朱明企业创新管理.docx
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朱明企业创新管理
第十四章企业创新管理
第一节企业创新体系
创新与企业创新管理的内涵
1．创新的内涵
“创新”概念是由美籍奥地利经济学家熊彼特于1912年在其《经济发展理论》一书中首
次提出。
创新是指企业生产函数或供应函数的变化，或者是企业家把企业生产要素和生产条
件的“新组合”引人生产系统，其目的在于获取潜在的超额利润。
一般地，现代的创新含义
包括五方面的内容，即产品创新（开发并生产新的产品或改进老产品）、工艺创新（采用新
的生产方法或新的工艺过程）、市场创新（开辟新的市场或创造新的需求）、原料创新（获取
原材料或半成品新的供给来源）和组织创新（实现新的企业组织形式和新的管理方法与制
度）。
它们都能使企业的生产函数或供应函数发生变化。
2．企业创新管理
企业创新管理是指对企业创新活动进行计划、组织、指挥、协调和控制。
企业是一个复
杂而庞大的人造的开放系统。
企业创新管理是一个系统工程，必须运用系统论的观点和方法
对企业创新的各个方面和要素整体筹划，稳步实施。
在企业创新活动中，应统筹考虑企业创
新的各个侧面和层次，注意其各方面创新的联动，从企业职工到管理者、企业家都应积极参
与到企业创新活动中来，以谋求最佳的系统组合效应，使企业管理水平有一个质的提高。
二、企业创新体系
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。
创新是一个国家经济活力
之源，是经济发展、生产率增长和人民生活水平提高的基本驱动力，不断进行创新更是一个
企业持续发展的原动力，凡是长久经营成功的企业几乎都是依靠其创新能力而获得惊人成绩
的。
企业是国民经济的细胞，企业创新体系是国家创新体系的重要组成部分。
国家创新系统
是指一个国家内各有关部门和机构间相互作用而形成的推动创新网络，是由经济和科技的组
织机构组成的创新网络。
企业要发展，就要不断地创新，“不创新，就意味着死亡”。
企业创新要取得成功，必须
深刻认识到企业创新的重要性和必要性，在分析企业创新的机会、条件和环境约束、可能出
现的不利情况基础上，确定企业创新的目标、步骤，组织各种资源和力量，从企业创新的各
个方面整体推进。
对于处于我国经济体制转轨时期的广大企业要全面创新，企业家必须用系
统的方法全面领导、组织和协调企业创新。
企业创新体系包括很多方面，但从各自在企业创
新中的作用和地位看，体制创新是企业创新的前提；组织创新是企业创新的保障；技术创新
是企业创新的核心；市场创新是企业创新的源头和归属；文化创新是企业创新的灵魂，渗透
至企业创新的各个环节；观念创新，尤其是企业家的观念创新和素质的提高是企业创新的先
决条件。
三、企业创新的过程
企业管理面对的是不断变化的环境、时间、地点、人员和竞争对手等，需要管理者具备
很强的创新意识和创新能力，把握创新的基本过程，合理组织和发挥创新资源。
企业创新一
般要经历“识别创新机会、提出创新构想、迅速行动、创新坚持”几个阶段。
（1）识别创新机会“变化就是机会”。
企业创新是企业内部原有秩序或企业与外部环
境之间的关系存在着或出现了或预测到有明显的不协调情况时，为了抓住这种不协调情况所
带来的机会或化解对企业的威胁而采取的有组织活动。
（2）提出创新构想当敏锐地注意到有明显不协调时，要分析其产生的原因，并把握其
变化趋势，估计它可能带来的后果，尽力利用机会或创造机会，采取多渠道、多方式、多层
次地集中各有关人员的思想、意见和建议，提出克服和消除不协调情况使企业管理在更高水
平平衡的创新构想。
（3）迅速行动提出的构想可能不成熟，甚至很不完善，但迅速行动是创新活动的必然
要求，等一切都考虑成熟和完善了，创新的机会也就失去了，就会落后于竞争对手。
企业创
新必须得到管理者，特别是企业家的支持和组织领导，使瞬间即失的创造火花付诸于行动。
