薪酬政策公平为本.docx
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薪酬政策公平为本
薪酬政策公平为本
说起A公司，在VCD行业也是小有名气。
当初Y看准了VCD行业进入的门槛较低，就以自己仅有的4万元钱与X合作创办了A公司，由Y负责日常经营。
公司把开发和生产VCD机解码板作为自己的主营业务。
基本的业务流程是这样的：
技术人员根据客户要求在解码板的芯片中写入程序，然后由业务人员交给外协厂批量全产，再由业务人员将生产出的产品送到客户处——即VCD整机生产厂家。
[待遇差距并不大]
公司刚成立时只有4名员工，都是Y的亲戚和以前的同事。
随着业务的逐渐扩大，公司员工也增加到了10名，新来的人也都是Y的同乡、好友及整个公司像一个大家庭一样。
Y常说：
“咱们兄弟一起赚钱！
”确实上公司的工资待遇比较平均，员工相互间的差距并不大，工资结构和形式也有点儿像国营单位。
两名技术人员的基本月薪是3500元，津贴500元，午餐补助240元，一共是4240元，另外每月的手机费可以报销，年终时还可分享纯利的10％－20％。
会计的工资为基本月薪3500元，通讯费补贴300元，午餐补助240元，100元的交通补助，共4140元，年终有双薪和年终奖。
三个业务人员，小Q的工资为3500元，小L的工资为3000元，小Z的工资为2000元。
公司分别给小Q和小L配了车，业务人员的电话费、交通费、油料费全部实报实销。
[收入变化不大]
但是不久，小Q突然提出要求业务提成。
对此，Y开始觉得实在难以接受：
小Z是我的表弟，但他的工资最低；小L虽说是我的同乡，可也没有你小Q的工资高啊！
但小Q也有他的理由：
同行业中的很多公司对业务人员都是实行提成工资制，且报酬丰厚。
而且小L和小Z都没有开发新客户的能力，只不过是送送货而已。
但他小Q有开拓市场的能力，并且已经在广州联系了一些客户，目前这种工资水平不能够体现他的价值。
当时的行情是同行业其他公司的业务人员都没有底薪，各种费用都不报销，只给每块解码板0.5元的提成，而且客户全由业务人员开拓。
A公司的情况有所不同，业务人员只是送送货而已，基本没有开拓新客户的职责，公司的业务基本上都是由老板Y联系的。
但是迫于小Q和X的压力，Y同意提成，方案是：
小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成为小Q每块板0.2元，小L每块板0.15元，因为小Z是新手，所以提成为每块板0.05元，其他都不变。
A公司还给三人划分了势力范围：
小Q负责A公司目前最大的客户S公司和他在广州联系的业务，小L和小Z二人负责深圳宝安区的客户，以小L为主。
当时A公司一个月的业务量为20000－3000块板，小Q每个月的提成平均为2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高于提成之前；而小L和小Z加起来每个月的提成平均为1465元，每月的收入与以前相比变化不大，三人倒也相安无事。
[分配不公平]
后来由于种种原因X和Y分手，小Q也离开了公司与X自立门户，只剩下小L和小Z两个业务人员，A公司再次给两人划分了职责范围：
由于S公司是公司的主要客，因此由资历较老的小L接手小Q工作，小Z则仍负责宝安的容户。
两人的提成都调为每块板0.2元。
调整后的第一个月，小L的提成为4000元，小Z的提成为5000元，小Z的工资第一次超过了小L；第二个月，小L的提成为3000元，小Z的提成为7000元，两人的工资差距达到了4000元。
随后的一段时间，S公司的业务量逐渐萎缩，而宝安的业务则越来越红火，小L和小Z的工资差距更大了：
有一个月，小L的提成是2600元，而小Z的提成达到了11600）元，这更引起了小L的不满，认为老板Y偏心，业务分配不公。
这时技术人员也开始不满，他们认为跟客户洽谈都是老板Y和技术人员，售后服务工作主要是由技术人员完成的，业务人员只不过是送进货，并没有创造什么价值，却拿那么高的工资，这明显不公平。
[处理好三个公平]
这个例子非常普通，但是它所包含的问题并不简单。
在人力资源管理诸领域中；薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。
从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：
外部公平、内部公平和员工公平。
外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。
内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。
这就要对员工所做的工作进行评价。
员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工来支付报酬。
比如对于外部公平问题，小Q和Y都忽视了这样一个事实：
