你给自己的企业文化打几分.docx
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你给自己的企业文化打几分
你给自己的企业文化打几分
测评前的准备
测评体系设计
实施测评定性评估结果应用
测评结构;测评量表;访谈问卷。
测评程序;
组织人员;
结果统计;
阶段报告。
访谈目的;
访谈对象;访谈提纲;关键问题;结果分析。
诊断报告;
结构建议;
成果应用。
图1-1
引例故事
A公司企业文化调研的困惑
A公司系一家中国内地大型制造企业，发展已逾十年，员工近2000人。
负责企业文化
的人力资源部林经理在总经理办公会上接到了总经理的最新指示：
对企业文化现状进行初步
调研，以便为下一步的企业文化建设提出决策参谋。
林经理随即召开了人力资源部内部团队
会议，讨论企业文化调研应当如何推进。
会议上大家七嘴八舌，理不出头绪。
林经理通过分
析发现，在制定详细的调研推进计划之前其实还存在着很多困惑没有解决。
（1）在启动一个调研项目之前，首先要解决“什么是企业文化”的问题，否则就找不到切入点。
（2）同时应该解决的是到底企业文化调研可以采用什么样的方式、方法来操作，有人
提出要设计调查问卷，有人提出一定要从量化的角度来做，但也有部分人不屑一顾地认为企
业文化根本就无法通过定量的方法来得出有效的结论。
（3）本次企业文化调研的目的和意义是什么，只是得出目前企业的文化现状似乎解决不了
当前问题，因为没有标杆就没有差距，但是能否通过卓越的企业文化标杆模型和A公司的
企业文化现状进行比对，由此得出努力的方向呢?
在正式启动项
通过近两个小时的激烈讨论，人力资源部发现事情并非想象的那么简单,
推开企业文化这扇窗
目之前，还有很多工作要一一落实。
主要内容：
在正式进入企业文化测评之前，我们必须建立关于企业文化基本常识的一致看法，这才
有利于在讨论企业文化测评相关问题时取得共识。
企业文化的概念；
企业文化的结构；
企业文化量化管理依据。
解析企业文化
企业文化是什么？
这是所有问题讨论的基点。
关于企业文化的定义可谓众说纷纭。
如果
试图在本节用很小的篇幅讲述清楚一个让所有读者都能满意的定义，恐怕是不太可能的事情。
但如果我们围绕企业文化测评这样的主题目的对企业文化的内涵进行界定，则是可能而
又必要的。
本书对于企业文化的定义是：
“企业文化是企业在长期发展过程中所形成的被企业大多
数成员所接受的共同价值观和行为准则。
”这个定义的重点是“长期的”、“大多数的”、“共
同的”、“价值观和行为”。
“长期的”说明企业文化建设不可能是一蹴而就的，是一项长期的工程；“大多数的”是说明企业文化不可能是所有企业员工全部接受的，它只能是绝大部分企业员工所接受的；“共同的”是说明企业文化不可能要求所有员工所有的价值观都一致，它只能要求大部分员工对企业所要求的核心价值高度认同就可以了；“价值观和行为”说明
企业文化所表现出来的迹象是多元的，但最核心的表现层面是“价值观和行为”，因此企业
文化建设的核心也就是塑造共同的核心价值观以及最终形成企业员工的共同行为方式。
企业文化的结构包括了企业的“精神文化、行为文化、制度文化和物质文化”四大方面，而指导这四大方面的是“企业哲学”。
“企业哲学”就是企业在运作过程中所遵守的最基本原则和方式方法，它是企业精神文化的核心，往往不容易被辨别出来，是我们经常所说的潜在假设，它是指导企业价值观的方法论。
所以在企业文化定性分析中最重要的就是如何辨别企业的价值观假设，即企业哲学。
这也是进行文化量化研究与实践的基本依据。
破译企业文化DNA
我们理解什么是企业文化时应当把握如下关键问题：
（一）企业文化应表现为企业最高层次的知识管理企业文化是一种“团体经验的学得产物”，是某个特定团体在学习处理外在适应与内部整合问题时所创造、发现或发展而来的。
由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教给新成员，并当作认知、思考与知觉的正确方式。
企业文化在现代企业竞争中被视为核心竞争力之源，最终要通过系统整合提炼形成核心竞争能力知识。
（二）企业文化的核心是理念
通常而言，企业文化理念会被解剖为两个层面：
