培训游戏大集.docx

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培训游戏大集

博弈

啤酒游戏（完全操作版）

一、游戏简介：

该游戏是生产与配销单一品牌啤酒（情人啤酒）的产销模拟系统中进行的。

参加游戏的学员各自扮演不同的角色：

零售商、批发商和制造商。

他们只需每周做一个决定，那便是订购多少啤酒，唯一的目标是尽量扮演好自己的角色，使利润最大。

三者间的联系知识由卡车司机通过一张纸上的核对数字（订货单、发货单）来沟通信息。

二、目的

此游戏是在一出货时间延迟、资讯不足的产销模拟系统中进行的。

在该游戏中，由于消费者需求的小幅变动，而通过整个系统的加乘作用将产生很大的危机，即首先是大量缺货，整个系统订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加，随后好不容易达到订货单大批交货，但新收到订货数量却开始骤降。

通过该游戏使学员们认识到以下几点：

1、时间滞延、资讯不足对产销系统的影响。

2、信息沟通、人际沟通的必要性。

3、扩大思考的范围，了解不同角色之间的互动关系，认识到自己若想成功，必须其他人能成功。

4、突破一定的习惯思维方式，以结构性或系统性的思考才能找到问题并有改善的可能。

5、避免组织学习的智障。

（参见附件4：

组织学习的智障。

——详见《第五项修炼》）

a）局限思考

b）归罪于外

c）缺乏整体思考的主动积极

d）专注于个别事件

e）煮青蛙效应

f）从经验学习的错觉

g）管理团体的问题。

三、角色设置

游戏中教官担任司机，消费者角色，并负责适时发布一定的信息。

其中，零售商由12组学员扮演，每组2人；批发商由3组学员扮演，每组3人；制造商由1组学员扮演，为3人。

他们间结构如图所示。

啤酒游戏角色结构示意图

（备注：

分组方案1——全班分为2队，每1队15人。

每1队中制造商1组，每组3人；批发商2组，每组2人；零售商8组，每组1人。

每1批发商下有4组零售商。

）

四、时间安排

角色分工：

3-5分

分发道具：

3-5分

明确角色任务：

10-15分

进行模拟：

90-110分

　　　　　进行20-30回合（第1-10回合最高时限5分，第11-30回合最高时限3分）

利润统计：

15-20分

分析探讨：

小组反思——20-30分

　　　　　各组讨论发言——20-30分

合计180分

五、道具：

每个零售商：

零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张

每个批发商：

批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张

批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张

每个制造商：

制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张

　　　　　　制造商发货单30*3=90张

订发货单均可用自备纸条代替

订单汇总板8个（每1个批发商要配1个，每1个制造商要配1个）

六、程序

1、角色分工

2、分发道具

每个零售商：

零售商角色资料卡1张，零售商订货单30张

每个批发商：

批发商角色资料卡1张，各零售商订发货统计表1张

批发商订货单30张，批发商发货单30*4=120张

每个制造商：

制造商角色资料卡1张，各批发商订发货统计表1张

　　　　　　制造商发货单30*3=90张

订发货单均可用自备纸条代替

演草纸若干

3、明确各角色任务

各角色资料卡阅读

教官说明有关注意事项

教官在黑板上画出操作流程示意图

前两周，担任司机角色的教官要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。

4、进行模拟：

各角色分工详见角色资料卡。

5、发放信息条。

发放时间：

制造商--第7周；零售商--第8周；批发商--第10周（参见

附件）

6、游戏结束后，统计各自存货、欠货、销量及利润情况，上交各自表格及统计数据。

7、分析探讨（略）

附件:

角色资料卡A：

司机部分

1、司机分为A、B　2人，其中A负责传递零售商与批发商间的订单与发货单，并扮作消费者提供啤酒市场需求量；B负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。

2、司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息：

啤酒需求增加的原因。

（某流行音乐录影带中以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳。

”作为歌曲的结尾。

）

信息条发布时间：

制造商--第7周；零售商--第8周；批发商--第10周（参见附件）

3、时滞的实现：

司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离，在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商立即发货，司机在2周后送到货。