（4）创新坚持企业创新很难一帆风顺，在确定正确的方向后，是一个不断尝试、不断
失败又不断改进的循环往复的实践过程，要坚定不移地继续下去，尤其是“最后三分钟”的
坚持，直到创新达到预期的目标。
”第二节企业技术创新管理
企业技术创新管理就是对企业的产品（服务）创新和工艺（过程）创新活动所进行的全
程性、全局性、综合性集成管理。
“全程性”是指从技术创新构想产生到创新实现，直至创
新投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系的全过程；“全局性”是指技术创新活动
与企业的生产、营销等活动紧密相连，往往决定和影响其他活动的成效；“综合性集成”是
指技术创新管理涉及工程科学的很多学科专业知识和企业战略、营销、财务、生产及人力资
源等管理职能领域，是相关知识、人员和职能活动的综合集成。
一、技术创新的特征和类型
1．技术创新的特征
（1）新颖性企业技术创新活动本身以及其所产生的结果应当具有一定的新颖性。
（2）效益性企业技术创新的目的主要是追求超额利润和经济效益，但同时又必须兼顾
社会效益和生态效益。
（3）过程性企业技术创新是一个过程，是指新构想产生到获得实际应用的全部过程。
（4）风险性由于技术创新活动是一种创造性活动，同时又受到外部技术、经济和社会
因素、企业自身能力等的影响，技术创新的每个阶段都具有不确定性。
2．企业技术创新的类型
根据不同的标准可以对企业技术创新进行不同的分类。
（1）渐进性创新和根本性创新按技术创新过程中技术变化强度的不同，可以将技术创
新分为渐进性创新和根本性创新。
渐进性创新是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的
创新，日积月累，会获得巨大成功。
根本性创新是指技术有重大突破的技术创新，其过程往
往不连续，它常常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结
构的变化。
（2）产品（服务）创新和工艺（过程）创新按技术创新过程中技术创新对象的不同，
可以将技术创新分为产品创新和工艺创新。
产品创新是指技术上有变化的产品的商业化。
工
艺创新，也称为过程创新，是指一个产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备及新的
管理和组织方法。
（3）自主创新、联合创新和引进的二次创新按技术创新组织方式的不同，可以将技术
创新分为自主创新、联合创新和引进的二次创新。
自主创新是指企业依靠自身的研究力量独
立进行创新，一般先集中于产品创新，然后以工艺创新为主，再进入产品创新和工艺创新均
衡阶段。
联合创新是若干个单位相互合作的技术创新活动。
引进的二次创新是从事技术创新
的企业从外单位引进必要的技术，包括硬件设备和软件，在此基础上进行二次创新，一般前
期工艺创新多于产品创新，后期以产品创新为主。
二、企业技术创新管理的基本过程
技术创新是一个将知识、技能和物质转化成顾客满意的产品的过程。
它涉及创新构思产
生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与及市场营销等一系列活动。
从
理论的角度来看，技术创新是由以下七个阶段组成的：
1）产生创新构思。
·
2）对创新构思进行评价和扩充，并提出创新构思的设计模型。
3）将设计原型转变为试验模型。
4）进行工业原型开发，制定技术规范。
进行现场工艺试验和新产品试生产。
5）进行市场测试和营销研究。
，
6）初次实际应用或初次商业化生产。
7）广泛实际运用或组织大规模生产。
以上七个阶段的划分是为了方便人们更清晰地了解技术创新活动的过程。
其实，技术创
新阶段的划分并不是十分明显，各阶段的展开也不一定是按线型模式进行，可能出现交叉或
并行情况。
三、企业技术创新管理的主要内容
企业技术创新管理不是局限于日常的技术开发与日常技术活动管理，而是一种战略性管
理，已被无数的企业实践所证实。
