绩效考核常用方法及案例.pptx

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绩效考核常用方法及案例绩效考核常用方法及案例提纲l定义及目的（绩效考核与绩效管理）l绩效管理应具备的思想l绩效考核流程（战略绩效考核）l绩效管理的层级与内容l绩效管理的五个部件l绩效考核常用的方法l绩效考核案例l绩效考核结果的应用l绩效考核的注意事项定义：

绩效考核与绩效管理绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

如果用一句话概括绩效管理的定义的话，就是，“绩效管理是一个持续的沟通过程。

”绩效管理是一个完整的体系，与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。

作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯。

绩效管理与绩效考核的区别绩效考核只有两个部件组成：

一是，设计绩效考核量表；一是填表考核。

这并不能算是一个系统，绩效考核不能独立成为体系。

充其量绩效考核只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。

绩效管理的目的绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。

绩效管理应具备的思想持续沟通（双向沟通）美国绩效管理专家罗卜特巴克沃给绩效管理下的定义是：

“绩效管理是一个持续的交流过程。

”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

与以暗箱操作为特征的绩效考核不同，绩效管理中的沟通是双向的，需要员工的响应和参与。

绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益。

经理应不断提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好。

绩效管理应具备的思想合作伙伴绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解”，由此看来，员工的绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。

这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。

这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。

经理所扮演的角色不是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

绩效合作伙伴也体现在HR经理和直线经理之间。

绩效管理应具备的思想员工是自己绩效的主人这个思想，可以从三个方面来理解：

员工的绩效不是考核出来的；员工的绩效不是经理赐予的；员工的绩效是由员工在经理的辅导下独立创造的。

绩效管理应具备的思想持续改进绩效管理只有开始，没有结束。

当你把绩效管理推入了运行轨道以后，它就停不下来了，它会随着企业的战略一直运行下去，并不断得到改善和提高。

没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改进的绩效管理体系，这也就要求我们把持续的改进作为一种思想引入绩效管理，使之不断得到发展和提高，成为企业战略的助推器。

战略绩效管理流程绩效管理的层次与内容绩效考核五个部件1、绩效计划、绩效计划设定绩效目标；设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈；、绩效考核与反馈；5、绩效诊断与提高。

、绩效诊断与提高。

常用的考核方法1、相对评价法、相对评价法2、绝对评价法、绝对评价法3、目标管理法、目标管理法4、描述法、描述法5、目标绩效考核法、目标绩效考核法考核方法之相对评价法

（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。

在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。

将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。

最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。

总数越小，绩效考核成绩越好。

（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。

两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。

所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

考核方法之绝对评价法

（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

考核方法之绝对评价法（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。

同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。

总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

考核方法之描述法

（1）全视角考核法360绩效考评法即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。

通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

考核方法之目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。

因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。

同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。

绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

考核方法之KPI设计的SMART原则S：

（Specific）-明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：

（Measurable）-可量化的。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：

（Attainable）-可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：

（Relevant）-实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：

（Timebound）-有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成.平衡计分卡介绍平衡平衡计分卡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成具。

平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

长。

平衡计分卡由来平衡平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总）和复兴方案公司总裁（裁（DavidNorton）戴维）戴维诺顿在对美国诺顿在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

1992年，卡普兰和诺顿在年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论哈佛商业评论上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章平衡计分卡平衡计分卡业绩衡量与驱动的新方法业绩衡量与驱动的新方法。

从此以后，人们不再从一家企业的财。

从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

发展四个方面来考察企业。

1996年，关于平衡计分卡的第一本专著年，关于平衡计分卡的第一本专著平衡计分卡：

化平衡计分卡：

化战略为行动战略为行动出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

为战略实施工具。

在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据来越多的公司的认可。

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平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。

卡普兰等在研究总结优秀企业成功经验时发现：

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卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，体设立关键绩效指标进行评价。

卡普兰等创立的平衡计分卡出发点就是对以上四方面进行绩效评价，通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。

通过业绩评价和引导来促进企业战略的实施及业绩的增长。

平衡计分卡所设的四方面相互之间具有明显的特点，体现出谋求各方面平衡与和谐的思想。

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