时滞的实现是利用订发货单汇总板来实现的，事先在板上挂好前2周的订（发）货单（事先准备好的），然后根据操作流程示意图2的步骤完成第1周的2步。

注意订发货单必须从上面插，从最底下取。

所有订货、销货和发货均在期初进行。

司机AB确认第1周结束，开始第2周，游戏将在第5周时进入正轨。

司机A每一周以信息条形式向零售商发布啤酒市场需求量信息：

第*周，你的顾客向你要货**箱，具体箱数由司机A填写。

角色资料卡B：

零售商

1、情人啤酒是你的主营项目，以箱数为单位，每周订货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。

2、发订单到收到该批货物需时4周（如：

你在第3周发的订单，将会在第7周送到。

）

3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。

4、与批发商的联系只是通过订发货单由司机A来完成。

5、每周由教官将告诉你啤酒需求量，同时扮演司机A接受你的本周订单，并给你送货（先给货，再接订单）。

6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写零售商情况表。

零售商附表

演练成绩:

第______组,零售商________,总利润额_____________　　.

表格说明：

1．第t周的欠货量（顾客）=第t周的啤酒市场需求量　－　第t周的销量　　

　　C（t）=A（t）-B（t）

2．第t周的累计欠货量（批发商）=第t-1周的累计欠货量（批发商）+第t周的本期欠货量（批发商）

G（t）=G（t-1）+F（t）

3．第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量

D（t）=H（t-1）

4．第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的批发商送货量　－第t周的本期销量

H（t）=D（t）+E（t）-B（t）

5．第t周的利润额　＝　第t周销量*10－第t周欠货量*２－第t周期末库存量*１

K（t）=B（t）*５－C（t）*２－H（t）*１

角色资料卡C：

批发商

（1）情人啤酒是其主营项目；

（2）你有固定的3个零售商；

（3）以箱数为单位；

（4）标准库存为24箱；（8*3=48）

（5）每周零售商们向你订货一次，订购后大约4周货才可送到。

比如，零售商们第3周订的货，将会在第7周送到；

（6）每周向制造商订货一次，订单平均需时4周，即在你订购后大约4周货才可送到;

（7）与零售商、制造商间联系仅仅是通过订单、送货单，分别由卡车司机A和B完成;

（8）卡车司机A给你带来各零售商的订单，同时你给零售商们发货；卡车司机B给你送货，并接受你的本周订单；

（9）每次发货量不得大于订单量加累计欠货量;

（10）每周结束后,批发商计算本期利润额,游戏结束后,各批发商计算总利润额并将结果上报给教官.

批发商在此游戏模拟中需填写：

表2-1：

批发商情况总表；　表2-2：

各零售商情况表及你的发货单与你的订货单

表2-1：

批发商情况总表

演练成绩:

第______组,　批发商________,总利润额_____________　　.

表格说明：

1．第t周的总欠货量（零售商）=第t周的零售商订单总量　－　第t周的本期发货总量　　　

　　C（t）=A（t）-B（t）

2．第t周的累计欠货量（制造商）=第t-1周的累计欠货量（制造商）+第t周的本期欠货量（制造商）

H（t）=H（t-1）+G（t）

3．第t周的累计欠货量（零售商）=第t-1周的累计欠货量（零售商）+第t周的本期欠货量（零售商）

D（t）=D（t-1）+C（t）

4．第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量

E（t）=I（t-1）

5．第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造商送货量　－第t周的本期发货总量

I（t）=E（t）+F（t）-B（t）

6．第t周的利润额　＝　第t周送货总量*5－第t周累计欠货量*2－第t周期末库存量*1

K（t）=B（t）*5－D（t）*2－I（t）*1

7．每一周批发商均在周初向零售商发货，周末制造商发来的货物才能到达批发商处。

表2-2：

各零售商情况表及你的发货单与你的订货单

角色资料卡D：

制造商

（1）在某地区由４家批发商独家代理；

（2）以箱数为单位；

（3）与制造商间联系仅仅是通过订单、送货单，由卡车司机Ｂ（教官）完成；他给你带来各批发商订单，在此同时你给批发商们发货；

（4）每周批发商们向你订货一次，订单平均需时4周，即订购后大约4周货才可送到。

比如，批发商们第3周发出的订单，将会在第7周收到货；

（5）每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定,但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周；

