的人能很快熟悉工作，并且工作自觉和有效，而缺乏教育的人往往需要 合严格的指导，否则就会手足无措。
一般来讲，凡不希望参与和不依赖别人鼓 励、有较强独电工作能力的人，喜欢比较正规的组织结构和激励模式；r6希望 相丫参与和依赖内布激励的人，则比较喜欢参与性的组织结构和比较轻松欢 快的激励模2L。
（五）目标一致性
当组织隅标与成员日标比较一致时，强调参与件是比较适，6的。
但是，如果
组织日标与成员日标有分歧，则必须电容地依靠外部控制和正规结构来保证适 当的控制。
（六）系统状态
当组织的状态个体时，需要强调正规的结构和严格的指导，以纠正和挽救系 统的不平衡状态。
宅组织的状态正常和稳定时，则可以较多地采用参与性的组 织模式。
〔七）决策层次
不同性质的决策府采取不同的处理方法。
有些决策可以放在基层制定，并 强调参与性；而有些决策必须在上层制定，有时还必须强调与下层的脱离性，摆 脱下层的影响和加强对决策的指导性。
[儿）环境稳定性
稳定的外部环境是组织具有稳定的组织结构、上作内容、上作方法的重要 外部条件。
环境不稳定，组织结构、1作内容、[：
作方法都要相应生化，一切会 交得复杂化。
不问的工作内容，受环境变化的影响也不同，从而使协调和沟通 工作变得更加重要。
为了保证组织效率利有效性，组织模式的稳定性和适变 性都是不可缺少的。
一般认为，有相对稳定的经营环境久组织结构可以更正 规化、正式化；在环境不确定性较高的情况下，组织结构应该是更为精干和灵 二、有效组织管理的基本原则
企业组织结构的权变性质使得人们难以从结构本身评价多个组织结构究竟 孰优孰劣。
于是，管理研究人员从另外的角度提川了组织结构的评价标准。
—— 般认为，为了提高组织效率，在组织管理中必须遵循下述十项基本原则：
I一）目标一致
要保证组织上下目标一致， 有成员有‘个共同的努力方向。
[二）集权与分权
重要的权力集巾在最L层， 主性、灵活性和积极性。
[三）命令统一
命令要统一，不能令出多门 [四）职权相称
有职无权，无从尽职；有权无职，滥用权力；职高于权，难以尽职；权高于职 干涉他人。
权职相称，才能以权尽职。
[五）绝对责任
委权使得下级负有对上级的责任，但任何时候上级都负有绝对的责任。
[六）专业化
工作要精益求精，提高效率。
所以，要提倡专业化与分丁协作。
比）mQ6曰
机构精简就是要减少层次和人员，保证信息沟通良好。
[儿）管理幅度合理
直接的下级不食过多，以免降低指挥和协调的效率。
[九）具有弹性
组织机构（管理系统）应具有弹性，以便适应环境的各种变化。
I十）经济性
以一定的投入获得最大的产出，或保证一定的产出巾使投入最小。
54—·4 组织结构的发展
任何‘种组织要想在社会中牛存和发展，都必须随着社会环境的变化而变 化。
组织像人一样，也是一个有机体，要适应环境，这是一个常识性问题。
组织 结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织 构的过程。
组织结构的变革和发展可以从单个企业的牛命周期进行考察，也 可以从整个社会层面考察组织结构的演化趋势。
本节分别从上述两个角度介绍 组织结构发展的规律。
一、组织成长的演化和变革模型
美国组织半：
家、哈佛商学院教授1。
．E．格瑞纳（Lar娜兄Gremer）研究了企 业组织成长中的组织演变与变革问题，提出了组织成长的五阶段模型，对组织结 构变革和发展沿动有一定的指导价值。
格瑞纳认为组织的历史比外界力量更能 决定组织的未来，决定企业组织结构的因素往往是起源于组织过去的多，而起源 于现在的事件或外界市场环境的少，组织历史的力量确能左右组织未来的成长。
这是一种典型的“内因”论。
格瑞纳认为，要构建一个组织发展模型、至少要考虑五个方面的因素，即组 织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的 成长率。
所谓“演化”（ev01u?