第一个层面是直接指导行为模式的共同价值观体系；第二个层面是深层次支撑价值观的基本哲学假设判断，即企业哲学，它指导了理念的第一个层面——共同价值观体系。
（三）评估企业文化现状的外化指标关键是员工行为取向价值观体系是看不见摸不着的，但拥有优秀企业文化的企业员工，往往可形成共同的行为模式，这使得当我们走进不同的企业时，能够分析并判断不同企业员工行为模式的不同。
而企业文化建设的效果，往往也以员工是否能够将核心价值理念落实到自身行为中去为标志。
我们不主张过度地扩大企业文化概念的外延，从而将问题扩大到所谓的物质层面、制度层面，因为如果那样的话，企业的一切有形、无形的客观存在都将成为我们进行量化研究的对象。
能够定量评估你的企业文化吗
从组织行为学的角度分析，如何评估企业文化存在着不同的争论。
一些组织行为学家争论说，企业文化评估应该用量化方法，而另一些则认为，企业文化评估必须用定性化方法。
问卷调查式的量化方法之所以有价值，是因为它的精确性、可比性和客观性。
而访谈和观察之类的定性化方法则因为它们的细致性、描述性和独特性而受到重视。
谈企业文化研究方法离不开斯凯恩与霍夫斯塔德两个人，他们是企业文化研究领域中最为重要的代表性人物。
他们的研究思路、研究方法几乎完全不同，斯凯恩是定性化研究学派的代表人物，而霍夫斯塔德则是定量化研究学派的代表人物，他们为企业文化研究指出了不同的研究途径。
斯凯恩对企业文化的研究强调“深入”、“参与”、“观察”、“阐释”的临床研究方式，虽然这种方式存在不可避免的“主观性”和“个人知识、技能局限”，但它可能是最接近反映企业文化实际面貌的“理想”方式。
斯凯恩的这一倾向在他所著的《企业文化：
三种观点》一书的评论中得到了很明显的体现。
斯凯恩针对玛丁从三种不同的研究角度：
集成化、差异化、片段式的观点，在同一组织得出不同的文化形态结论。
斯凯恩指出了她工作过分浅表化的缺陷，没有深入地挖掘，所以其类型划分意义并不重大，同时指出：
有着很强的实证主义传统的研究者，可能更希望严格按照量化管理的程序进行，并尽量保持自己客观独立的角色而避免和企业鲜活的文化状态接触。
像这样的运作，以正式的问卷或量表数据的方式获取信息，像一位文化人类学家那样渗透到企业组织内部或者与企业形成紧密型的咨询关系——深入揭示企业内部的文化真相。
但事实上，除了表面化的东西以外，通过量化手段而得来的数据可能根本没有反映所研究现象的实际状况，这种观点对研究组织管理行为的真实状况尤其重要。
霍夫斯塔德可以说是定量研究学派的杰出代表，在长期对IBM全球机构的问卷调查研究中，发展了四个广为流传的文化指标：
（1）个人主义与集体主义，关系到个人与其同伴间人际关系的本质。
（2）权力距离大与权力距离小，是指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性。
（3）强的不确定性规避/弱的不确定性规避，涉及人们对未来不确定性的态度。
（4）男性化与女性化，反映了社会对不同性别扮演角色的看法。
并从中发现了不同国家在领导、组织（决策）、动机方面存在的明显差异。
东南亚经济取得阶段性成功以后，霍夫斯塔德在对这一地区的研究中，发现“不确定性规避”并不明显，适于解释东亚情况的是第五个指标，即“长期性导向维度”。
因此适于中国组织的文化解释主要包括四个方面：
接受不平等的关系（权力距离）；以家庭为组织原则（集体主义）；“己所不欲，勿施于人”的黄金律（女性化）；德行，如勤奋、节俭、耐心、坚韧等，坚韧和耐心可能是长期性的关键因素。
可以说，霍夫斯塔德的这一系列发现几乎成为了企业文化领域展开“定量”研究的风向标。
目前管理学研究领域中越来越趋于模型化、数量化的定量分析方法。
这种研究方法的前提是必须排除过多的人性方面的复杂性，通过各种方法给出一定较为有限的主观基本假设，进行指标分解，之后步步推理得出结论。
这种源自西方管理学界的方法在目前受到了推崇。
借鉴西方以数量分析为主的管理模式，它能够使中国企业在管理过程中逐步学习制度化、数量化管理的科学管理技术，但西方分析方法的设计原理来源于西方管理哲学的基本假
设，它们是在西方传统文化背景下对人的行为进行研究而形成的管理模式。
而中国管理模式
则应该建立在中国传统文化基础之上，这种中西方传统管理哲学的差异使得我们怀疑西方分
析方法能否在中国企业的管理模式上发挥更大的作用？