（6）保持一定的库存，标准库存为９６箱；

（7）在扩大规模前，最低生产水平为３０箱，最高生产生平为６０箱，

在扩大规模后，最低生产水平为６０箱，最高生产生平为１２０箱；

（注意：

扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力）

（8）每次发货量不得大于订单量加累计欠货量．

（9）每周结束后,制造商计算本期利润额,游戏结束后,制造商计算总利润额并将结果上报给教官.

制造商在此游戏模拟中需填写：

表3-1：

制造商情况总表　表3-2：

各批发商情况表及制造商发货单

表:

制造商发货单

表3-1：

制造商情况总表

演练成绩:

第______组的制造商,总利润额_____________　　.

表格说明：

1.第t周的本期发货欠货量=第t周的批发商订单量-第t周的本期发货量　　　

　C（t）=A（t）-B（t）

2.第t周的累计欠货量=第t-1周的累计欠货量+第t周的本期发货欠货量

D（t）=D（t-1）+C（t）

3．第t周的制造产出量=第t-2周的计划生产量　　F（t）=H（t-2）

4.第t周的期初库存量=第t-1周的期末库存量　　E（t）=G（t-1）

5.第t周的期末库存量=第t周的期初库存量+第t周的制造产出量-第t周的本期发货量

G（t）=E（t）+F（t）-B（t）

6．生产能力限额为　

　　　基本生产能力扩大生产后生产能力

每周最低生产量3060

每周最高生产量60120

　注意：

扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力

7．欠货与库存均有成本

　第t周的利润额　＝　第t周发货量*5－　第t周累计欠货量*2－第t周期末库存量*1

　J（t）=B（t）*5－D（t）*2－G（t）*1

8．每一周制造商均在周初向批发商发货，制造商两周前生产的货物在周末时才能进入仓库。

表3-2：

各批发商情况表

附图:

角色结构示意图

附图:

订单汇总板示意图

附图:

操作流程示意图1

附图:

操作流程示意图2

附图:

场地布置示意图

航空公司的经营游戏

游戏方法：

1、将学员分成5-6个组，每个组将分别代表一家航空公司在市场经营；

2、市场经营的规则就是：

所有航空公司的利润率都维持在9%；如果有三家以下的公司采取降价策略，降价的公司由于薄利多销，利润率可达12%，而没有采取降价策略的公司利润率则为6%；如果有三家和三家以上的公司同时降价，则所有公司的利润都只有6%

