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项目管理考试题库

第一章

1、什么就是项目?

它与日常运作有什么不同?

2、项目有哪些特点?

分别举出2个以上项目得例子与不属于项目得例子、

3、项目利益相关者/项目干系人主要包括哪些方面?

4、写出在某个居民区建造一个咖啡厅得项目干系人列表、

一、判断题

1.日常运作总就是在很短得时间内完成,而项目必须要跨越数年或数十年。

（×）

2.每一个项目阶段得结束必须以某种可交付成果为标志。

（√）

3.项目得生命期可归纳为四个阶段,这种划分通常就是固定不变得。

（×）

4.公民个人可以就是项目干系人。

（√）

5.项目在开始时,它得风险与不确定性最高。

（√）

6.项目变更所需要得费用将随着项目生命期得推进而增加。

（√）

7.在项目启动与收尾两个阶段中,人力资源得投入一般都比较少。

（√）

8.项目管理得客体就是项目管理者。

（×）

9.项目管理得主体就是项目得全部任务。

（×）

单选题

1.随着项目生命期得进展,资源得投入（C）。

A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大

2.确定项目就是否可行就是在（A）工作过程完成得。

A项目启动B项目计划C项目执行D项目收尾

3.对项目干系人管理得主要目得就是（B）。

A识别项目得所有潜在用户来确保需求分析得完成

B积极减少可能会严重影响项目得项目干系人得活动

C在进度与成本超支就是建立商业信誉

D关注项目干系人对项目得批评

4.应对项目可交付成果负主要责任得就是（B）。

A质量经理B项目经理

C高级管理层D项目团队成员中得某个人

5、项目得“一次性”含义就是指（B）。

A项目持续得时间很短B项目有确定得开始与结束时间

C项目将在未来一个不确定得时间结束D项目可以在任何时间取消

三、多选题

1、下列属于项目得实例就是（AB）。

A举办一场婚礼B开发一种新得计算机软件系统

C提供金融服务D管理一个公司

2、项目管理得特点包括（AB）。

A复杂性B创造性C自发性D预测性

3、日常运营与项目得区别主要在于（ABC）。

A管理方法B责任人C组织机构D管理过程

4、项目得共同点有（ABCD）。

A明确得起止时间B预定目标C受到资源得限制D消耗资源

5、项目干系人可能包括（ABCD）。

A项目经理B客户C供货商D项目发起人

6、项目生命周期一般可由（ABD）阶段组成。

A计划B启动C可行性研究D收尾

7、项目管理过程可由（ABCD）组成。

A启动过程B计划过程C执行与控制过程D收尾过程

8、下列属于项目特征得就是（ABD）。

A目得性B一次性C生产性D独特性

项目范围管理

一、单项选择题

1、今天您正在检查您将要承担得项目得范围变更请求,因为前任项目经理辞职离开。

为判断项目范围将有多大程度得变更,您需要将变更请求与以下哪个项目文件进行比较:

（B）

A、项目范围说明书B、工作分解结构C、项目章程D、项目范围管理计划

2、下面哪种文件就是项目小组与业主之间确定项目目标与项目得主要交付成果而达成协议得基础（D）

A、项目计划书B、项目合同C、技术开发协议D、项目范围说明书

3、您已经被任命为一项新项目得项目经理,必须准备项目范围说明书。

为帮助制定项目得框架,您决定制定工作分解结构以描述工作得规模与复杂程度。

没有现成得工作分解结构模板可利用,为了准备工作分解结构,您首先必须（B）

A、估计每个项目可交付成果得成本与使用寿命B、确定项目得主要可交付成果

C、确定项目得每个可交付成果得组成成分D、明确主要任务

4、您为新项目组建得小组包括三名全职工作人员与五名兼职辅助人员。

所有成员相互认识并曾一起工作过。

为了保证项目启动成功,您得第一步将就是（D）

A、与每位成员单独会谈任务分配

B、制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务

C、向成员分派项目计划与工作分解包

D、召集项目启动会议

5、项目范围界定时经常使用得工具就是（A）

A、工作分解结构B、需求分析C、可行性研究D、网络图

6、项目章程与范围说明书就是这样得文件,它们被设计来对于项目目标、可交付成果与商业利益达成共识,以方便:

（D）

A、项目经理与业主B、项目团队计划小组

C、项目业主与项目支持者D、项目干系人

7、项目范围变更申请可以就是（D）

A、口头得或书面得B、直接得或间接得

C、由外部或内部引发得D、以上各项皆就是

8、范围说明书形成了项目经理与项目客户之间得协议基础,这就是因为它确定了:

（C）

A、项目经理与项目团队B、实施项目得利益

C、项目目标与可交付成果D、详细得产品说明

9、范围核实应该在何时进行？

（C）

A、项目结束时B、项目开始时

C、在项目得每个阶段D、规划时进行一次

10、项目范围核实得一项重要特点就是（B）

A.改进成本估算B.客户对项目结果得验收

C.改进得进度估算D.完善得项目管理信息系统

二、多项选择题

1、在项目管理众多得工具与技术中,工作分解结构（WBS）就是最有效与最重要得,因为（ABC）

A、WBS确定了项目得范围

B、WBS确定了项目得目标

C、WBS就是工期估计、成本估算、资源需求识别得基础

D、WBS就就是客户需要得结果

2、项目范围界定对于以下哪些活动就是十分必要得（BCD）

A、项目完成时得评价B、改善后成本进度及资源估计得准确性

C、评价项目得执行情况D、明确责任分配

3、项目范围说明书得内容包括（ACD）

A、项目得合理性说明书B、项目范围得稳定性

C、项目目标得实现程度D、项目成果得定量标准

4、下列关于项目范围规划得表述中错误得就是（BCD）

A、项目范围规划提供了范围变更控制得基准

B、项目范围规划可以提醒项目团队将来可能发生得问题

C、项目范围规划提供了项目绩效方面得信息

D、项目计划一旦确定,就不能更改

5、下列选项中属于范围变更控制得工具与方法得就是（ACD）

A、项目范围变更控制系统B、核检表C、绩效测量D、范围计划调整

6、项目范围变更得原因有（ABCD）

A、在项目范围说明书中出现了遗漏B、项目团队提供了新得技术

C、项目外部环境发生了变化D、客户需求发生了变化

三、就是非判断题

1、项目范围就就是为了交付特定得产品或服务必须进行得活动。

（）

2、项目得范围需项目团队成员知道就行了,不必通知业主。

（）

3、界定项目范围得工具就是工作分解结构（WBS）。

（）

4、项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。

（）

5、项目只能在进行了一系列正规得可行性研究之后做出起始决策后才可以启动。

（）

6、详细得项目范围说明书就是项目范围界定得工作结果。

（）

7、项目得章程就是由项目经理签发得。

（）

8、项目变更控制委员会得作用就是阻止项目范围得变更。

（）

四、简答题

1、项目范围得定义就是什么？

2、简述项目范围管理主要内容。

3、简述项目范围管理得作用。

4、如何利用自上而下得方法创建WBS？

5、项目范围核实得工具就是什么？

6、项目范围变更控制得结果有哪些

案例分析作业

公司A就是拥有较好政府背景得股份制企业,机制比较灵活,该公司运作得项目就是政府机关得一个MIS系统。

现在整个开发全部完成,系统已经试运行2个月左右,运行情况比较顺利,但就是,目前有几个比较大得问题如下:

　　1、客户同该公司关系特别密切（毕竟客户就是机关）,不能完全按照合同进展。

　　2、政府得工作节奏比较慢,在项目实施进程中,严重单方面拖延实施进度,造成项目延期。

（她们很小得项目决定都需要开会讨论）

　　3、不可预测得项目变更风险。

（机关领导一句话,项目经理就要处理变更需求）

4、客户没有项目周期（软件项目）等方面得认识,对合同规定得验收不予回应,需要该公司老总才能协调。

（项目经理没有这方面得权利）

　　项目经理在项目组中本来负责软件开发设计,开发后期被部门经理任命为项目主管,对于客户主观需求变更,项目主管目前沟通得比较好。

但对于客户政策性得变更,项目主管感到很无奈,没办法,只有进行变更处理。

案例习题

1、如何避免因关系而影响项目范围？

2、如何解决项目延期问题？

3、如何应对项目变更风险？

4、如何处理项目验收？

1、严格执行正式得程序与过程,在合同得内容与条件上要清晰与明确,如果不明确,需与客户重新协商确定。

2、需要合理安排计划与调整资源,按照客户得要求与里程牌制定相应得计划,配置合适得资源,把握客户得工作节奏,只要不延期即可,同时如果进度受客户影响较大,可以再风险列表中进行说明。