如何根据中国企业的实际情况更为务实地提出适合本土企业的管理模式，如何基于传统的哲学思想驾御西方先进的管理技术？
这些是摆在中国企业管理者以及本土管理咨询公司面前最大的课题。
即使在西方国家，定量分析技术同样受到质疑。
组织理论的危机，是指那些传统的仅仅关注组织结构、职业类型、职务设计、动机方案的理论过于简化、僵化。
因此需要寻找一个更加复杂，且能充分考虑到意识、符号处理、人类（体系）复杂任务和动机的技术方法。
组织理论、管理理论的研究日益呈现简练的“数学模型”和“客观数据”，但它们往往是建立
在并不牢靠甚至很少现实性基础上的逻辑推理，这些能向我们预示组织管理的核心话题吗？
同样用量表、问卷从受试者的“回答”中采集的信息，能向我们揭示组织管理的微妙细节吗？
我们在一次给客户企业做的讲解会议上，该企业的一位副总提出了一直疑惑不解的问
题：
到底使用西方管理工具的数据分析能否解决我们企业存在的问题？
第一，分析框架的基
本指标设置是否科学？
第二，数据采集分析过程是否科学？
第三，数据来源的准确性可靠吗？
大家进行了激烈的讨论之后，我们提出了一向坚持的观点：
中西合璧，感性与理性相结
合，才能为中国企业指出明路。
尤其是中国的民营企业，最大的问题仍然是价值观念的问题，如果不从定性、思辨的高度解决问题，那么问题仍将是问题，再好的管理工具也难以奏效，因为所有的事情归根到底是人的问题，而不是数据的问题。
数据只是工具，如果对怎么用好
工具都缺乏认知，又何谈使用工具。
在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而应该进行系统的思考。
不能脱离中国本土
的传统哲学而论管理，也不能简单地进行理性管理而放弃感性思维模式，更不能只从感性出
发而不考虑执行实施的风险。
中国传统的思辨模式有着强大的生命力，有其优势的统御能力，
本土企业应该在学习中国管理哲学的基础上，有效地根据实际情况应用西方的管理工具，才
能做到中西合璧。
但更显然的是，在企业文化这样一个特殊的领域中，大多数人只凭定量研究就来定义文
化，而没有真正从文化人类学的角度出发，尊重企业文化现象背后的复杂本质。
企业文化作
为一种文化推演所产生的现象凝结了太多不可能通过定量分析技术就可以获得的结论。
当然，定量分析技术也是一种分析和评估企业文化的侧面技术。
尽管霍夫斯塔德对企业文化的研究没有采用传统的定性、介入式方法，但他并没有把“文
化”当作一个可控的变量来对待。
他认为文化若被比作森林，个人就是树，但森林不是树的
简单集合，而是由树、灌木、草、昆虫、动物和微生物等组成的复杂系统。
如果仅仅讨论最
典型的树，我们将不可能了解森林的本质。
同样的道理，如果仅仅描述典型的人，对文化的
解释也不会令人满意。
管理是不能被从其他社会过程中孤立出来的现象，它应该是这两位不同研究风格的学者
所共同得出的结论。
因此，将数量化研究方式和定性研究方法相结合是我们所认同的企业文化分析方法。
主要内容:
本部分通过概述的形式，简单介绍经盛管理咨询在企业文化测评中具体的操作步骤，项
目以简单、可操作的方式传导经验。
包括以下内容：
经盛企业文化测评模型；
企业文化测评的五步法。
经盛企业文化测评模型
从组织文化测评的发展来看，曾出现过两个极端：
一是坚持定量测评，认为组织文化必须用逻辑、数理的评估才是真正的测评；另一个是以定性测评为核心，认为企业文化是感性的，既然是感性的、潜在的就难以定量测评，必须采用定性测评方法。
经盛企业文化测评模型在结合西方组织文化及其测评理论研究的基础上，研发出适合本
土的企业文化测评模型，并经过大量企业的测评实施，卓有成效。
正如开篇所陈述的观点，只有把定量、定性相结合才能顺利地剥离企业文化这个“洋葱”。
目前无论国外还是国内企
业文化的研究尚处于发展阶段，企业文化测评也不可避免其系统性缺陷，经盛测评模型结合
发展的观点，不断完善测评系统，以求更适合本土化。
经过长期的研究与实践，我们研究出企业文化测评的五步法，使得读者更容易掌握测评
系统的运作。
第一步测评前的准备
企业文化测评由于涉及文化现状及员工价值观，故对测量实施所覆盖的范围要求较广，样本数量必须有一定的基数以及代表性。
因此相关人员应当在测评前立项，确定测评需求、明确测评方向、组成临时项目小组、评估工作难度及进展等。