i。
n）是指企业组织“温和”的变化，它不会使企业组 织发个剧烈的动荡；R6，变革”（revoLulion）则是指企业组织脱胎换骨式的重大变 化，是企业组织显著创新的方式。
这五个因素相互作用．导致了组织的发展。
其 中组织的年龄和组织规模是决定组织变革和发展的最主要的两个因素。
组织的年龄是决定组织的结构与功能的关键因素，对组织发展及其变革进 行分析时，不能回避对组织年龄的考察*随着组织年龄的增长，组织逐步走向成 熟，组织结构及内部规则将随着组织年龄的增长而不断交化。
管理组织中的某 些原则及概念，仅在一定时期才是有效的，超越了这个时段，那么这些概念及原 则将可能是没有意义的，失去了描述与论证组织管理实践的力量。
另——方面，随 着时间的推移，历史中形成的组织结构、规则往往具有“惯性”，这在一定程度上 阻碍了组织变革活动。
组织规模是描述组织状态的义一重要因素。
一个企业可能存在的问题和解 决办法常随着组织规模的扩大而发生腿著变化。
一‘个组织如果能在较长的时段 内保持组织规模不变，那么其组织结构与规则将可能维持有效的运作。
但是成 长与发展是企业组织所追求的永恒主题，任何一个企业从其诞生的那一刻起，就 有追求成长和发展的内在冲动，规模的扩大是企业成长的核心内容。
因此在一 定意义上说，企业组织生存和发展的过程，就是组织规模扩大的过程。
而随着组 织规模的扩大、组织内部管理层级和管理跨度的增加，在管理者理性有限的情况 F，协调并管理规模更大的组织，需要有新型的组织形式来替代原有的组织形 式，以缓解管理者有限理性的压力，提南组织的效率。
在分析的基础k，格瑞纳建立厂组织发展的五阶段模型，见固4—7。
图4 7中横轴是组织的年龄v纵轴是组织规模。
模型把组织的成长分为五
个阶段，每个阶段的特点都是既有演化又有变革。
阶段一：
通过创新而成长与领导危机。
在组织成长的第一阶段，也即—个组织产生的阶段，企业要依赖创造力来成 长，它表现在企、lk要创造产品、开拓市场。
企业创始人的主要精力都用于制造和 销售产品，没有明显的科层关系，雇员之间的沟通、协调往往是非正式的，管理活 动的控制来自立接的市场反馈，随着对顾客需求的反应，管理部门采取相应的行 动。
但是随着组织的成长，创业者个人或群体的能力往往难以应付日趋复杂的 管理。
当企业试图进行规模经营时，第一阶段的危机— 领导危机发生了，这就 需要变革。
创始人需要寻找并委任一位强有力的业务经理，他能为创始人所接 受，并能够使组织齐*6协力。
阶段二；通过指导而成长与自主危机。
经历了第一阶段危机测得以生存的企业，是通过委任一位能干的业务经理 进行有效的指导而成长的，即在该有能力的经理管理下，企业进入 个持久的成 长时期。
存这。
演变时期，正式组织结构被建立起来，制造活动与销售活动分 离，委派的工作更加专业化；各种制度化的规则也得以发展。
随着等级制度的建 立，组织内部的联系变得更正式。
虽然新的管理方法更为有效地使雇员齐心协 JJ，促使企业成长，但企业成长使得原来的管理方法变得不适用于控制一„个较大 的、更加多样化的和复杂的组织部门。
较下层的雇员们发现他们自己被一个笨 重的、小央集权的等级制度束缚住了。
他们比1：
层领导掌握了更多的有关市场 和技术方而的直接知识，他们在遵循程序和采取主动之间陷入了困境。
因此，第 二次危机——自主危机发生了。
这个危机的表现就是，较低层的管理人员要求 更多的自主权。
阶段二：
通过分权而成长与控制危机。
分权式组织结构是解决该危机的一个手段。
在分权制度下，部门经理有了 较大的权力，他们能渗入较大的市场，较快地对顾客需求做出反府并开发新产品。
然而，分权导致了 个严重的问题 控制危机。
白主的各部门经理喜欢 自己当家作主，向织织的其余部分不发牛计划、协调、资金、技术和人力等父系。
因此，兴上层管理部门想重新控制整个企业时，第＝阶段的变革就发生了。
一些 广层管理人员企图恢复中央集权的管理方式，但出于经营范围太大．他们的企图 常常失败。