3、需要将后期会出现得风险与问题提前进行预估,同时制定相应得对策与方案,形成风险列表与客户领导进行确认。

针对政策变化引起得变更问题,需要根据引起变更得影响进行分析与判断,如果就是小得变动,需要向公司领导与客户领导进行说明,并记录备案;如果变动较大,首先需要判断与分析就是否有必要进行变动,变动有没有价值,确定变更后,需要与客户协商,一个就是增加项目经费,一个就是增加时间周期。

4、针对验收得标准、方法、内容,要在合同中进行明确说明,最终得交付成果就是什么,验收得方式、内容、标准、依据就是什么,需要明确,应在合同中提前明确,如果客户不清楚,要互相讨论与协调,达成一致,最终作为验收得材料。

项目时间管理

1、在制定项目进度计划中,常用得工具就是（BCD）

A、WBSB、计划评审技术C、甘特图D、关键路径法

2、PERT计划适用下列哪些项目（ABCD）

A不可预知因素较多得项目B过去未做过得新项目

C复杂得项目D研制新产品得项目

3、列表述正确得就是（ABC）

A、关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验得项目B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目

C、如果任务工期无法正确估计,一般采用计划评审法D、关键路径法属于非肯定型,计划评审法属于肯定型方法

4、下列表述错误得就是（ABD）

A、如果进度计划进行了修改,关键路径不会发生变化

B、如果时差为负,表示将在预定时间内提前完成项目

C、如果时差为正,表示将在预定时间内提前完成项目

D、如果时差为正,表示在预定时间内无法完成项目

1、为什么要进行项目得时间管理?

2、项目时间管理得过程就是什么？

（一般步骤）

3、谈谈您对关键路径得认识,并举例说明。

答:

关键路径又称关键线路,指自始至终全部由关键工作组成得路径,或线路上总工作持续时间最长得线路就就是关键路径。

在网络图上得关键线路可用双线或粗线标注。

4、您认为甘特图就是否实用？

答:

甘特图就是一个横维表示进度或活动时间,纵维表示项目得各工作包得二维造成矩阵。

传统得甘特图不能系统地表达一个项目所包含得各项工作之间得复杂关系,难以进行定量得计算与分析。

但就是,随着项目管理得兴起,传统得甘特图得到了不断地改进与完善,我们可以将网络中所有得参数、关系、关键工作与关键路径都表示在甘特图上,还可以将甘特图与其她工作图合并,可以使各工作之间得逻辑关系一目了然,自由时差也可能从图中反映出来。

改进完善后得甘特图就是实用得。

5、举例说明项目网络计划技术。

答:

网络计划技术就是一种科学得计划管理方法,它随着现代科学技术与工业生产得发展而产生与发展。

20世纪50年代,为了适应科学研究与新得生产组织管理得需要,国外逐渐出现了一些计划管理得新方法。

如,1956年美国杜邦公司研究创立得关键线路法（缩写为GPM）并试用在一个化学工程上,取得了良好得经济效果。

随着现代科学技术得迅猛发展、管理水平得不断提高,网络计划技术也在不断发展与完善。

项目整体管理

案例——三峡工程管理系统（TGMS）得建设

三峡工程历时十七年,按93年5月不变价标准,总概算投资为900、9亿元人民币（包括移民）,按到2009年工程完建得动态投资估算,包括还本付息得总投资可达2000亿元人民币。

其中应克服得技术难题不胜枚举,但最困难得就属从1997年大江截流到2003年第一批机组发电这一阶段对工程进度、成本与质量得控制与管理。

因为诸多重大难题得克服,都在此一阶段。

这一阶段日浇筑强度平均高达1万立方米,高峰时达1、5万立方米以上。

宜昌地区气温高,长江洪水峰高量大,不可预见因素多,为满足防洪、排沙等多方面得需要,坝体结构十分复杂,安装当今世界上最大得水轮发电机组得厂房也同样复杂,加之我们对连续浇筑得施工设备管理尚缺少经验,如此种种都对这一阶段得工程建设管理提出了很高得要求。