企业技术创新管理的内容很多，下面仅介绍其主要内容。
（一）企业技术创新战略管理
企业技术创新战略是指企业在一定的内外环境条件下对技术创新的指导思想、目标、方
式及途径的总体谋划。
它要解决以下四方面内容：
1）应选择的技术创新战略模式。
2）应研究开发何种技术。
3）技术创新合作的方式。
4）技术创新转让的方式。
现在重点介绍前两个内容。
．
1．技术创新战略模式的选择
企业在选择技术创新战略模式时，主要从企业的目标和总体战略要求、技术和市场机
会、竞争态势和压力、企业的技术创新能力和条件等方面进行全面、深人的动态分析和评
价，然后才可以选择科学合理的技术创新模式。
其主要创新模式及其特点见表14—1。
在现
实工作中企业在不同的时间、不同的竞争环境和企业实力的不同阶段往往选择不同的技术创
新战略或某几种战略的组合。
表14—1企业技术创新战略模式及其特点
2．创新技术的选择
创新技术选择是企业在技术预测的基础上，按照一定的标准，从市场、技术、经济、人
才等方面对创新技术进行分析、评价、选择的活动过程。
（1）技术选择的层次性技术选择是一个决策过程，不仅就技术本身作出判断，而且要
考虑经济、社会等因素，是一个多层次决策问题。
它包括技术选择的战略决策和技术选择的
战术决策。
第十四章企业创新管理297
（2）技术选择的战略决策是就技术选择涉及到的企业总体和长远发展问题作出决策。
关键的是技术选择进行行业定位、市场定位和技术定位。
技术定位是对企业的产品技术和工
艺技术的技术档次进行基本选择。
（3）技术选择的战术决策是从技术创新本身的功能、可行性、经济性和风险性进行权
衡、综合评价和选择。
主要考虑的因素有：
技术先进性、可接受性与连续性，技术的供给来
源、价格（或成本）与配套资源条件，市场需求与竞争态势，经济效益与社会效益，技术风
险与市场风险。
一般而言，在技术选择时要同时注意以下几点：
技术选择要与企业总体战略
一致，有广大的技术市场发展前途，在产业发展的不同阶段应有不同的技术。
（二）企业技术创新源管理
企业技术创新源是指企业技术创新的构想、信息从何而来，
识源。
1．技术创新信息源管理
主要包括创新的信息源和知
技术创新信息是指能够引发创新设想产生的以及促进技术创新过程中问题解决的信息。
根据技术创新信息对企业技术创新决策和行为影响的侧重点不同，可以分为市场信息、技术
信息、经济信息、人才信息、法律政策信息和社会文化信息。
技术创新信息源是指创新信息
的来源。
技术创新信息管理就是对企业技术创新信息的收集、处理、存储与利用等活动进行管
理。
企业技术创新信息不足或不准确是影响技术创新效率与成败的重要原因。
从企业管理的
角度看，管理系统一般由人、财、物、事、时间、信息六大要素构成，信息是管理的要素，
又是管理的工具和介质。
2．创新知识源管理
知识是人们学习的道理、技能、技艺的总和，是以各种方式把一个或多个信息联系在一
起形成的信息结构，是客观世界规律性的总结。
创新在一定程度上就是企业运用知识的过
程，创新所需的知识来自于企业内外。
（1）企业内部知识及其管理由于企业技术创新是由一群拥有不同的知识、技能、个
性、价值观以及文化背景的个体人员组成一个项目组，依靠团队成员间的相互交流与合作来
完成。
这一特性就决定了企业技术创新中的知识不仅包括成员个体知识，也包括企业组织知
识。
成员个体知识分为隐性知识和显性知识。
隐性知识是建立在个人经验基础之上并涉及各
种无形因素如个人信念、价值观等的知识。
显性知识是指那些能够以正式的语言，通过书面
记录、数字描述、技术文件、手册和报告等明确表达和交流的知识，是对隐性知识一定程度
的抽象和概括，上升为公式、规律、理论，并以文字形式记载下来，从而使其容易表达和交
流。
将隐性知识尽可能转化为显性知识，将企业内部隐性知识和显性知识最大限度地可视
化，有利于知识的传播、共享、吸收和再创造，促进企业技术创新。
具体办法有建立学习型
组织并使组织结构扁平化，搭建企业知识管理的计算机网络，成立知识管理部门和设立知识