通过立项的方式，能够提高企业内部对于测评的重视程度，避免虎头蛇尾：
开始时热情高涨，样本回收之后，面对繁重的
统计分析任务却拒之千里，导致关键的录入统计工作配合力度不足、准确度不高，这是企业
进行文化测评常有的情况。
第二步测评体系设计
经盛企业文化测评围绕企业文化的结构，采用态度及印象量表设计测评体系。
为了更好
地达到研究目的，每个变量均由一组经过筛选的定量指标组成，力求从不同方面去准确反映
公司文化的全貌。
•企业的文化状况
第一个变量是企业文化状况。
这里通过让公司员工对自己身边发生的各种文化现象作一个评价，从而对公司当前的文化状况有一个总体性的判断。
•员工社会价值观
第二个变量是员工社会价值观。
员工在进入公司以前已经拥有根深蒂固的价值观，而这
些价值观通常是难以改变的，员工在工作场所中只是学习新的公司实践规则。
所以，员工的
社会价值观对他理解和接受公司文化有着重要的影响，也必须加以了解。
测量员工社会价值
观的指标包括：
义利观、开放观、进取心、竞争意识、自我意识、理想追求、集体观念、独立性和冒险性等。
•员工企业价值观
第三个变量是员工企业价值观。
通过让员工分析影响公司未来发展的各种内外因素，确定哪些文化因素在员工心目中是至关重要的，进而与公司未来的文化要求作一个对比，找出其中的差距。
这一变量的测量指标包括：
创新追求、服务意识、团队精神、上下有效沟通、领导水平、规章制度、经营理念、技术进步、工作自主性和管理方式等。
•员工行为取向
第四个变量是员工行为取向。
这里通过测量员工日常的工作行为、工作满意度及价值追求，了解员工的行为趋向及价值追求特点，了解员工信奉什么，进一步认识建构新的企业文化的难度和方向。
这一变量的测量指标包括：
员工的工作动机、工作满意度、对公司发展的关心程度、工作投入程度、工作责任感和主动性、对公司的忠诚度及自豪感等。
第三步测评实施
测评实施是企业文化测评最关键的环节，其实施质量直接影响到样本分析的信度。
通常这一部分由企业负责测评的临时小组进行实施，咨询顾问一般进行远程的非现场作业指导。
根据企业实际情况，最好的方式是确定全部样本名单后，统一时间地点进行一次性统一测评；但很多企业由于生产排期问题，则可采取分批进行，但各批应当统一时间地点进行。
无论如何，测评现场必须有2〜3人的纪律监督以保证测评的有效性。
样本回收之后，临时小组还应承担录入统计的责任。
第四步定性评估
定性评估是文化测评的另一重要方面。
根据“沙因文化模型”，沙因认为文化由以下三个相互作用的层次组成：
最表层的是物质层，它可以观察到组织结构和组织过程等；中间层是支持性的价值观，包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；而最核心层是基本的潜意识假设，是组织成员潜意识的信仰、知觉、思想、感觉等。
核心层仅从定量上测评是难以把握的，必须用定性的方法进行深度研究，方可准确判断。
定性评估是指案头分析、现场考察、深度访谈、沟通对话等非定量分析的文化研究方法，这些定性评估中最重要的方法是访谈。
定性评估讲求是一种主观的洞察力，JaniceLangan-Fox（1997）指出：
定性研究是嵌入到情境中，能够提供更丰富、深刻的文化观点。
而Sathe（1983）就认为阅读文化是主观和阐释性的，“诊断的有效性取决于洞察的效用，而
不是客观标准决定的正确性”。
访谈的方法也是基于企业文化研究模型展开的，围绕一定的
维度而形成访谈提纲。
访谈还是专家经验的梳理，企业文化专家其判断依据并非一定要用定
量的方法，更多的是对行业企业文化感悟的定性思维。
第五步结果应用
其中包括第一阶段的
诊断的结果应用于
企业文化测评是个系统工程，阶段的成果必须以报告的形式提交,
如何建设有特色的企业文化,
并针对调查的结果，对核心理念的梳理,
以便进一步完善企业
定量测评报告，第二阶段的定性分析结果以及第三阶段的最终诊断报告。
文化建设。
企业文化测评的结果一方面有利于经营者定期评估企业文化竞争力的优势、劣势,
并不断完善，另一方面便于企业文化项目进一步实施，包括企业理念的提炼、企业文化战略规划等。
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