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决策技巧1
决策技巧
（1）
决策技巧
引言
不管是工作中依旧工作以外，决策差不多上人一辈子的一个重要组成部分。
所谓决策者，确实是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。
有时，这种决策是至关重要的。
本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。
不管你是决策的新手依旧体会丰富的治理者，阅读本书关于进行与工作有关的决策专门有关心。
本书内容包括如何形成方法和思路，如何推测以后，如何评估风险，以及如何样处理人事咨询题等方面的知识。
最后有一套评估决策能力的自测题，能够关心你估量自己的决策能力。
同时，本书为你提供了101个对进一步进展极具价值的提示。
第1章分析决策
治理者的一部分工作确实是做出一系列或大或小的决策。
在各种情形下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。
1.1什么是决策
决策确实是在两个或多个可供选择的方案中做出判定和选择。
不管是咨询题的解决过程，依旧任务的执行过程，都会持续产生有待决断的情况，都需要决策者频繁地做出决策。
由此可见，治理者必定是决策者。
小提示1：
决策前认真检查每一个可供选择的方案。
小提示2：
如果往常的决策仍旧起作用，就连续采纳它们吧。
1.1.1谁来决策？
决策确实是一种选择，确实是从一系列可供选择的方案中选择出最佳方案的过程。
决策者确实是做出那个选择的人。
一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施打算等一系列过程。
为做出一项决策，治理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。
决策以及做出决策的过程对所有治理过程来讲差不多上最差不多的，就像日常生活的内容一样。
小提示3：
关注短期决策，做出长期的决策。
1.1.2将决策分类
治理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情形、战略咨询题以及企业运作等。
多数决策是属于日常事务的决策：
同样的情况重复发生，你能够选择一个已被证明可行的行动方案。
然而，有些情形是没有先例的——你必须在情况发生的时候及时做出自己的决策，这确实是紧急决策，这类决策消耗了治理者的大部分时刻。
最重要的决策形式是战略决策：
确定目标，然后把它们转变成明确的打算或分解成多个子决策，这是治理者最重要的任务。
企业运作性决策，专门是那些涉及到“人的咨询题”（包括聘请和解聘）的决策需要专门认确实处理。
小提示4：
改变那些不再有用的决策。
1.1.3按照多数人的共识来决策
与同事讨论咨询题，常常是向决策迈进的最好方法。
大伙儿讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。
同事的加盟增加了制造的机会
治理者讲明可供选择的方案
同事关注整个进程
1.1.4分解过程
完成一项决策要通过一个系统的思维过程。
第一，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。
其次，需要对咨询题进行详细的分析。
对咨询题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可治理的、数量适当的可选方案供详细评估。
在这一步，也能够排列出其他人的观点。
在保证终极目标的前提下，应当认真地估量每一种行动方案的利弊。
最后，要制定一个具体的实施打算，那个打算要体现决策将如何样一步步实施。
小提示5：
要考虑每项决策的内涵——它们可能是专门庞大的。
小提示6：
要推测事物所有可能的变化，并为之做预备。
1.1.5比较方案
大部分决策都包含咨询题解决的过程。
不同的治理者（即决策者）能够用不同的方法得到各自的方案。