其他公司之所以给业务员较高的提成是因为与A公司相比，他们的技术力量较薄弱，不得不将希望寄托在销售上，而A公司的长处是技术力量强，售后服务工作也到位，销售的重要性已相对下降。
[掩盖了业务人员的无能］
按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此A公司最终决定给业务人员提成的思路是对的。
但是由于Y始终没有明确业务人员的工作内容和任务职责，所以就产生了一个自相矛盾的方案设计：
不管是不是自己联系的业务都给提成，而业务范围由Y划分。
这样对于小L和小Z来说，提成的多少完全取决于客户的生产经营状况，与他们的主观努力并没有太大的关系。
而且客户的划分由决定，这既掩盖了业务人员的无能，又为小L以后的不满提供了口实。
任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。
如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬，他们将不会尽力工作，甚至离开企业，这都会损害组织的整体业绩。
问题：
从工作分析和工作评价角度，谈谈该案例所揭示的问题是什么？
薪水增加班20％，你跳槽吗？
在“职业生涯规划”几近成为流行语的今天，经理人阶层已经相当理性，他们对自己将来的职业发展，譬如今后到底要什么，做什么；什么时候跳槽，在什么情况下会选择跳槽；单从薪水角度考虑，诱惑到了多大程度才会选择跳槽等等，都有很清晰的考虑。
否则，如何解释当我向他们抛出“如果薪水增加20％，你跳槽吗？
”这个问题时，他们那似乎丝毫不用费时费心进行思考，就能立即做出斩钉截铁的回答！
20：
80——就在2005年元旦前的那几天，我们通过e-mail、MSN、OICQ、电话等各种工具，向网友、朋友及作者中的近5O名经理人提出过同一个问题，我惊奇地的发现，为了“20%薪水，”“跳”与“不跳”似乎不是个两难的选择，有些人甚至在几秒钟后就将答案反馈回来。
最终的统计结果是，被调查者中，若“薪水增加20％”，“跳”或“不跳”的比率将近20:
80,。
仅有的为20%薪水而跳槽的那部分人中，有些是即便不加薪也正在考虑跳槽的人。
“在这个企业干了3年，实在没什么新鲜感了，就算不加薪，我也会选择跳槽。
”在广州某中小型民营高科技企业任行政总监的王小姐说。
由于行业竞争激烈，她所在的企业这两年一直是在原地踏步，无论是薪水还是职位，似乎都顶上了“天花板”，自她进入这家企业后就没有过什么变化。
“做行政在各个行业都是相通的，我想找一家发展潜力较大、规模也较大的企业去任职，一方面拓展自己的发展空间；另一方面，进一步提升自己的工作能力。
”王小姐说，“只要能达成所愿，薪水多少并不是我考虑的重点。
”从
2004年10月起，她就开始寻找合意的新机会，将各类招聘网站和猎头网站上的简历设为“公开”状态供用人单位自由参阅，同时设法与猎头进行秘密接洽。
“跳啊，为什么不跳？
”接起电话，在深圳市一家电子企业任物流经理的吴先生就毫不犹豫地说。
他今年26岁，目前的月薪6000多元。
“跳槽要趁早，”他说，“30岁之前，我工作的目的就是提高薪水的同时积累经验，跳槽是薪水增长的最好方式，像这样加薪20％的机会，我自然是不会错过的。
”当然，企业的发展前景及当前的市场影响力他也会有所考虑，因为这会为他的“个人品牌”加分，为将来薪水进一步提高奠定基础。
但是，这不是他所考虑的重点，他最看重的还是当下薪水的高低。
“跳，当然要跳！
压力比以前大了很多，工资却明升暗降！
”在某通讯企业工作的王先生正在为企业从2005年调整薪资政策，调低固定工资比率，调高奖金等浮动工资比率而愤愤不平。
“我绝不会为了20％的薪水而盲目跳槽！
要知道，跳槽所损失的机会成本，远远高于这20％的薪酬所带来的收益。
”在广州市花都区一家中外合资的电子企业任生产总监的林先生说，他的话代表了绝大多数被调查者的现点。
林先生1998年就进了这家企业，先后担任过车间主管、生产部经理、生产总监。
“目前，这个企业仍处于快速发展期，我自己的空间还是挺大的。
我不排斥跳槽，但我会非常谨慎地对待跳槽。
”这几年，他也有过几次被猎头挖角的经历，但最终还是选择在原单位继续供职。
一方面，他觉得有些猎头本身就不专业，真正为求职者考虑的并不多，贸然跳槽风险大大；另一方面，与老板的合约还没有到期，自己也没做过认真规划，这样跳槽机会成本太高。
他有住原先在
广州一家音响企业做副总经理的朋友，后来被猎头挖到浙江的一家同行业企业任职后，薪水立即翻番。
“遗憾的是，这种好事我还没有遇外’，他笑着说。
不“跳”者主要考虑跳槽成本——在被调查者中，明确表示“薪酬增加
20％”不考虑跳糟者，一方面是认为20％的薪酬增幅价值不大，在当令职场竞争近乎白热化的情况下，远不足以抵消这样轻易跳槽所带来的风险和所付出；的成本。
另一方面，就目前来说，其正在供职的企业从薪资、福利、稳定性、成长空间等方面，都能达到或基本达到他们的期望值。