主管，创造隐性知识共享的企业文化环境与激励机制。
（2）外部知识及其管理企业外部知识主要是指存在于企业外部的、与企业经营有关的
知识。
大部分以知识、信息网络的形式表现出来，如供应商网络、消费者网络、专家网络、
信息网络和政府网络等。
外部资源中的知识具有公共产品的性质，但并不会因为它的存在而
自然地增加企业的知识和创新能力。
对企业外部知识的学习、掌握并转化为内部知识，即外
部知识内部化才会有利于企业知识积累，才会促进企业技术创新。
（三）企业技术能力
企业技术能力是企业创造新的技术并运用到经济现实中的能力，包括技术监测能力、技
术学习能力和技术创造能力。
技术监测能力是指了解、掌握技术发展动态，并将其反映到企业总体战略中去的能力。
技术学习能力是指理解和利用技术，尽快掌握与获得创新所需技术，并将其转化为良好实际
创新结果的能力。
技术创造能力是指从技术上创造性地解决问题的能力，以及提出技术新构
想的能力。
技术能力是过去技术积累的结果，技术能力的提高一般是一个漫长的渐进过程。
技术能
力对于不同企业和企业技术创新的不同阶段具有差别性。
技术能力，尤其核心技术能力的发
展是一个学习过程。
内部技术积累是核心技术能力形成的基础。
技术积累必须从核心人才的
积累、培养和激励以及技术文档的制度化规范化管理着手。
（四）企业技术创新组织
企业技术创新需要一定的组织结构模式来实现，企业的组织结构模式决定创新的效率与
成败。
随着企业技术创新活动的开展，近年来提出了一些企业技术创新组织的方式，主要有
“内企业”、创新小组、风险事业部、企业技术中心和技术创新联盟。
1。
“内企业与内企业家”
为了鼓励技术创新，有些职工在许可的前提下，在一定时间范围内离开本岗位工作，利
用企业现有的设备、场所等从事自己感兴趣的创新活动。
这些职工的创新行为颇具企业家的
特征，但创新的风险和收益都归所在企业。
这些从事创新活动的职工被称为“内企业家”，
由内企业家创建的企业是“内企业”。
内企业家可由一人或几人组成；内部基本上没有分工，其运作方式大部分是非正式的；
很少受部门或企业总体战略的影响，但受到所在企业提供的条件制约。
内企业是一种结构最
简单、行动最灵活的创新组织形式。
2，创新小组
创新小组是指为了完成特定创新项目而成立的一种创新组织。
创新小组有明确的创新目
标和任务，企业高层管理者对创新小组充分授权，由创新小组完全自主决定工作方式；创新
小组人员除重大项目外一般是自愿参加的，可以是专职的也可以是临时的；小组内人员参与
创新活动的决策，有良好的沟通氛围和协调机制，极大地发挥每一个人员的积极性；创新小
组可以是常设的也可以是临时的；创新小组的职能一般比较完备，有较高的创新效率。
3．风险事业部
风险事业部，是大企业为了开展全新事业而单独成立的创新组织。
它一般涉及对于企业
生存发展具有重大意义和影响的技术创新，投入的资金、人员等较多，创新活动的规模和业
务复杂性是创新小组远不能胜任的，往往伴随着很大的风险；独立于现行运行体系之外，拥
有很大决策权。
4．企业技术中心
技术中心是大企业集团中从事重大关键、共性技术和新一代产品研究开发活动的专门机
构，是企业技术创新体系的重要组成部分。
技术中心是为企业长期发展战略服务的，是企业进行技术储备、增强发展后劲和形成新
经济增长点的重要依托；一般有较完备、先进的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高
的技术人员；其研究开发的项目一般有较高的技术水平和市场前景，有一定的超前性和综合
性。
技术中心常采用矩阵式组织结构。
采取项目经理负责制。
5．技术创新联盟
技术创新联盟是指两个或两个以上的企业（高校、科研机构）为了达到某种共同的技术
创新战略目标而建立和发展的一种联盟。
联盟企业间相互合作，共担风险，但仍保持各自的
经营自主权，彼此间通过某种协议而结成一个松散的或紧密的联合体。
联盟各方可以达成某
