世联地产个人绩效管理流程.docx

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世联地产个人绩效管理流程

个人绩效管理流程培训

业绩管理流程

更新岗位职责

确定业绩考核指标与目标（案）

例分析

业绩评估

业绩奖励

发展计划

支持工具

中国人力资源开发网（简称:

中人网

）

人力资源管理与业绩管理

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

人力资源管理与业绩

管理

岗位分析

职业发展

招聘与选拔

人力资源

管理系统

培训与发展

业绩管理

薪酬

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

业绩管理的核心任务

（4）改进与发展

（1）目标设立

业绩管理

（2）阶段评估（3）考核与反馈

中国人力资源开发网（简称中人网

:

业绩管理流程

）

（1）、计划

•

岗位职责更新

•

个

制

人

定

业绩计划：

年度目标

（4）、发展

（2）、监控

••

核心能力观察与记录

••

确定发展方向指导与反馈

••

个人发展计划季度评估

••

业绩改进计划年中评估

（3）、评估

•

年度业绩评估

•

业绩评估讨论

•

业绩评估反馈

•

加薪

中国人力资源开发网（简称:

）

中人网

岗位职责更新

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰岗位职责更新

部门管理人员应在12月31日以前为其下属

员工提供一份岗位说明书的副本。

在这以前

管理人员应完成所有必要的更新。

岗位说明书的作用：

作为确定岗位目标和岗位职责的交流媒介

作为个人业绩计划的一部分，指导制定发展目标

作为年中评估和年度业绩评估的辅助工具

作为培训和发展计划的指南

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

确定考核指标与目标

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰确定年度目标

远景

战略

目

组织目标标

反

分

馈

解部门目标

小组目标

岗位目标

中国人力资源开发网（简称）

:

中人网

‰指标与目标的确定方式

由上而下交互式团队式

中国人力资源开发网（简称:

‰确定考核范围

中人网

）

“为了达到我们的远

景，我们应该以怎样

的形象展现给我们的

客户？

”

“为了财务方面的成

功，我们应该以怎

样的形象出现在我

们的股东面前?

”

财务

客户

业绩考核

范围

学习与

内部运营

发展

“为了满足我们的“为了达到我们的远

股东和客户，我们

应改善哪些业务流

程?

”

景，我们应该在什

么方面做的更好?

”

中国人力资源开发网（简称:

中人网

‰选择正确的考核指标

）

“我们现在知道我们在对正

确的事考核但是我们不

能保证我们有正确的考

核指标。

”

AUSGovernmentCaseStudy

中国人力资源开发网（简称:

中人网

‰考核指标的选择

）

当开发一套业绩指标时，指标与

下述各方面相联系是重要的。

•内部环境和外部环境

•业绩驱动因素和结果

•短期和长期

•财务的和非财务的

•过去的业绩和未来的

业绩目标

中国人力资源开发网（简称:

中人网

‰考核指标的选择（续）

）

举例：

内部环境：

外部环境：

•留住员工•市场占有率

•单位交易的成本•客户满意度

•产品上市率•客户忠诚度

•库存周转率•服务的市场数

中国人力资源开发网（简称）

:

中人网‰考核指标的选择（续）

举例：

业绩驱动因素（前置指标）结果（后置指标）

•楼盘的营销策划•楼盘出售率

•新产品上市率•核心员工流失率

•研发周期•收入增长率

•客户满意度

•交叉销售率

结果是最终目标，业绩驱动因素告诉你这些

结果是如何达到的。

中国人力资源开发网（简称

:

中人网

‰考核指标的选择（续）

）

举例：

短期：

长期：

•员工平均销售收入•员工满意度

•净利润增长•生产率增长

•人工/资金利用率•市场份额

中国人力资源开发网（简称）

:

中人网‰考核指标的选择（续）

举例：

财务：

非财务：

•税后利润•员工流动率

•交易成本•客户满意度

•每股收益•新客户增长率

•净资产收益率•客户需求满足

中国人力资源开发网（简称

:

中人网

‰考核指标的选择（续）

）

举例：

过去的业绩：

未来业绩：

•每股收益•客户满意度

•应收帐款周转率•客户忠诚度

•员工平均销售收入•市场份额增长

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰设定合理目标的基础

¾业绩数据的收集

ƒ调查并收集可比性数据与案例

ƒ收集事实

¾预测和假设

ƒ预测和估计将要发生及可能发生的

事情

ƒ研究和预测

¾SMART目标

¾三级目标

ƒ目标、优异目标和卓越目标

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰业绩目标（标准）的种类

考核目标（标准）的种类一般包括四种：

量化标准：

通常以数字来明确要求达到的目标

描述性标准：

通常以一项判断加一系列因素来

说明业绩标准

成本类标准：

通常以一个可接受的成本范围来

表示

时间性标准：

通常指一规定的限期。

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰设定目标（标准）的其他考虑

•集中精力的一些目标

三至五个占重要比例的目标最宜于集中精力

•更数量化并具体的目标便于管理

不需要判断，一目了然

•团队目标与个人目标

提倡团队目标的同时，可能使得个人的

独创性降低甚至消失

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰目标（标准）设定后的审核

•目标是否支持整体战略目标

•目标是否真实可行

•目标是否明确界定

•目标是否易于度量

•目标是否只包含单一变数

•目标是否富挑战性

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰个人行动计划

方法：

为完成工作任务和目标所采用的

方法和程序

期限：

阶段控制点、时间表

资源：

为完成工作任务所需要的各种资

源（人员、财务、技术支持等）

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

案例分析

中国人力资源开发网（简称:

‰案例一

中人网

）

某销售经理的业绩计划

考核指标权重业绩目标

1.管理销售收入

50%

1.每季度完成预算销售量以平衡生

产；负责正确处理各类销售事务

。

每季召开一次员工沟通会。

2.组织销售团队

3.培训销售人员

15%

15%

2.正确选择不同背景的人员组成销

售团队，在60天内完成空缺填补

。

保持人员流动率低于20%。

3.定期提供专业销售培训课程；对

新员工实施第一年联合销售访问

。

指导并评估其访问后的业绩。

4.管理销售费用

10%

4.审核并批准预算。

管理可控的营

销费用。

负责产品质量和客户反

5.开发新客户

10%

映的报告。

5.支持营销部的新产品介绍。

管理

新产品新客户的增长率。

注：

斜体字表示结果目标而正体字表示行为目标

中国人力资源开发网（简称:

中人网

‰案例二

）

某美术设计师的业绩计划

考核指标权重业绩目标

1.企业徽标设计

50%

1.所有的工作任务在规定期限内完

成。

•主管对徽标的满意的要求：

A、以各种尺寸重印时，图案

依然清晰

B、可以以单色印刷，或线条

形式表现

C、能传达产品的功能

D、具有明显的独特性并易于

上口

E、艺术质量高

•客户对徽标满意的要求：

2.成本管理

3.。

。

。

15%

35%

A、。

。

。

。

。

。

出色的标准：

徽标获得设计大奖，

人们喜欢使用它，能持续使用10

年以上，获得公众的认可。

2.客户的成本控制在其预算内，预

算工作小时控制在□10%以内。

3.。

。

。

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中人网）

业绩评估

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰常用评估方法介绍

¾图尺度评价法

¾目标管理法

¾关键事件法

¾配对比较法

¾强制分配法

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰目标管理法介绍

目标管理法简介：

„是由下级与上级共同决定具体的业绩目

标，并且定期检查完成目标的进度情况

，而奖励也是根据目标的完成情况来确

定。

„MBO不是用目标来控制下级，而是用它们

来激励下级。

„MBO的4个要素：

-明确目标

-参与决策

-规定期限

-业绩反馈

中国人力资源开发网（简称:

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‰目标管理法介绍（续）

实施步骤：

1、制定组织的整体目标和战略

2、在经营单位和部门之间分配主要的目标

3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本

部门的具体目标

4、部门的所有成员参与设定自己的具体目标

5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行

动计划

6、实施行动计划

7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关

单位和个人反馈

8、基于业绩的奖励将促进目标的成功实现。

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰权重的分配

参考比例

工作量化度考核项目权重

70%以上

工作结果70%

工作表现30%

50%-60%

工作结果50%

工作表现50%

工作结果30%

30%以下

工作表现70%

中国人力资源开发网（简称:

中人网

‰绩效评分

）

5—显著地超过预

绩效一贯并显著地超过预期标

期标准准。

经理和同事明显地看到其

优越的表现。

4—超过预期标准

绩效在一些方面经常超过预期

标准并在其它方面符合预期标

准。

3—达到预期标准

绩效一贯地达到预期标准并有

时超过预期标准。

2—在一些方面达50%以上业绩目标达到预期标准

到预期标准，但在一些地方还需要改进。

1—未能达到预期50%以上业绩目标不能达到预期

标准标准。

应该采取正式的措施以

保证绩效得以改进。

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰绩效评分（续）

4.6—5

显著地超过预期标准

3.6—4.5

超过预期标准

2.6—3.5

达到预期标准

1.6—2.5

在一些方面达到预期标准

1.5以下未能达到预期标准

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰评估维度及其介绍

经理负责对下属员工进行评估

优点：

操作简单，时间成本低

缺点：

产生评估偏差时不便及时更正

经理与员工本人共同参与评估

优点：

有利于双方的及时沟通

缺点：

需要花费较多的时间用于评估

360度评估

优点：

有利于对被评估者进行多方位的评估

缺点：

需要对所有评估者进行事先培训，耗

时

建议：

依据世联现状，我们认为采用经理与员工共同

参与评估这一方法较为合适。

中国人力资源开发网（简称:

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‰评估中可能出现的问题：

近期效应

光环效应

趋中现象

宽松与严格

偏见

中国人力资源开发网（简称:

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‰业绩反馈的步骤

）

营造一个和谐的气氛

说明讨论的目的、步骤和时间

根据每项工作目标考核完成的情况

分析成功和失败的原因

考查工作表现

评价员工在工作能力上的强项和有待改进

的方面

讨论员工的发展计划

为下一阶段的工作设定目标

讨论需要的支持和资源

签字

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‰业绩反馈（续）

考核人员所需技能：

•鼓励员工的参与

•认真聆听员工的看法和意见

•关注员工的长处

•谈话要具体，使用客观化的词句

•保持平和的态度

•是双方的沟通而非演讲

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‰业绩管理角色分工

人力资源部直线管理者

o开发业绩评估系统o设定业绩目标

o为评估者提供培训o对员工进行评估

Š经理对员工进行评估

的准确性和公平性是

业绩评估系统成功的

关键

o提供业绩反馈

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业绩奖励

中国人力资源开发网（简称:

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‰业绩与调薪的关系

备注

举例：

4.6—5>20%

显著地超过预期标准

各业绩水

3.6—4.510%-20%

平的薪酬超过预期标准

增长比例

2.6—3.54%-10%

达到预期标准应依据行

业市场水1.6—2.50%-4%

在一些方面达到预期

平、公司

标准

支付能力

1.5以下未能达到预期标准0%

来确定，

详见薪酬

设计方案

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‰年度业绩奖金

举例

4.6—516%

显著地超过预期标准

3.6—4.512%

超过预期标准

2.6—3.58%

达到预期标准

1.6—2.54%

在一些方面达到预期

标准

1.5以下未能达到预期标准0

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中人网）

发展计划

中国人力资源开发网（简称:

中人网）

‰核心能力

定义：

核心能力是在一企业中为成功完成工

作任务所需要的行为、态度、知识

和能力。

如何确定核心能力：

•与企业的具体需求相一致

•在共同参与的基础上创建

•与企业的未来发展方向保持一致

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中人网）

‰核心能力（续）

核心能力主要包括两个方面的内容：

技术的/专业的

个人的/人际关系的

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‰核心能力（举例）

）

某跨国公司经理的核心能力要求：

领导能力沟通能力

•视自己为跨国团队、多

元文化的一份子，和/或

•熟练使用英语和本地语

言

愿意投身于这样的工作

环境

•在不同的文化背景、经

营规则、经营实践中开创

经营机会

•对挫折与拖延等快速反

应

•作为一个领导者，被广

泛地接受

•能成功地与本地的有关

政府部门、机构进行沟

通

•能