此外，也有些经理人对自己的职业生涯做了近乎战略性的规划，每进入一个企业，学习其先进的理念、做法等是他们的主要目的，如果他们认为自己在这个企业里尚待学习的东西还有很多，也不会为了薪水而轻易跳槽。
“如果有企业用高薪挖我，我会考虑，但要看具体情况，我不会单纯为薪水而跳槽。
再说，若薪水仅增加20%，诱惑确实不大。
”深圳某著名生物医药企业的电子商务经理魏先生说。
“我们这个行业的薪酬水平还算不错，2004年，行业整体薪酬处于上升趋势，我也获得了5％左右的加薪，但这仅是基本工资部分，企业效益好，奖金也有所提高。
总体来说，待遇还算不错。
我估计，2005年生物医药行业的经理人薪酬还会有所提升。
在这样的企业做到一定职位，自然不太可能为薪水提高一定幅度而头脑发热，随便跳槽了。
”
更多的人在计算跳槽所损失的其他成本——“我是企业的老员工，从创业起就跟着老板，算是在企业中说话能算点数的人，遇到自己不开心或认为不合理的事，还可以在老板面前使使性子，把自己的想法毫无保留地说出来。
就算薪水增加20％，作为一名中层经理人，在别的单位恐怕再不可能找到这样的感觉了。
”南京的一位网友在MSN上对我说。
“经理人与老板从一见钟情到互相猜忌，再到不欢而散，这样的三部曲在企业界已经发生得够多了。
不少民营企业主虽然求贤若渴，但并没有从骨子里真正做好使用职业经理人的准备。
在用人过程中，有些老板把聘来的经理人当成‘大管家’，甚至是高级打工仔，为企业撑撑‘门面’，经理人难尽其才，无法实现价值最大化。
有些企业主对经理人期望过高，希望几个月就能创造出辉煌，缺乏应有的耐心。
这样做的最终结果，是老板与经理人只能维持短暂‘婚姻’。
但在授权这一点上，我现在的老板做得很棒。
因此，没有十足的把握，没有一个能让我欣赏的给我较大发挥空间的老板，我不会为了仅增加
20％的薪水就随便跳槽。
”在广州一家日化企业任营销总监的李先生说。
“在这家企业于久了，有归属感，到新单位不一定能找到这样的感觉。
”在深圳一家国有企业任品牌经理的陈小姐深有感触地说。
一年前，她曾因猎头挖角而跳槽到另一家企业做品牌总监，月工资增加了2000多元。
但是，她很快发现，新公司的企业文化与自己的喜好格格不入，工作上的自主权虽然大了，但非常辛苦劳碌。
她很快便辞职回到原来的公司工作。
“回去也要付出成本，要重新获得领导和同事的信任，就是个大问题。
”
“我们的企业里有比较开放的文化，而且工资、福利待遇等方面都相当不错。
再说，和同事相处久了，关系很融洽。
”在某世界500强的跨国公司做公关经理的柳小姐说。
“我已经36岁，到这个年龄，谁还敢轻易跳槽？
”
跳槽者的原因各有不同——毋庸置疑，跳槽确实是实现加薪的一条捷径，“哪里高薪往哪跳”，也是人之常情。
如果抛开上述的各种成本，“薪水增加20％”，的确具有一定的诱惑力。
但是，那些选择为20％薪水而跳槽的人，接近半数并不是完全考虑薪水因素，而是考虑现任职位的各种不尽人意之处，譬如在企业没有受到应有的重视，上司难相处或不公正，以及工作无挑战性等。
问题：
从上述关于跳槽的案例中，你认为应当怎样制定具有外部竞争力的组织薪酬策略？
马鞍山钢铁公司的分配制度改革
马鞍山钢铁公司现行的岗位技能结构工资制，是通过逐步改革从1992年开始全面实施的。
近十年来的运行实践表明，这种以岗位技能工资为主体的工资分配制度暴露出不少的问题，缺陷越浓越明显，在一定程度上弱化了企业的市场竞争力。
为此，马钢将分配制度改革作为深化企业经营机制的突破口，适时推进了调起职工工资实施方案。
一、马钢现行岗位技能结构工资制的现状和存在问题
马钢现行的分配模式是以岗位技能工资为主体的结构工资制，由六个单元组成，即：
技能工资、岗位工资、效益工资、工龄工资、津贴和奖金。
这几年的运行实践暴露出以下几个问题：
1.工资单元划分过细，均衡有余，弹性不足。
2.工资结构中“活”的部分比重小，工资的激励作用难以发挥。
3.岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现。
4.技能工资未能与职工实际技术等级挂钩。
5.效益工资变成了补贴性工资。
我们认为，现行分配制度的种种问题和弊端既有制度本身问题，也有管理运作的问题，更主要的是思想认识上的问题，只有从思想认识的高度剖析现行工资分配制度之所以存在这样或那样的问题，才能明确今后的改革方向和目标。
在这一点上，党的十五大和十五届四中全会关于企业分配制度的论述，为我们指明了前进的正确方向。
二、马钢实施分配制度改革的指导思想和原则
收入分配制度是企业经营机制的重要环节，是调动职工积极队增强企业凝聚力、促进企业发展的有力杠杆，同时也应该看到，分配制度的改革是一种利益格局的调整，它直接涉及广大职工的切身利益。
可喜的是，经过近来的改革实践，以岗定薪、以贡献定薪的分配制度改革思想已深入人心，大家都有这样一种共识，在市场经济条件下，效益是分配的前提，职工的劳动价值必须要通过市场来实现。