种功能性合作协议，只在某一个或几个具体创新项目中进行合作，合作各方没有资产上的合
并，合作企业间仍保持着各自的独立性和协议之外的竞争；也可以互相持股投资，结成更为
紧密的联盟，通过股份交换来建立一种巩固的和长期的合作关系。
一般。
而言，只有通过松散
的技术联盟为进一步的合作打下很好的基础，才可能有紧密的资产联合。
例如，在DVD市
场上，由菲利普、日立、东芝等九家厂商分别建立了6C、3C联盟，建立生产标准，而中国
企业必须向他们交纳费用。
（五）企业技术创新风险管理
企业技术创新风险管理，是指企业在充分分析外部环境和内部条件的基础上，通过加强
信息获取功能，改善组织体系，建立风险监控机制，采用风险回避、风险分摊、风险转移和
风险控制等手段来降低企业技术创新风险。
提高企业技术创新活动的成功率，以及减少企业
技术创新的风险损失。
1．企业技术创新风险管理的主要内容
1）建立有利于促进技术创新成功、有利于技术创新风险防范的企业组织体系、企业运
行机制和企业决策体制。
2）建立高效、可靠的信息系统。
信息不足会增加技术创新的不确定性，产生风险，因
而企业信息系统的完善有利于降低技术创新的风险，提高其成功率，同时也有利于有效地进
行技术创新风险管理。
3）对技术创新风险进行战略管理。
4）建立对企业技术创新风险的监控体系，对不利事件和风险因素进行辨识和预测，采
取措施对风险因素进行预先控制。
5）运用科学合理的风险防范方法，对企业技术创新整体风险和项目风险进行综合防范。
2．企业技术创新风险管理的方法
（1）企业技术创新的风险回避是指企业在技术创新决策中对高风险的技术创新领域、
项目和方案进行回避，进行风险选择。
其使用上的基本原则是：
回避不必要冒的风险；回避
那些远远超过企业承受能力、会对企业造成致命打击的风险；回避那些不可控性、不可转移
性、不可分散性强的风险；在主观风险和客观风险并存的情况下，以回避客观风险为主；技
术创新风险有技术风险、生产风险和市场风险，一般以回避市场风险为主。
（2）企业技术创新的风险转移是指技术创新的部分风险或全部风险由一个承担主体向
另一个承担主体转移。
企业技术创新的风险转移有两种形式：
·
。
1）技术创新的财务转移。
即技术创新的承担主体不变，只是风险损失的承担主体发生
了变化。
2）在技术创新项目中吸收风险投资。
此时项目的承担主体还是企业，但风险投资公司
要参与风险损失的分摊和风险收益的分配。
（3）企业技术创新的风险分散是指企业通过合适的技术创新组合，进行组合开发创
新，使整体风险降低。
利用项目间的独立性或负相关性，可以进行风险分散，但独立性强的
项目组合不利于企业资源的利用和创新集成，一般不宜采用。
风险分散可以通过高风险项目
与低风险项目的组合和选择合适的项目组合数来达到。
（4）企业技术创新的风险控制是指在对技术创新的风险因素进行充分辨识和分析的情
况下，事前对技术创新的风险进行预测和预控，降低风险发生的可能性，或降低风险发生后
的损失程度。
第三节价值链管理
企业价值链管理提出的背景
现代企业之间的竞争和传统企业相比已有了很大的变化，传统工业时代企业关注的是如
何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，生产出更多的产品来。
企业之间的竞争完
全是产品的竞争。
而现代企业关注的是如何以更短的时间适应用户多元化的需求。
在提高个
性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越产品竞争，企业变革的方向就是增强价值
链管理。
中国价值链管理方式的形成过程可以用历史的眼光来考察。
1949—1984年在特权市场条
件下，企业采用的是行政管理方法，主要依靠政府的计划安排、行政命令等配置资源，安排
生产。
1985～1996年（尤其是1992年以来），处于市场转型时期，企业采用的是营销策划的
管理方式，从只注重生产转变为注重销售，主要依靠广告直传和媒体炒作提高知名度来达到
