细节决定成败精益生产.docx
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细节决定成败精益生产
细节决定成败：
精益生产
目前，在众多生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（ManufactureResourcePlan制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。
在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。
深入研究精益生产与MRPII管理思想内核，是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。
最近，一句话很流行，讲得也很有道理，是汪中求老师的一本书的名字，叫做“细节决定成败”。
精益生产就是一种非常关注细节的生产管理理念和企业管理方法论。
这里，根据我自己多年的生产实践经验，借助有关资料，把我自己对精益生产的理解、收集到的资料以及自己推行精益生产的体会，与大家做以分享。
共分六个部分：
精益生产的发展背景、精益生产的特点、精益生产的体系结构、精益生产的12条原则、精益生产典型案例和推行精益生产还需要要什么。
关于JIT、5S管理、看板管理、CIP、一个流生产及柔性制造等将在另外的文章中分享。
一、 精益生产的发展背景
精益生产概述：
企业传统的生产组织方式，一般是根据市场预测生产产品，由销售预测来推动业务运作，结果经常是预测不准，造成大量库存堆积。
随着顾客个性化需求的不断发展，个性化需求年代已经来临，传统生产组织模式越来越不能适应新的要求：
消费喜好变化越来越迅速，市场预测越来越困难。
在顾客眼里，企业就是一个提供产品和服务的机构：
他们并不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，花费多少心血，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：
这件产品对我来说是否具有价值，有就购买，没有则走开。
因此，产品生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是由你希望销售的东西来推动，这就要求生产组织模式也要从少品种大批量的规模生产方式向精细化、多品种、小批量、低成本、及时生产的生产组织模式转变，这就是精益生产。
精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田汽车公司生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。
精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美、精细；“益”表示利益、效益等等。
精益生产的核心是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
在美国，精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute，LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time，JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
近年来，美国的精益航空发展计划（LeanAerospaceInitiative，LAI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
LAI进一步指出：
“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。
”精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者（股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等）需求的平衡。
精益思想五项基本原则：
∙准确确定特定产品的价值；
∙识别每一种产品的价值流；
∙使价值的流动连续不断；
∙由顾客拉动生产商创造价值；
∙ 追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
管理技术背景
精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。
其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，如JIT、5S管理、看板管理、一个流生产等，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特公司为代表的规模生产方式。
这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争优势。
当时，规模生产方式代表了先进的管理思想与方法：
大量的专用设备、专业化的规模生产，是降低成本、提高竞争力的主要方式。
与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。
生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。
丰田式生产方式发展的环境
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。
当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。
战后的日本，经济萧条，缺少资金和外汇，企业还面临着需求不足与技术落后等严重困难，日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。
“规模经济”法则在这里同样面临“危机”。
此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。
因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下两点结论：
∙采用规模生产方式以规模效益降低成本，仍有进一步改进的余地；
∙ 应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。
丰田英二和他的伙伴大野耐一经过一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。
日本的社会文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多外籍工人，也没有美国生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。
日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度，符合追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。
因此，在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也没必要走规模生产方式道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。
从这点儿也可以看出，实事求是，因地制宜，是解决问题的最有效方法。
精益生产效率的体现
从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济都呈现高速增长，即使采用和美国相同的规模生产方式也能取得相当可观的生产效果。
因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。
1973年的石油危机，给日本汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。
市场环境发生变化后，规模生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。
美国对精益生产的研究
石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。
此时、整个日本的汽车工业生产水平迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。
在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式——丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院的DanielRoos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将规模生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“TheMachinethatchangedtheWorld”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（LeanProduction），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。
世界各国对精益生产的实践
随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。
首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时生产”（JIT），加强企业间的协作……。
尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。
随后，在越来越多的其他行业企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。
近几年，全球范围内的企业人事管理改革及企业流程重组的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。
1997年，我是新飞电器生产分厂的技术厂长，当时我们已经开始在全公司范围内推行精益生产的管理思想，特别是看板管理、5S管理和现场定置管理，也开始引入JIT方法和供应商管理库存（Vendor-ManagedInventoryVMI）的理念，生产质量和现场管理在全国首屈一指，电视和各类媒体也经常看到相关报道，日本松下在华负责人井上先生，参观了我们的工厂以后，对我们的评价是“生产现场管理绝不亚于日本的任何一家企业”。
后来，我们去松下压机厂和松下冰箱厂参观时发现，我们在生产现场管理和质量管理等方面，确实不亚于松下公司，甚至可以说超过松下公司，但是，我们在生产工艺、流程设计、企业整体管理等方面还存在一定差距，当然，这里边既有管理体系、设备设施、经验积累因素的影响，也有很多民族文化、企业文化和社会环境因素的影响。
在全球精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想甚至有负效应）。
究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。
二、精益生产的特点
精益生产与规模生产管理思想的比较：
精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系，是一个自治的系统。
精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下五个方面：
以人为本：
传统规模生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，组织架构中有严格的层次关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应，人被看作附属于岗位的“设备”。
精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简，包括不必要的核实工作，提出消灭业务中的“浪费”，强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的主观能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。
这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器，强调人力资源的重要性，把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。
其具体特点表现为：
彼此尊重
“这是老板的意思！
”，“不想做就给我回去!