有了这个良好氛围，马钢在广泛调查改革的基础上适时推出了调整职工工资改革方案。
马钢关于分配制度改革的总体指导思想是：
坚持以经济效益为中心，全面实施按劳动分配与按生产要素分配相结合的多种分配形式，突出岗位要素在工资分配中的作用，合理拉开差距，收入分配向关键岗位倾斜、向优秀的经营管理者、优秀的科技工作者、优秀的营销人员倾斜，并以此为契机，探索建立一套适合马钢特点的全新的分配模式。
当然，分配制度改革要有个渐进的过程，不能一蹴而就，因而在此次方案标准设计过程中遵循了以下三条原则：
一是新老工资结构平稳衔接的原则。
在本次调整幅度最大的岗位工资标准设计中，采取了“两个不变”的操作方法，即原有的生产服务岗、管理岗和技术岗三个序列不变。
这样既有利于平稳过渡，又便于操作；二是整体受益与适当拉开差距相结合的原则。
此次调资的增资水平为人均80元，在新的工资标准设计中，最低岗的增资相当于平均增资水平的40％，在此基础上拉开各岗位的增资差距，最高岗的增资相当于平均增资水平的四倍以上；三是体现向关键岗位倾斜的原则。
在方案的设计中，加大了生产服务岗一线岗位的增资幅度。
调整管理和技术岗与生产服务岗的原有关系，同时，提高部分生产一线关键岗的岗别。
三、马钢实施分配制度改革的主要内容和特点
此次工资调整的主要内容是调整岗位工资单元，选择的形式是工资结构调整，归并简化部分工资单元，提高岗位工资单元的比重。
将现行的技能工资、岗位工资、效益工资、工龄工资、物价补贴津贴和奖金五个单元改为技能工资、岗位工资、工龄工资。
1.技能立资
考虑到广大职工的承受能力，为了平稳过渡，这次调整暂保留技能工资单元。
只是将技能工资与效益工资之和就近上套新的技能工资标准，无效益工资的职工以本人现行技能工资额就近上套新的技能标准。
技能工资新标准由原来的26级173元-1116元，改为28级190元－1110元。
今后技能工资一般不再调整和升级，并拟在今后改革中逐渐弱化为基础工资或保障工资。
2．岗位工资
岗位工资是加大活工资的重点部分，也是这次工资结构调整的重点单元。
此次调整主要是将现行的岗位工资和工资增资额两部分之和用于调控制定岗位工资新标准。
为了平稳过渡和便于操作，新的岗位工资标准仍保留生产服务、管理和技术三个岗位序列，并相对原设立的岗级。
新岗位工资标准本着“三个倾斜”的原则，将原岗位对应关系不合理之处做了适当调整，并拉开了差距。
岗位工资新标准中生产服务岗由原来的55元-145元，改为80元-305元；管理岗由原来的70元-170元，改为120元-525元；技术岗由原来的70元-115元，改为135元-325元。
为了区别同一岗位人员中所做出的不同贡献，我们还设计了一岗多薪的岗位工资标准，以调动同一岗位人员的积极性，体现同一岗位不同贡献的差异。
新的岗位工资将在今后的改革中逐渐过渡为岗级工资。
3.工龄工资
为了保护老职工的切身利益，肯定其劳动的积累，本次调整对工龄工资单元暂不做调整。
待今后实行工资银蛇改革时，根据实际情况做适当调整，以改善工资制度改革过程中产生的新老取工既得利益的矛盾。
通过这次岗位技能工资结构的调整，从结构上看，简化了工资单元，改变了过去工资单元多、设置不合理、管理困难的状况；从职能上看，改善了工资单元的激励功能，岗位工资的导向和激励作用有了较大的加强；从活工资的比重上看，也有了较大幅度地提高，将新的岗位工资和奖金作为活工资，它的比重占工资总额40％左右。
因此，调整后的岗位技能工资有利对二级单位和职工个人的经济责任制考核。
四、马钢分配制度改革的方向和目标模式
如同岗位技能工资制改革是以等级工资为基础一样，我们在对现行的岗位技能工资制做适当调整和简化的基础上，应当根据市场经济发展的需要，制定适合公司自身实际的工资分配新模式。
那么，马钢究竟选择什么样的制度模式作为工资改革的目标哪？
我们在认真分析马钢工资分配制度现状和总结兄弟企业改革经验的基础上，提出了“岗级工资制”的改革目标模式。
岗级工资制包括以下三个工资单元：
基础（或保障）工资、岗级工资、年终效益奖。
1.基础（或保障）工资
基础（或保障）工资将由现行工龄工资和技能工资的一部分组成，主要体现劳动者的劳动成果和工资的保障功能。
基础（或保障）工资除每年因工龄增长而增加工龄工资或因物价因素需要提高标准外，一般不再变动。
2.岗级工资
岗级工资是本工资制度的主体和重点，将工资部分的其他所有部分之和，即部分技能工资、岗位工资、各种津贴和奖金等。
岗级工资与单位的经济效益及职工个人的劳动贡献紧密挂钩，主要体现工资的激励和约束职能。
3.年终效益奖
年终效益奖是指在一个年度内，根据公司整体效益情况和各单位主要经济指标超额完成情况进行的年度一次性奖励，是岗级工资的补充。
具体可根据各单位或职工年度对企业的贡献在年末对各单位和职工个人进行数额不等的奖励。
它可同经营者年薪制结合起来实施。