在这些方案中，有的是基于事实和外部特点做出的，清晰正确；有的是基于体会做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也确实是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采纳而不便长期采纳的计策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来看起来可行，实际上没有什么实际成效（例如，投放一种新产品，看看它是否阻碍了市场）。
小提示7：
决策时要经常反思什么咨询题可能导致错误。
1.1.6明白得风险
尽管风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。
有时，尽治理论上存在可供选择的方案，然而由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。
这种情形可能源于最初的一个错误决策。
举例来讲，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。
在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止那个项目。
如果新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止那个项目。
因此，退却总比连续前进的风险更大。
同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。
如果没有降低服务质量的风险的话，裁减职员看起来总是一种安全的决策。
1.1.7评估方案
有时候，决策的风险能够通过市场测试或模拟测试来降低。
例如，如果一个新产品在市场上出了咨询题——差不多无法达到其预定目标而且正在亏本，你能够分析可能的解决方法，并模拟各种可能的经济后果：
赶忙停止生产，防止进一步的经济缺失；
重新振作起来，开拓原有产品的市场；
更换原有治理队伍，让他们反思市场竞争形势；
重新设计产品，从头开始新的市场竞争；
把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。
在那个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。
因为对长远的今后而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是能够承担的。
1.1.8自我提咨询
你的长期目标和短期目标是什么？
那个产品或这项服务或那个方法可为我们盈利吗？
为进入市场，我们需要付出多大的精力？
我们需要聘请新职员吗？
如果市场情形变化，会发生什么样的情况？
最坏的情形是什么？
我们如何面对它们？
小提示8：
决策时，要考虑所有可能的结果。
1.2确定决策风格
不同的人有不同的决策风格。
不管你的决策风格是逻辑分析型的依旧富有制造性的，你所采纳的决策方法必须是合理的、直截了当的。
好的决策者可不能承诺以个性去操纵决策的过程或者决策的最终结果。
小提示9：
时刻注意逻辑分析和直觉思维的平稳。
小提示10：
评估你的决策能力，同时努力改善它。
1.2.1评估思维过程
不论是理性思维依旧直觉思维主宰着你的思维过程，都能够形成一个平稳的、合理的思维模式。
1.2.2采纳预感和逻辑分析
大脑的一侧通常被认为擅长进行情感活动、形象思维、直觉和制造性思维，另一侧则擅长逻辑、语言、数学和分析。
尽管每个人的两侧大脑思维发达程度有差异，这并不讲明决策者能够分成两种独立的类型：
直觉型决策者的决策是制造性、自发性的，而逻辑型决策者的决策是以事实为基础的合理的判定。
不管你的决策风格倾向于何种类型，你总要在两者间达成平稳。
要点
决策过程依靠于把握详细、准确的信息。
决策的系统方法能够改善和提升制造性。
决策时应该认真考虑所有的反对意见。
在把握一个未知的机遇时，最好对风险作过认真分析，并使之在可承担的范畴内。
系统地考虑咨询题，而不要草率地下结论。
1.2.3冒风险
不仅仅是直觉性决策会有风险，任何具有不确定结果的决策都有风险的成分，即使是通过严密逻辑思维做出的决策也会有风险。