”，在许多企业可听到这样的话，对此我们也已习以为常。
我们的企业建立在泰勒原则上，从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。
工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品，至于“为什么这样做?
”“怎样做更好?
”则是领导的事。
在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：
工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊重，如：
被认可、受赞赏、参与协商和决策等。
从而造成，一方面领导指责操作人员缺乏责任心，人为缺陷太多；另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令，人已经变成了没有思想、会说话的机器。
这是造成传统规模生产方式体制僵化的重要原因，具有典型讽刺意义的代表作是卓别林的《摩登时代》。
精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位；将雇员看作企业的合伙人，而不是可以随意替换的零件；鼓励职工参与决策，为员工发挥才能创造机会；尊重员工的建议和意见，注重上下级的交流和沟通；领导人员和操作人员彼此尊重，信任。
员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力，并能以主人翁的态度完成和改善工作。
重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力，而这种活力来自于员工的努力。
只有不断提高员工的素质，并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，才能充分发挥他们各自的能力。
精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。
它要求员工不仅掌握操作技能，而且具备分析问题和解决问题的能力，从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。
因此，精益生产重视对职工的培训，以挖掘他们的潜力。
轮岗培训（JobRotation）和一专多能培训是提高人员素质以满足精益生产需要的有效方法，前者主要适用于领导和后备领导，后者主要适用于操作人员。
通过轮岗培训，使受训者丰富技术知识，提高管理能力，掌握公司业务和管理的全貌；同时可以培养他们的协作精神和系统观念，使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点，从而在解决具体问题时，能自觉地从整体观念出发，找到改进的方案。
一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围，提高他们的工时利用率；同时提高操作的灵活性，为实现小组工作法创造条件。
共同协作
传统的管理思想认为，效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。
这种思想的确为规模生产方式带来了许多好处，但同时也束缚了员工的智慧和创造力，使操作人员如同机器一样地工作，缺乏合作意识和灵活应变能力；使组织体和个人的能力不能完全发挥，从而使企业僵化、保守，丧失创新的动力。
精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作，而具体的工作内容和划分是相对模糊的。
协作的范围涉及操作人员之间，也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。
这种协作打破了原有的组织障碍，通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题，减少扯皮现象，消除彼此的指责和抱怨，在相互理解的前提下共同完成企业目标。
常用的方法有项目管理和小组工作法等，前者多用于跨部门间的协作，而后者一般应用于团队内部。
库存是“祸根”
规模生产方式的库存管理强调一种风险管理，高库存是规模生产方式的特征之一。
由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。
即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素、车能与均衡生产等），适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。
这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得），它追求物流系统的最优化。
精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。
它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。
基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号，认为库存是企业的“祸害”，其主要理由是：
库存提高了经营的成本
库存是积压的资金，并以物的形式存在，因而是无息资金。
它不仅没有增加产出，反而造成许多费用，并损失了货币资金的利息收入，从而使企业的经营成本上升，这些费用包括：
∙料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用；
∙仓库管理、物料配送和质量检验等人员费用；
∙存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相应的处理费用；
∙仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等费用。
库存掩盖了企业的问题
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障，当生产发生问题时，总可以用库存来缓解，库存越高，问题越容易得到解决。
对于成品库存，则认为是提高销售和物流响应速度的，降低销售业务流程复杂度的必要手段，强大的库存，支持强大的销售。
因此，高库存成为规模生产方式的重要特征，超量超前生产被看作是高效率的表现。
精益生产思想认为，恰恰是因为库存的存在，掩盖了企业管理中的问题，使企业意识不到管理改进的需求，阻碍了经营成果的改善。
这些问题主要表现在以下一些方面：
1. 生产缺乏计划性，灵活性差；
2. 设备故障率高，保养和维修工作欠佳；
3. 生产线运行不均衡，产量波动大；
4. 人员安排不合理，缺勤率高；
5. 废品率或次品率高，返修工作量大；
6. 换模时间长，生产批量难以下降；
7. 运输距离长、运输方式不合理等；