3、每个小组派代表叫到小房间里，交代上述游戏规则。

并告诉小组代表，你们需要初步达成协商。

初步协商之后小组代表回到小组，并将情况向小组汇报；

4、小组经过讨论五分钟之后，需要作出最终的决策：

降还是不降？

并将决定写在纸条上，同时交给讲师。

5、讲师公布结果

点评：

1、本游戏看似简单，但结果往往出人意料但又在意料之中，因为大部分公司都会选择降价，结果降价会导致两败拒伤；

2、还告诉我们两个道理：

1）不要假定竞争对手比你傻；2）不要打价格战，因为价格战没有赢家；

经理也疯狂

　　把一个流程紊乱、效率低下、官僚主义、客户不满、严重亏损的企业转变成士气高昂、客户满意、盈利倍增这样欣欣向荣的局面，需要多久？

两天。

两天？

！

两天。

在前程无忧总裁甄荣辉主讲的"实战模拟：

团队竞争优势再造"的课堂上，你真的能做到！

事实上，最重要的并不是你做到了这个结果，而在于在这个数家"企业"激烈竞争的过程中，你能掌握非常有用的管理工具和思想，从而真正起到提高你自己和改善你的企业的作用。

这是个游戏吗？

市场上共有A、B、C三家贺卡公司，同行，死对头。

每组11名"企业成员"，分别是：

4名行政人员（负责处理文件、核算费用、财务报表等，相当于实体企业的财务部和行政部），2名生产人员，3名研发（确定企业的产品规格、研发新产品），另外两名销售。

老板并没有限制你不可以怎么经营你们各自的企业，只是假定人力、场地成本固定不变。

竞赛的目标？

用你的业绩打败另两家公司！

客户满意度、盈利能力、员工士气、企业竞争力……跟实际企业没什么两样。

竞赛分为六个周期，每个周期内完成接订单、设计产品、购买原材料、生产、送货、各项改革措施等完整的企业活动，限时20分钟。

每个周期之后会有总结，周期之前也会有时间讨论和计划企业经营情况。

惨不忍睹的第一周期

一连串的大会、部门小会、公司小会之后，大家了解了相关的介绍。

于是开始第一周期的活动。

一声哨响之后，三家公司30几号人顿时忙活开了：

领表格、买原料、抢订单……一个字：

"乱"。

一转眼的功夫，20分钟结束了。

大家回到大会议室总结战况。

真是难以接受这个事实！

要知道，每组的组员都是来自各公司的中层以上管理人员，有的甚至自己是老板哪！

来，看看成绩吧。

A公司是干得最好的，交货？

1个。

11个人，在前面接近1个小时的反复介绍后，整整20分钟时间，忙到出汗，只交了1张贺卡！

说出来都没人信。

别急，B和C公司更糟，交货：

零。

真叫人抓狂！

笔者是C组的研发，当时，我根本顾不上管同组别部门的同事在干嘛，更没空看别公司的人在怎么搞，就凭着"我是负责本公司贺卡研发的，我必须研制出适销对路的贺卡样品来"的想法，手忙脚乱地拿材料、剪卡片、剪图、贴图、想贺语、写字、装饰，只恨小时候美术课和手工课学艺不精了！

搞定，我做成了一张情人卡！

不过，估计谁拿去送给女友一定会起到适得其反的作用。

这时，20分钟刚好结束。

第一周期的总结会绝对叫人汗颜。

每个人都在心里问自己，怎么会这样呢？

甄荣辉先生告诉大家，这门课是哈佛大学MBA学院入学第一课。

哈佛的MBA每个人都非常有能力和自信，这堂课就是为了教会大家，不管你个人多有能耐，如果不和团队融合协作，就连这么简单的事情都会做出这么烂的结果。

穷则变，变则通

第二周期开始前的计划时间格外重要，大家认真地讨论企业运作的流程，"书记员"Tracy画出了按照产品流水线进行的部门之间流程图示，并且调整了部门结构。

所有的组都认为行政人员冗余，而生产能力不足。

当然，改革是要付出代价的，每项变动都必须计入成本费用。

回到我们C组，我们是改革态度最坚决的，事实上，还在第一周期中，我们敏感而大胆的行政部负责人Landy就意识到生产能力严重不足了，所以决定调走两名"人浮于事"的行政人员Charlie和Angela，甚至还"釜底抽薪"地调走了一名我们研发部同事Waters。

我们的方针是，让生产能力最大程度地发挥出来，完成销售拿回的订单，从而依靠完成订单的客户满意度和利润赢得胜利。

我们都是很有团队合作精神的啦！

组织说生产部需要，被调的同志二话不说就去了，剩下的我和另一名同事就任劳任怨做研发。

第二周期开始！

在经历了第一轮的教训之后，每个组、每个部门、每个人，都如剑出鞘，锋芒毕露。

大家比上一轮更加疯狂地忙碌、跑动、喊叫。

我也哇哇叫啊，因为上个周期辛苦做出来的情人卡不见了！

虽然它简直见不得人。

后来才知道上一轮结束后被清场时当作垃圾处理掉了。

是的，它到了属于它的地方，可我不甘心哪！

没有办法，重新做，抽时间拐了一眼别组?