而那些继续成长的企业找到了 个新的解决办法，就是使用特殊的 协调技术。
阶段四：
通过协调rb成长4官僚危机。
组织成长第二阶段的危机是通过使用一种特殊的协调技术W消除的（如超 事业部制），通过协调可以至有效地分配企、[L有限的资源而使企业得以发展．通 过正规协调制度的建立而位各事业部的经理注意到整个企业的发展方向，消除 企业的内耗。
这此新制度包括：
分权后的单位合并为产品集团组；建立正式的计 划程序；建立投资巾心；将某些技术职能的权力集中在企业总部，而日常上作决 策仍保持分权的做法等。
但是这种协调技术最终导致了官僚危机，即繁琐公事程序的危机。
牛产线 上的工人和办公室的职员之间、企业总部与现场之间逐渐产生了互不信任、制 度和计划的激增开始超过了它们的效蝴。
一个繁琐的公事程序的危机使形成 了。
在这种协调的过程中．程序优先于解决问题，巾创新也遇到严孽障碍。
组织 变得过丁庞大、过于复杂，以致不能以现成的计划和呆板的制度来管理了，十是 第四阶段的变革迫近／“
阶段五：
通过合作而成长与未知的危机。
克服育僚危机的措施住于加强个人间的大人合作，位企业组织通过合作而 继续成长。
第四阶段的管理较多地依靠形式上的制度和程序，第五阶段则强调 管理行动要有较大的自发性，其办法是组织上作闭队，并巧妙地处理入与人之间 的意见分歧。
当然，第五阶段也会础到危机，格瑞纳也没月明确提川，我们先把 它称为“未知危机”。
格瑞纳的织织成长阶段模型对研究组织变革和成长有’定的参考价值。
在 不同的发展阶段，要求均之相适应的组织结构形式也不同。
二、企业组织结构变革的方向
现有我们从整个计会的角度来考虑组纠结构的发展问题，也就是考察社会主流企业组织结构形式的演变规律。
尽管组织管理学家早在20世纪60午代就
断言，在那时以后的25年到加年间，我们都将加人为官僚（科层）组织送葬的行 列、但是，这场葬札至今没有举行，科层组织的根基依然存在，在多数场合它仍 具有生命力，但毕竟其适应空间正逐步萎缩。
因此在不动摇科层组织根基的情 况下，结合组织的历史、目标与外界环境的变化，对利层组织进行修正和补充仍 将是有意义的。
对传统的科层组织的修正时r大是基于对经典的组织设汁原则重新思考的 结果。
其同标模式是将传统机械式的科层组织（mechonistM organ的汕n＞修正 补充为具有适应性的有机组织（or8a川c or8an％以ion），换言之，这是企业组织结 构变革的方向。
与传统的机械式的科层组织的非人格化、高度复朵化、高度正规 化和高度集权化、倡涩稳定形成鲜明的对照，有机组织是低复杂性、低正规化和 分杖化的，它是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，适用于不稳定的 情况。
在新的小稳定的经营环境中，新问题层出不穷，无法细分到等级制度内的 专业职位。
管理职能也无法肯定地、持久地加以划分，责任、职能权力和工作方 法常常需要参加同一任务、解决同一问题的若干人来协商确定．上下级之间也是协商多r—指挥。
每个管理人员都需要了解整个组织的宗柠与日标，才能做好本 职工作。
仟何人的工作都应该尽可能少地加以规定，以便适应于其特殊能力和 主动性。
机械式组织和有机组织的区别见友4—1。
下面介绍两种促进组织有机他的常用做法：
工作团队结构和委员会结构。
这两种方法是在总体上保持机械结构的情况下，在局部领域将荷机结构单位附 加在机械式组织之上，从而提高组织的灵活性。
（一]工作团队结构
传统的职务设计是围绕个人进行的。
当职务是围绕小组来进行设计时，结 果就形成了工作闭队。
工作团PA大体L可分为两种类型：
即综合型和自我管理 型。
在综合型工作团队（integr叭ed work t eam）中，一系列的任务被分派给一个 小组，然后小组决定给每个成员具体分派任务，并在需要时负责在成员之间轮换 工作。
自我管理的工作团队（s?