库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间，在这段时间内生产无法继续进行，为了避免因此而带来的损失，规模生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”，事实上这些问题还是存在，并将反复出现。
精益生产则采用逆向的思维方式，从产生库存的原因出发，通过降低库存的方法使问题暴露出来，从而促使企业及时采取解决问题的有效措施，使问题从根本得到解决，不再重复出现。
如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善，从而改进了企业的管理水平和经营能力。
优化范围不同
规模生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。
而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。
精益生产方式则以产品生产工序为线索，从供应链管理的角度，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
永不满足
规模生产厂家为自己制定了许多生产指标，如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等，对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。
员工有明确的改进目标，并会努力去达到这些指标，但很少人会去超越这些指标，因为今年做得越好意味着明年的改进越难。
所以，员工仅满足于完成各项指标，从而阻碍了经营潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标，追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。
这一思想是区别于规模生产方式的重要特征，也是精益生产走向成功的精神动力。
准时化生产方式（JIT）和不断改进流程（CIP）是精益生产追求完美的思想体现。
其主要思想有：
消除一切无效劳动和浪费
用精益生产的眼光去观察、分析生产过程，我们会发现生产现场的种种无效劳动和浪费，规模生产对这些浪费却熟视无睹，甚至认为是不可避免的。
精益生产把生产过程划分为增加价值的过程（增值过程）和不增加价值的过程，（浪费）。
精益生产方式从分析浪费出发，找到改进的潜力，利用员工的积极性和创造力，对工艺、装备、操作、管理等方面进行不断改进，逐步消除各种浪费，使企业无限接近完美的境界。
追求理想化的目标
和规模生产相比，精益生产的生产指标没有明确的定量，而往往以最佳状态作为目标，如“零缺陷”、“零库存”、“零抱怨”、“零故障”等。
可以说，要达到这些理想化的目标是不可能的，但它们能使员工产生一种向”极限“挑战的动力，树立永不满足的进取精神，极大限度地发挥他们潜在的智慧。
追求准时和灵活
物流和信息流的准确、准时是精益生产对生产过程的要求，通过采用看板生产和适时供货，使生产所需的原材料、零部件、辅助材料等准时到达所需地点，并满足所需的质量要求和数量，这里的“准时”不同于“及时”，达到及时供应可通过高库存来实现，而达到准时是指在没有库存的前提下也能达到及时。
准时和准确的信息流是实现这一目标的前提和保障，因此，精益生产方式的成功依赖于其独特的生产信息管理系统—看板系统。
市场需求越来越趋向于多品种，而且人们对个性的追求使产品的批量越来越小，因此，多品种小批量生产是企业必将面临的挑战。
灵活的生产系统是精益生产实现多品种小批量生产的前提条件，而现代高科技技术的发展为建立灵活生产系统提供了可能。
企业内外环境的和谐统一
精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场（顾客）需求和谐地统一于企业的发展目标。
随着科学技术的不断发展，人们的生活条件得到了明显的改善，消费者的价值观念也发生了根本性的变化，消费需求多样化。
产品设计个性化的要求使产品的生命周期缩短、更新换代加快，市场由卖方市场走向买方市场。
这种变化促使企业必须改变原来的经营方式，并向五、六十年代盛行的少品种大批量生产方式提出了严峻的挑战，精益生产方式的诞生是适应这种变化的结果。
精益生产方式是目前灵活适应市场变化的最佳手段，其根本思想是把顾客需求放在企业经营的出发点，崇尚“用户第一”的理念，把用户的抱怨看作改善产品设计和生产的推动力，从而使产品的质量、成本和服务得到不断的改善，并最终提高了企业的竞争力和经营业绩。
由此可见，精益生产成功的一个秘诀是：
通过满足顾客需求提高企业经营利润，把顾客利益和企业利益统一于企业目标。
精益生产成功的另一个秘诀是：
和供货厂商保持紧密协作关系，通过适时供货和系统供货的方式使双方的利益共同增长。
适时供货是指企业通过多种管理手段，对“人、财、物、时间、空间”进行优化组合，做到以必要的劳动确保在适当的时间内按适当的数量提供必要的材料和零部件，以期达到杜绝超量、超时供货，消除无效劳动和浪费、降低成本，提高效率和质量，用最少的投入实现最大产出的供货方式。
由于配套厂的任何延迟交货或者零部件的质量问题都将影响到主机厂生产的顺利进行，所以这种供货方式需要主机厂和配套厂的良好合作。
系统供货是指直接以部件或总成系统的形式实现供货的方式，从而改变传统的以单个零件分散供应的方式。
系统供货有利于主机厂减少配套管理的幅度和库存量，同时有利于提高配套厂的技术含量，提高经济效益。
与规模生产方式的配套情况相比，精益生产方式的配套只与八分之一到三分之一的协作单位直接发生关系，从而使主机厂和这些配套厂的协作更显重要。
这种协作关系不仅停留在买卖关系上，也表现在共同提高产品质量、降低零部件成本、保障交货期等方面。
综上所述，精益生产是一种全新管理思想和方法体系，并在实践中得到了充分的认证。
它的成功并不是运用一、二种新管理方法的结果，而是一系列的精益生产方法。
但企业在推行和应用这些方法之前，必须对本企业的内外环境、企业文化、产品属性和市场状况等作深入的分析和研究，努力为引入精益生产方式创造前提。
精益生产管理方法上的特点
拉动式准时化生产（JIT：
JustInTime）
∙以最终用户需求为生产起点，推行订单生产。
∙强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠看板（Kanban）管理系统。
即由看板传递各道工序之间需求信息。
∙生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（要求每一道工序都要确实保证对后道工序的准时供应）。
∙由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
全面质量管理（TQC：
TotalQualityControl）
∙传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲
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