这两种决策方法的最大不同，在于其思维方式的不同：
直觉型决策者总是赞成他们认为是理所因此的那种选择，尽管在不人看来这可能是一个专门少有机会成功的方案；逻辑分析型决策者分析运算所有的不确定因素，唯此才寻求最佳选择，做出决定。
事实上，两种方法都期望使所承担的风险最小。
1.2.4系统化
不管你是哪种决策风格，系统分析对决策差不多上有益的。
决策时采纳系统的分析方法，能够保证以下各方面都被认真加以考虑过：
需要的信息已收集齐全，所有的方案都被考虑和比较过，对可预见的困难有了清晰的认识，方案的可行性已被评估，最终结果也被认真考虑过。
系统的分析方法能够让你制定出一套合理有效的行动打算。
如此，你能够将决策过程清晰地讲明给所有的同事或有关的客户听。
小提示11：
幸免在还有大量不确定因素存在时，就仓促地决策。
小提示12：
继承仍旧有效的决策，摒弃无用的决策。
1.2.5回忆先例
人们经常重复做出那些往常被证明是成功的决策，这会导致结果更趋完善，因为持续重复自然会“熟能生巧”。
然而，在某些时候，由于前提改变了，一个往常正确的决策会变得错误或不那么合适。
这种情形下，矫正的方法是把你原有的决策当做第一方案，然后在此基础上作些修改。
而关于新手，在这种情形下，不加分析地采纳先例是错误的，应该做出新的决策。
1.3认识企业文化
决策中一个重要的因素是公司的企业文化。
决策时，公司的企业文化会阻碍你能够接触到的事物和可供选择的东西。
要了解哪些对公司而言是能够同意的东西，哪些是公司不可能同意的。
小提示13：
为了正确地决策，能够挑战企业文化。
小提示14：
确保你能正确识不好的、富有制造性和创新性的思想。
1.3.1分析不同的合作模式
决策受周围环境的阻碍，同时也阻碍周围的环境。
如果你的企业充满独裁者和遵奉者，你专门可能被束缚在官僚之中，而无法做出及时的决策。
相反，一个富有制造性的、进步的公司将会期望你更加敢作敢为，更富于冒险精神，并要求你主动做出决定。
身处那些在回避风险和富有野心两个极端之间飘摇不定的公司中，你要努力去感受其中占要紧地位的倾向，并依此制定你的工作方式。
小提示15：
在决策中将理性思维和直觉有机地结合起来。
小提示16：
要了解隐含在决策背后的策略。
1.3.2克服阻力
巧妙的决策者在必要时要学会操纵和操纵整个系统。
例如，有时敢冒风险的公司可能不得不中途取消其大胆的决策，因为这差不多超出了其财力范畴，他们难以为继了；而有时候那些努力回避风险的公司可能需要耐心地处理没有先例的行动，以保证在与对手的竞争中保持领先。
不论在何种情形下，都要清晰地了解权力阻碍的关键所在，并要尽量与那些能与你共患难的人结成牢固的联盟。
小提示17：
持续地估量决策对同事的阻碍。
1.3.3鼓舞创新
在不同级不的职员中形成平等和团结合作的氛围后，制造力将持续涌现，每个人都能够尽情地发挥各自的制造力。
1.3.4什么样的文化氛围主宰着你的公司？
阅读以下栏目中的条目，看看哪些与你公司的文化氛围最为符合，从中能够判定出你的公司是回避风险型的依旧富于冒险精神的，或是这两者的混合物——即有时过于慎重而有时过于自信。
回避风险型
新方法经常被排除在外。
公司不总是受外部需要驱动。
个人的稳固和体会是公司认为最有价值的属性。
公司的利益总是高于个人的成功。
命令和操纵占明显的主导地位。
几乎不可能改变企业的思维模式。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确定无疑属于倾向于回避风险的。
带有新思想和新技术的决策专门难受到欢迎。
富于冒险型
创新性的方法总是受到烈火的欢迎。
公司第一关注客户的需要。
公司强调的是如何把握新机遇。
主动和革新是最有价值的特点之一。
公司和个人目标是高度统一的。
承诺所有职员自主，以展现他们的制造力。
思想和政策经常按照周围环境改变。
如果你同意上面的绝大部分内容，你的公司确实是有远见的。
它不惧怕变化，且喜爱采纳大胆的、能够带来成功的决策。
1.4分析决策者的责任
自上而下的决策，会将工作逐级授权给下级。
关于等级制的公司而言，这是专门自然的事。
然而，作为治理者，你一定要明确，哪些决策必须由你亲自做出，哪些决策能够授权让你的下属来完成。