销售商品的目的。
1997年以来，进入竞争性市场时代，有的成功企业（如海尔、联想、上
海三菱电梯等）开始实施价值链管理，企业以增强竞争优势为动力，更加注重练内功，不断
优化业务流程和信息流（如采用SAP的EltP管理系统和用友的财务管理系统等），提高企业
核心竞争力，以获得持续的发展。
许多厂商正在面临的是：
竞争越来越激烈，利润越来越低，客户越来越挑剔，机会越来
越少。
甚至整个行业都面临着生存危机。
决定企业成败的因素在于设计、实施和管理本企业
的核心能力和主营业务，不断优化业务流程和信息流，提高企业核心竞争力。
二、企业价值链的构成
价值链管理是以客户不断变化的需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主
线，基于企业内部，面向客户和企业价值链的一种管理方法。
企业的价值链管理应包含业务流程、信息流、组织结构、管理制度和核心竞争力等主要
因素。
具体来看，以核心能力为基础的核心竞争力体现了企业的市场竞争力，是企业管理的
核心因素，居于价值链管理的中心地位。
其中，企业的核心能力和核；b竞争力分别类似于人
体的头脑和心脏；组织结构和管理制度属于企业的结构性管理要素，是价值链管理的基础和
支持体系，类似于人体的骨骼系统。
工作流（包括业务流程和信息流）属于企业的功能性管理要素，是价值链管理的运作过
程、手段和方式，类似于人体的血液和脉络及其循环系统。
还可以用珍珠项链作为一个形象
的比喻，来分析价值链管理中各主要管理要素之间的相互关系。
具体表述如下：
1）企业的珍珠是核心能力和业务（企业核心竞争力）。
2）用来穿珍珠的线是企业的组织结构和管理制度。
3）将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息流。
4）价值链管理就是通过企业的珍珠项链增值。
三、企业价值链的特征
价值链管理的本质就是不断优化业务流程，提升企业核心竞争力。
价值链有如下五大特
征：
1．价值链是增值链
在价值链上除资金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。
客户实质上是在购买商
品或服务所带来的价值，各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附
加值的增值过程。
因此价值链的本质是增值链。
价值链上每一环节增值与否、增值的大小都
会成为影响企业竞争力的关键。
所以，要增加企业竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价
值链的每一环节上做到价值增值。
传统的供应链只实现了本企业的增值，而价值链将上下游
企业整合成整个产业链，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正做到了降低企业的采购成本
和物流成本，在整个网络的每一个过程中实现最合理的增值。
2．价值链是电子链
企业间最终客户信息、需求信息、库存状况、订单确认等集成的信息流将使供应链中每
一实体及时响应实际的客户需求和调整实际的物流，实时的信息交换还可以大量地节省因手
工单据处理而导致的成本费用，减少时间延迟和管理失误，员工将从不增值的手工处理工作
中脱离出来，专注于在更低成本下创造更高的效益。
因此。
信息技术不仅仅是价值链构建的
工具，更是价值链的基础和重要构件。
没有深入和充分地应用信息技术，就无法真正地实现
价值链。
3．价值链是协作链
价值链上任何一个结点的生产和库存决策都会影响链上其他企业的决策，一个企业的生
产计划与库存优化控制不但要考虑其内部的业务流程和资源，更要从价值链的整体出发，进
行全面的优化与控制。
因此，价值链联盟要求所有成员能够消除企业界限，实现协同工作。
在传统供应链中，双赢原则在众多
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