quot;作品"，灵感上身，顿时变得心灵手巧起来。

这一轮，我成功地做了两个样品，而且象保护知识产权一样保护好了。

时间到了，大家恋恋不舍地放下手中的活儿。

原来我们都是那么敬业的！

投入地工作，还真是有痛快的感觉。

第二周期的业绩当然大大提高了。

A组订单14，交货14，从上一周期亏本211，变成盈利57。

B组订单30，交货只有8，不过因为B组生产的是高档市场产品，实现的盈利达到了99。

我们C组虽然生产量是最大的，有16张，但因为大部分是大众市场产品，而且我们积极购买了市场报告，所以只实现了净利润29。

我们是最不服气的一组了！

明明生产量是最大的，而且投入的都是合理必要的地方，结果却输了。

痛定思痛，我们认为生产部门5名同事是需要的，但是他们有不少时间没有利用起来，在发呆等活干。

不是订单量少，我们优秀的销售Jasmin和Lizzie甚至不敢多拿订单回来。

而是原料不能最快速度到位，生产标准不明确。

这两个问题都和我们研发部有关，而研发部在调走一人的情况下捉襟见肘，于是考虑改进。

因为制作一张标准的贺卡样品很费时间，所以我们就决定在A4纸上用图纸的形式，按照折好的贺卡样式，在每个页面上画出具体规格。

我们甚至在生产部"培养"了一名技术人员Angell，她看得懂我们画的"图纸"，而且会计算购买什么材料、买多少，她简直是拿生产部工资的研发部人员。

此外，第二周期过后，我们还针对每个部门作了任务分析，理清楚每个人是负责什么的、他的业务从哪里开始、去向哪里、作何用途、和谁交结等，就可以避免没头没脑和乱七八糟。

第三周期，大家的感觉是驾轻就熟。

我们研发部一开始用最快的速度告诉生产部产品规格，行政人员立刻买来原材料，先参照上周期做好的样品生产第一张订单需要的产品，与此同时，我们研发部就根据市场调查报告画好了另外几张订单所需产品的"图纸"，这样有标准可循，做起来就快了。

这一轮我们做完了28张贺卡，全部完成订单！

和另两组的结果一比较，我们的表现更好些，但优势还不明显：

A组和B组分别生产了17张和25张。

可怕的后半赛程

一天的时间飞一样地过去了，我们斗志正盛，改革心切，但是该休息了。

列宁说的嘛，不会休息的人就不会工作。

管理者们却常常忘我工作、乐此不疲，正好是我们这样的感觉。

经过一晚的休息和思考，第二天的后三轮竞争趋向白热化。

特别是B组还进行了"企业瘦身"计划，精简了人员。

而咱们C组继续在动脑筋怎么让生产部的产能充分发挥出来。

最后决定建立流水式生产线：

一人专门切底卡，接着一人专门剪贴图，再一人负责写贺语，第四人做贺卡装饰，还有一人协调生产、机动。

研发部的目标则是把上期画的"图纸"变成标准样品，以使生产部直接"依样画葫芦"，而不必一次次看"图纸"确认多个规格要求了。

事实证明，这样的变动方向是合理的，但很多地方需要改进。

举例来说：

当负责切纸的同事开始忙碌的时候，另外四位下游生产同事在睁大了眼睛看和等他，而时间却无情地在过去。

第二天的第一个周期，我们生产了37张贺卡，仅比上次增加了9张。

而A组和B组的产量都达到了25张，其中B组是精简了组织后的成绩，他们的人均产能和利润是最高的。

而且这两组的定位多在专项和高档市场，产品单价高，反映在利润上，不遑多让。

不过这一轮非常可喜的是我的研发部同事Jane如梦初醒，一口气做完了四张标准样品！

我们坚信流水线生产是正确的方向。

问题是，怎么能避免有人闲置？

显然，在竞争这么激烈?