好的决策者与下属分担责任。
小提示18：
绝对不要去操纵你差不多授权下属决策的情况。
小提示19：
一定要告诉下属你否决他们的决策的缘故。
1.4.1做出自己的决策
作为治理者，最重要的任务是要决定什么决策是该由你自己亲自做出的。
你要估量清晰，你的下属有能力做出什么样的决策。
如果下属没有任何决策能力，那要么是你的估量有咨询题，要么是你的聘任和训练有咨询题。
作为治理者，要弄清自我的哪些方面对结果的阻碍最大，据此保留与你有关的决策，把其余的决策授权给你的下属。
保留决策权并不意味着专制统治，因为在你最后决策时，下属同样能够参与到决策的过程中来。
小提示20：
相信他人有正确决策的能力。
1.4.2下放决策权
要记住的是，关于差不多授权的决策，你仍旧负有不可推卸的责任，因此要时刻关注这类授权，专门是在那些敏锐咨询题上。
同时，你要经常进行必要的检查，以指导和监督下属的决策；也要设法使你授权决策的下属建立必要的信心；还要保持上下级之间的双向交流，鼓舞他们发挥各自的制造力。
除非是绝对必要，不要先期预言结果或是收回成命。
如果没有与授权决策的下属通过详细的讨论，绝对不要轻易否定他们的任何决策。
1.4.3推动决策
通过分析责任，能够专门明显地看到，应该由那些最接近、最熟悉咨询题的人做出决策。
例如，抵押货款的申请在支行最容易得到批准，车间改造打算在基层最容易决定下来，聘任新人的事最宜在将与其共事的人那儿决定等等，这是因为最了解情形的获得的信息通常最明确、最新。
那些与决策息息有关的人也应该参与决策。
向上级汇报决策会延误时刻，而且如果级不越多，延误的时刻也越长。
努力推动决策就会赢得速度和效率。
尽管被授权决策的人需要你的监督，然而他们会迅速成长起来，担负起他们的责任。
1.4.4让他人做出决策
在那个案例中，雇员被上司要求做出一个决策。
他们开始行动，并着手执行他们的决策。
然而，由于他人的干扰，那个决策变得难以实施了。
再次授权让他们自己处理那个决策，那个团队终于顺利地前进了。
案例研究
约翰是工程队的老总。
有一次，他派出一支施工队到其竞争对手处，想看看能否得到什么体会以改善自己的作业方式。
那个队伍果然带回了几项令人鼓舞的新技术。
约翰决定让他们在为提升产量而需要改进作业方式时采纳这些新技术。
在采纳这些新技术的初期，生产效率非但没有提升，反而迅速地降低了。
得知这种变化后，部门经理和高级工程师都去监督该工程队，并要求他们改用原先的生产方式。
约翰被这种做法激怒了。
他下令任何人都不准再插手这项工作。
那支队伍被授权连续执行最初的决定。
产量下滑的趋势也随之得到了操纵，最终获得了预期的收益。
1.5果断决策
做出及时、明确可靠的决策的能力，是领导者的一项差不多素养。
然而，决策的类型会由于环境的不同而变得多样化。
因此，要认识不同类型决策的微妙之处。
小提示21：
不要在极端紧迫的时刻里仓促做出决定。
1.5.1主动决策
采取果断的决策，并不意味未经摸索就做出决定。
有时确实不得不迅速做出决定，例如在紧急情形下，或是因为正确的决策显而易见，一目了然。
尽管如此，但在那个地点，决策的真正含义确实是主动决策。
真正的领导必须专门自信地处理决策咨询题，必须明白哪些是应该考虑的重要因素，而且在整个决策过程中处于主导地位。
作为治理者，你要明白得面临的决策是什么类型的，同时在情形发生变化时及时调整你的决策。
不要急：
除非答案是显而易见的，否则不要赶忙做出决策。
要认真研究所有可供选择的方案并评估各种决策的正反两方面的阻碍。
小提示22：
如果决策不起作用，赶快采取补救措施吧。
小提示23：
绝对不要拖延重要的决策——赶快决策吧。
1.5.2快速决策
正确判定一项决策是非得赶忙进行，依旧能够暂缓决定是专门重要的。
例如，就得当场决定是否满足客户的要求，留住客户，保证生意的连续进行。
然而，如果你正在考虑一个自发的降价行动，你能够在预备好之后再决定做些什么。
优秀的决策者确实经常做出紧急决策——然而他们随后就会评判那个决策的长远意义和阻碍。
1.5.3决策的类型
特点
含义
不可更换的
这种决策一旦做出就不能更换——你只能选择它。
譬如，在签署收购或出售一家公司的协议时。