我们认为，岗级工资制不仅继承了岗位技能工资中技能工资和工龄工资两个单元，将其作为基础工资固定下来，保护了技能和工龄相对较高的老职工的利益，体现了工资的保障功能，而且更强调了工资的激励职能，改变了过去“上班拿工资，干活拿奖金”和“收入分配齐步走，奖金补贴人人有”的平均主义氛围，使企业工资分配机制更加适应市场经济发展的客观要求，最大限度地调动公司下属单位及职工个人的生产经营积极性。
五、在改革工资制度时要做好基础管理工作
1.做好“定编、定员、定岗”工作，优化劳动力资源配置
在确定编制定员时，力求以科学的定员编制方法，使定员水平更加先进合理。
要树立投入产出现念，严格按编制定员配备人员。
同时，要进一步规范岗位名称，岗位的调协不可过细，应提倡大工种作业，继续推行一专多能工制，使马钢的人员配置不断优化。
2.开展技术测定工作，完善劳动定员定额标准
随着大量新技术、新工艺于新设备的应用，现行的岗位技能工资所依据的岗位测评情况发生了很大变化，必须加以修订、改善和提高。
要通过技术测定等手段，进一步完善本企业的劳动定员定额标准，以提高企业定员定额的管理水平。
3.必须强化考核工作，形成一种激励和约束机制
严格考核，是发挥岗位技能工资制激励和约束机制的前提，如果考核工作流于形式，岗位技能结构工资制制订得再好，也不能起到相应的作用。
此次调整工资方案就强调了各单位须将岗位工资与奖金捆绑参与内部经济责任制考核分配，同时，要求对职工个人定期进行岗位考核，对考核不合格人员下浮一档岗位工资标准。
问题：
马鞍山钢铁公司的分配制度改革案例对于我们进行薪酬制度设计有哪些值得借鉴的内容？
某软件开发公司的薪酬疑难
某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的奋斗，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。
在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。
即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。
然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。
倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。
于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。
新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。
经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资十奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是画的空饼，不愿意到公司来工作。
这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。
公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资十浮动工资，员工的工资总
额调上去，但是取消原有的奖金。
在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；绩超差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。
但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。
对浮动工资制，一开始部门经理证挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。
但是不久，新的问题出现了。
当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。
尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。
而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。
部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。
所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。
整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。
虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。
根据2:
8原则，最大的产能是来自20%的优秀员工，我们的工资制度到底该何去何从呢？
经历了这么一个
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