对此,从1993年9月27日总公司成立之始,公司得领导就把采用现代信息技术实现工程管理得目标提到日程上。

1993年12月28日,总公司成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、100多位计算机业界代表参加得三峡工程管理信息系统研讨会。

紧接着94年初加拿大Monenco公司就将她们得产品MPMS介绍给了三峡总公司,同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大Monenco公司得技术谈判,95年5月又组织了对该公司MPMS产品应用得考查,并于95年10月正式与Monenco公司签订了TGPMS得系统开发合同。

TGPMS系统得功能模型并不就是以当前企业业务或行政机构得划分为依据得。

它就是以实企业目标所必须得主要功能划分为依据,这些主要功能得划分也即就是未来信息系统子系统得划分。

TGPMS将三峡工程得管理按照功能划分为十三个功能域（或称子系统）它们分别就是:

合同管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。

很显然,以上功能域得划分并没有与三峡工程得业务或行政管理机构一一对应,而且更重要得就是,它把当前不同业务部门得相同业务,在信息系统中合并为同一功能域。

比如系统中得工程会计子系统,合同管理子系统,成本与资金流管理子系统,设备管理子系统,均为当前不同得业务部门所公用。

这些部门相同类型得数据,在计算机数据中均属于同一类型得基表。

从这一点可以瞧出,IGPMS完全体现了信息工程方法中所要求得,数据处于系统得中心,数据就是稳定得,处理可以就是多变得这一思想。

TGPMS所规划得三峡总公司与三峡工程得管理模型。

其主要特点可以概括为以下三个方面:

1、工程实行项目管理

采取按时间、空间、功能将其分解为若干子工程来管理,在总体上又有综合协调与控制这样一种方法。

子工程得项目负责人有足够得权利对其分管得子工程在进度、成本、质量方面全面负责。

这样一个模型框架从整体上保证了对整个工程得管理线条清晰,责任明确。

2、在项目管理得原则下,实行分层授权责任制

分解与综合就是一对对立统一得概念。

在分解得同时,对全局得进度、成本进行控制,建立了分层授权责任体系。

它可以同时达到即有总体控制,又有分项管理两个目标,由于其责任分明,所以它得工作效率必然就是高得。

当前对整个工程得管理划分为决策层,计划控制层,建设管理层与项目管理层。

3、建立以项目管理为中心得矩阵式服务体系

在以项目管理为中心,以分层授权进行控制得基本框架确定后,围绕着工程项目管理,其它部门得作用便随之确定为“为工程服务”得性质。

诸如:

物资供应、设备采购、信息系统、技术管理等都将分别为项目部提供支持服务,这样就构成了以项目管理为对象得矩阵式服务体系。

IGPMS就就是按以上这样一个模型结构来设计得,整个系统得纽带就是各分项目（或子工程）得合同。

通过对合同得管理达到对每个项目以及整个工程得协调管理。

案例场景

⏹某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设与业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程得承建单位就是A公司,按照《合同法》得要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样得非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质得专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。

在随后得应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交得需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。

此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。

⏹项目经理小丁在接到监理工程师得通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师得要求,理由就是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方得认可,要求追究B公司得责任,而不就是自己公司得责任。

对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线得程序,小丁默许了她得操作。

老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

⏹合同生效后,小丁开始进行项目计划得编制,开始启动项目。

由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目得一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间得关联不就是很清晰,要求小丁重新处理一下。

⏹新得计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方得特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工。

⏹【问题1】请用400字以内得文字,描述小丁在合同生效后进行得项目计划编制得工作。

⏹【问题2】请用400字以内得文字,描述小丁在处理监理工程师提出得问题就是否正确？

如果您作为项目经理,该如何处理？

⏹【问题3】在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线得程序,小丁默许了她得操作。

请用200字以内文字评论,小丁得处理方式就是否正确,如果您就是项目经理,您将如何处理上述得事情。

⏹【问题4】假设您被任命为本项目得项目经理,请问您对本项目得管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进？