1L饥an吧cd work比am）是综合理工作团队的进 一步演化。
与综合形[作闭队相比，它拥有更大的自主权，给自我管理工作团 队确定了耍完成的日标以后，它就有权自主地决定工作分派、工作进度、时间安 排等，这些团队甚至常常可以挑选自己的成员，并让成员相互评价J：
作业绩。
其 结果是团队主管的职位就变得不很重要，主管一般成为指引小组工作方向的顾 N，甚至主管的职位被完全取消。
设立这种规模适度、任务明确的工作团队尤其是FJ我管理的工作团队是适 应企业柔性生产的需要。
在工作团队中，团队成员自由组合而成，他们相力：
丁 解。
能够迅速达到内部团结，并发挥集体协作精神，有利于团队任务的完成。
[二）委员台结构
委员会结构（comnMue?
Mul腆Mre）是组织附加结构的另一种形式，它将组 织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特 定的问题，以提高组织的绩效。
一般地说，建亿委员会是基于以下两种设想，其 一足在作为集体行使职能的委员会中，内于成员相互影响的结果，委员会做出的 决议往往比申独的个人所做的决定要好；其二是一个组织复杂性的增加，主要是 南于被委任的职能数目的增加和个别职能的复杂性而造成的，因而使得这些不 同职能的经理们有必要定期集会交换信息。
委员会有两种形式，一是临时委员 会，土要用于解决组织中特定的问题；二是常务委员会，它更具有稳定性和一致 性。
在这一点上义与永久性矩阵结构相近d然而，委员会通常只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一个职能部门，他们定期或不定期地聚在— 起分析问题，提出建议或做出最终决策，协调有关活动或监控项日的进行。
因 此，委员会是将各职能部门的投入聚合有一起的„种有效手段，有些企业其至采 用委员会作为其组织的中央协调结构。
随备企业自身的发展和经营环境的变迁，企业组织结构形式也经历了一个 发展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：
直线制、职能制、直线参谋 制、事业部制、模拟分权制、超事业部制、矩阵结构和多推结构等。
部n化、管理 幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。
企业组织的部n化可
以依据职能、产品、区域、顾客、过程进行，管理幅度、管理层次、集权和分权、直线 权力和参谋权力的分配等决定应该考虑企业内外的诸6因素。
要以权变的思想 来指导企业组织结构的设计工作，世间没方最好的理想的组织结构模式可以照 搬。
同时，任何企业组织不管采用哪一种组织结构形式，都必须随着社会环境的 引C而变化。
组织变革的原因除了外部固音外，企业的自身年粹和规模的变化 是导致组织及其结构变革的更为支接的原因，而且存在一定的演化和变革的规 律性，不同的组织成长阶段合成列不同
升级会员 