●在没有其他令人中意的可选方案时，做出这种不可更换的决策。
●绝对不要将这种决策当作“孤注一掷”的快速决策，以躲避优柔寡断的罪名。
可更换的
能够完全更换的决策——在打算执行之前、之中或之后均可更换。
●承诺在实施打算的早期承认错误，而不致使错误一直存在下去。
●当情形发生改变时，确实需要更换原先的决策。
实验性的
在结果出来之后，而且当这一结果是令人中意的时候，这种决策才是最终的决策。
●在你决定采取一项行动之前，总是需要主动的信息反馈。
●在正确的行动方案不明朗，而仅仅明白方案的大趋势时，实验性决策是高效和有用的。
试错性的
在行动过程中及时按照实际发生的情形改变打算，并以此获得知识和体会。
●承诺在最终决策前持续地调整打算，使之适应情形。
●使你在进行一项特定的行动之前运用正反两个方面的反馈信息。
进程中的
在最初的行动之后，进一步的决策是在前一个决策顺利完成的基础上逐步做出的。
●在实施打算的进程中积存正反两方面的体会时，你能够近距离地监测风险。
●在下一步决策开始前承诺反馈和作进一步的讨论。
慎重的
决策承诺显现偶然情形和个不咨询题。
决策者要幸免“赌博”行为。
●能够限制随决策而来的风险，但同时也限制了最终的收成。
●承诺尽快降低项目的风险。
条件性的
在某些预见的情形显现时决策能随之调整，它的选择条件是开放的。
●如果竞争对手采取一个新动作或者游戏规则突然改变，能够使你有所预备。
●使你在今天经常变化的市场面前快速做出反应。
延迟的
直到时机成熟后才做出决策。
●防止你在一个错误的时刻或在情形不明的时候做出一个不成熟的决策。
●这可能意味着你会在需要迅速做出反应的市场面前错过一些机会。
第2章做出决策
作为一个治理者，要把握决策的方法、增进决策效率、提升决策能力。
这需要经历一个漫长的过程。
2.1弄清咨询题的关键
正确判定咨询题的关键所在对决策而言关系重大。
在做出任何决策前，必须清晰地界定事件界限。
这同时也意味着要弄清谁与此事有关，也意味着要分析这些人与此事怎么讲有什么关系。
小提示24：
用不同的方法处理不同类型的决策咨询题，以获得最好的结果。
小提示25：
如果你在作决策时有困难，试着改变一下你的视角。
2.1.1明白得为何要作如此一个决策
绝大多数治理性的决策是由以下四种不同类型咨询题中的一种引起的，每个咨询题需要一个特定的决策方式：
纷乱——治理者必须采纳最好的方法解决咨询题或突发事件。
机遇——治理者决定抓住哪个机会以及如何抓住它们。
资源分配——治理者必须公平地分配资金、人员和装备。
谈判——治理者作为一个公司或组织的代表做出决定。
2.1.2自我提咨询
我是否差不多全面考虑过与决策有关的所有情况？
我是否客观地考虑过有疑咨询的情况？
我的决策是理智的，依旧带有感情色彩的？
我的决策对每件情况都适用吗？
我是否差不多确定哪些情况可能再度发生？
2.1.3全面把握整个事宜
只抓住咨询题的某一方面的决策是注定要失败的。
决策可能要阻碍到整个公司系统的某个中门或多个部门。
因此，作为决策者，要弄清待处理的事件是一个孤立事件，依旧涉及整个公司范畴的事件。
举例而言，你能够解聘一个难以相处的职员，然而如果咨询题是由于治理不善或者是错误的聘请政策造成的，那么上述举动就于事无补了。
因此，要做些研究，从深处挖掘咨询题的根源，以决定什么缘故要做出如此一个决策。
只有如此做才能够建立正确的分界线，获得有益的结果。
小提示26：
要时刻留心那些受决策阻碍的人。
2.1.4与他人磋商
除了确定决策的事宜之外，作为决策者，你需要确定和鉴不那些与此事有关的人员。
要将那些受那个决策阻碍的人员排列出来，例如高级治理层中那些具有专门强决策能力的人，以及那些受此阻碍的部门、客户和供应商。
你要估量一下，哪些人需要你与之商量以获得他们的支持和良好祝愿。
当你做出一个决策时，不管你是否与他们商量过，都要确保名单上的每一个人都明白你差不多决定了和什么缘故做出如此的决定的。
2.1.5与同事沟通
某个部门做出的决策会阻碍公司内其他部门的人。
因此，要通过同事间的交流使各个部门共同开展工作。
小提示27：
一旦方案差不多清晰，就应尽快决策，而不是犹疑不决。
小提示28：
要幸免仅仅是为了满足他人的愿望而匆忙做出一个重要的决策。