quot;商战"中，任何人都不能容忍哪怕是一秒钟时间、一点点资源的浪费。

在现实生活中又何尝不是呢？

只不过没有这样明显罢了。

我们讨论了两个改革方案。

精神是一致的：

再细分。

不同的是，一个方案是3人一个生产小组共分2组，另一个方案是2人一个生产小组共分3组，小组按订单生产。

热烈的讨论还没来得及全部讲好，第五周期的开始时间到了。

我们匆匆地决定2人一组分3组，并且调"技术人员"到生产现场监管产品规格关，这样我就调离研发部了。

为什么2人一组呢？

因为组小的话，可以充分利用每个人的时间，不可能闲着。

我们考虑的是：

一开始，一个人切底卡，一个人很快地看一下订单和样品、确认产品规格，然后剪需要的贴图，这时候第一个人切完卡了，贴已经剪好的图，而剪图的一人做完后就在已经贴好图的卡上写贺语，再前面贴完图的同事拿写好贺语的卡片进行最后的装饰，最后是收工，拿下一张订单生产。

这样的过程不可能有一秒钟是空闲的，而且是3个小组在同时开工，一下子就可以完成3张订单！

在第五轮的较量中，我们用这个办法把生产能力增加了一半，做完了51张贺卡，不过也只比另两组略多一点。

A组42张，B组更是达到了50张！

他们人少也做到这么多，实际上是超过我们不少的。

从利润额上比较，我们更因大多为大众市场产品，售价较低而吃了大亏，仅以371的净利润不敌A组的386和B组的507。

总结这一轮失利的原因是初次使用新办法，相互的磨合还不够熟练。

连暂时领先的两组对手都承认我们的流水线生产是潜在的大威胁。

我们研发部最后一名同事也加入了生产线。

可怜的研发部"名存实亡"，在事实上被生产部"兼并"了，但是我们得到了产品规格最快确认和现场咨询的好处。

那么，分不分开部门又有什么必要和区别呢？

不要紧，改革嘛，总得有信心和需要时间的。

很多时候，我们的眼光得放远一点。

最后一个周期，决战的时刻。

我们的流水线象发动机一样疯狂地运作起来，"车间主任"William的动作夸张得象舞蹈，甩动的胳膊就好象机械手。

完全没有料到我们的产能充分运作起来会这么凶狠，才前面10分钟，我们已经完成了订单的大部分80多张贺卡！

这个时候才慌忙叫无所事事的销售同事补要当季订单来，结果可怜的销售Jasmin和Lizzie一下从最闲的人变成了最忙的人。

很遗憾，市场上的订单已经很少能拿到了，客户没有思想准备我们的生产能力这样大幅地增加，没有提那么多需求量。

大约12-17分钟之间的时间，我们狂热的生产部同事都在跟我伸手要订单！

最后的赢家

看起来是我们赢了。

不过另外两组的进步也是非常强悍的：

A组产量达到了81张，人少的B组更达到83张，当然，和我们的117张相比就小巫见大巫了。

从利润上来看，我们也是最多的，因为第五轮给我们的另一个教训是我们应该多销售专业和高档市场的高利润产品，我们的净利润实现1127，多于A组的797和B组的936。

按人均利润来算，可怕的B组比我们还高。

不过我们真的对自己还不满意，明明可以做更多的，要是有下一轮，生产线的效率还有提高的余地，再把空闲的时间用足，我们的目标会是200张！

参加这次培训的都是主管、经理甚至老板，拿起剪刀、浆糊、水笔、彩粉，玩儿命地做……想象一下觉得好笑，但是关于企业的运作、人员的配置、资源的优化、流程的简化、提高效率、士气、产能，最终反映在利润上……我们参加了之后得到了非常深刻的印象和切身的体会，这和一般形式上大伙正襟危坐、济济一堂的讲课教学炯然不同。

通过实战模拟，我们掌握的工作流程图、职位任务分析、客户访问、同类比较等等管理工具不再流于纸面，也不再仅仅是一个个名词，而是脑海中实实在在的场景。

我们每个人都赢得了很多。

加油站竞争

游戏规则：

1、全体参加者按自愿或讲师指派，组成4~6人的若干小组。

小组的总数必须为偶数。

2、然后每两组配对，彼此作为竞争对手。

每一小组假设正在经营一家汽车加油站。

3、请各组分别给自己的加油站命名，报知讲师。

4、配对的加油站假设都处在同一城市，而且坐落在同一条公路交叉的两侧，彼此相对而居。