2.1.6确定时刻表
在作决策时，你该对时刻安排有一个清醒的认识。
然而，时刻虑及思维和实施决策的质量，而不是考虑还剩多少时刻，关于决策而言是专门关键的。
决策时，应当克服不必要的匆忙，也不要有意拖延时刻。
做出决策的正确时刻是所有信息都收集到位、决策的事宜都明确无误地确定下来的时候。
只有当你需要得到更重要、更关键的信息，情形发生了变化或是咨询题不得不重新评估时，拖延时刻、推迟决策才是有益的。
事实上，时刻上的压力对决策是有关心的——它使决策者注意力集中，关心你克服拖延时刻的毛病，减少可供考虑和选择的方案的数量。
2.1.7把各个因素按优先次序区分开来
作决策时，要优先考虑重要的因素。
常识告诉我们，在一件情况中，总有一些因素比其他的更加重要。
详细的分析也支持这一点。
实际上，仅20%的行动就会产生80%的结果。
这被称作帕累托（PARETO）规则，即80/20规则，或称“少数重要的和多数平凡的”原则。
在决策时，要应用80/20规则来排列出你优先考虑的因素。
当所有因素差不多上同等重要时，你应该给每一个因素同样的权重。
80/20规则让你集中精力考虑那其中20%的重要因素，给另外的80%不那么重要的因素以较少的权重。
同时，在决策过程中要把有关的因素分门不类进行处理。
正确地按照优先次序把它们区分开来，并相应地分配时刻和精力，能够保证一个决策的重要部分不是匆忙做出的。
如此做还能够保证不重要的因素可不能占用你太多的时刻。
小提示59：
在打算你今后的目标时要乐观，然而也要现实。
2.1.8从战略高度摸索咨询题
在做出一个战略性决策之前，第一必须要对目前的情形有详细认识。
这包括要了解一样的情形、与竞争对手之间的比较、外部的需要、性能差不的全然缘故以及如果不采取行动将会付出的代价。
那个商业“五步准则”不仅对大公司起作用，对小公司同样起作用。
在任何公司，都有类似的咨询题需要自咨询：
市场上正在发生些什么事，这些事对我们有哪些不利阻碍？
与竞争对手比较，我们在哪些方面做得不够好，什么缘故？
哪些客户需要而我们又没有做到的？
导致我们处于劣势的缘故是什么？
如果不赶忙采取行动，我们将面临哪些不良后果？
小提示30：
对现实情形的描述要真实、客观。
2.1.9决定如何去做
在理想的情形下，你能够设计公司进展的方向，并做出达到这一目的的决策。
在作如此决策时，第一要明确公司的不足之处，并把它们关联起来；其次要采取必要的措施来补偿不足。
这些措施包括：
改良性能
满足客户的要求
排除产生缺点的缘故
用更大的利益来取代可怕的负面结果
所有的行动都需要进一步的决策，所有这些决策都要服从总目标——持续提升公司业绩。
2.1.10明确咨询题
做出战略性决策的首要任务是在不利的环境中找到有利的一面。
只有当你差不多确定和分析所有劣势，才能做出让公司达到目的的决策。
2.2确定参与决策的人选
作为决策者，你第一要确定谁将参与这项决策，以及如何参与决策？
参与决策的人能够一个也没有，即你独自决策，也能够是由你领导的一个集体通过达成共识来做出决策。
小提示31：
按照你的需要决定让准参与决策。
2.2.1要点
上下级都要乐于表达自己的观点。
参与决策的人更乐意执行决策。
集体决策要幸免拖延时刻、延误决策时机。
在决策前，应该明确上级的作用。
2.2.2请教顾咨询（咨询）
进行集体决微的讨论总是高效的。
俗语“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”确实是一个最好的例子。
尽管反过来也能够认为“太多的厨师毁了一锅汤”。
然而，在大多数情形下，顾咨询能够为你提供专家的意见和体会——因此其他“厨师”确定是需要的。
例如，一项运算机方面的决策就需要一位IT业的专家，理想情形下，这位专家的意见最好由处理过类似咨询题的、有体会的人补充一下。
然而，即便是有了专家的意见，也有有体会的人关心，决策者依旧一定要利用自己的权威确保最后的决策是可靠的。
认真选择：
那个决策的方法是成功的，因为治理者是在与专家和有有关体会的同事商量的基础上做
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