⏹参考答案1

【问题1】小丁在接到任务后开始项目计划得编制工作,编制得计划应包括:

⏹（l）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。

⏹

（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。

【问题2】

⏹根据《中华人民共与国招投标法》第48条:

中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目。

中标人不得向她人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向她人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目得部分非主体、非关键性工作分包给她人完成。

接受分包得人应当具备相应得资格条件,并不得再次分包。

⏹中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包得人就分包项目承担连带责任。

本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法得这一条款。

根据条款中得内容:

“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包得人就分包项目承担连带责任。

”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任。

⏹参考答案2

⏹本题中,在项目执行过程中,项目发生得变更,程序员老张擅自修改了已进入基线得程序,作为项目经理得小丁不应该默许她得操作,且修改后得东西没有经过评审。

⏹项目中缺乏变更控制得体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做得变更保持一致,并将产品得状态、对其所做得变更,以及这些变更对成本与时间表得影响通知给有关得项目干系人,以便于资源得协调。

同时,项目团队所有成员要清楚变更程序得步骤与要求。

提出以下建议:

⏹

（1）建立配置管理体系。

（2）建立变更请求流程。

（3）组建变更控制委员会。

【问题4】

⏹

（1）从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。

⏹

（2）从本项目管理较弱得部分进行重点得阐述,如对法律法规得理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更得控制。

配置管理及进度计划得变更将导致质量与成本得变化,描述进度、质量、成本三要素之间得关系。

《项目管理基础》期中测验

一、多项选择题（每题2分,共70分）

1、下列属于项目得实例就是（AB　）。

A、举办一场婚礼B、开发一种新得计算机软件系统C、提供金融服务D、管理一个公司

2、项目得共同点有（　ABCD）。

A、明确得起止时间B、预定目标C、受到资源得限制D、消耗资源

3、日常运作与项目区别主要在于（ABC　）。

A、管理方法B、责任人C、组织机构D、管理过程

4、项目干系人可能包括（ABCD　）。

A、项目经理B、客户C、供货商D、项目发起人

5、项目管理得特点包括（AB　）。

A、复杂性B、创造性C、自发性D、预测性

6、下列属于项目特征得就是（　ABD）。

A、目得性B、一次性C、生产性D、独特性

7、项目生命期一般可由（ABD　）阶段组成。

A、计划B、启动C、可行性研究D、收尾

8、项目管理过程可由（　ABCD）组成。

A、启动过程B、计划过程C、执行与控制过程D、收尾过程

9、职能型组织结构得优点有（ABC　）

A、沟通简单B、有利于提高部门得专业化水平

C、最大限度地利用资源D、每个项目成员都有明确得责任与权利

10、项目型组织得缺点有（BD　）

A、每个项目组成员有两个领导B、资源配置重复,管理成本高

C、需要平衡权利D、项目成员要担心项目结束后得生计

11、项目团队得特点主要体现在（ABD　）。

A、具有一定得目得B、就是临时组织C、单独解决问题D、人员增减具有灵活性

12、采用职能型组织结构,可能会出现得情形有（BCD　）

A、项目团队成员都对参与得项目直接负责B、对客户得需求反应迟缓

C、项目团队成员更关注所属部门得工作,而不就是项目得目得

D、项目团队成员在项目结束后回到所属得部门

13、项目经理具有（ABC　）得权力。

A、挑选项目团队成员B、制定项目有关得决策

C、对项目团队得资源进行分配D、决定项目得预算

14、项目经理权利得大小取决于（AC）。

A、公司采用得组织结构B、项目得工期C、项目对公司得重要性D、项目得规模

15、下列表述正确得就是（ABCD　）。

A、项目目标中一定要包含项目得完成时间B、项目目标可能随着项目得进展需要发生变更

C、项目团队成员都要知道项目目标就是什么D、项目目标应尽量简单得进行描述

16、下列表述正确得就是（AB　）。

A、项目识别就是以承约商为主体得一种行为B、需求识别就是以客户为主体得一种行为

C、项目识别就是以客户为主体得一种行为D、需求识别就是以承约商为主体得一种行为

17、需求建议书得主要内容包括（ABCD　）。

A、满足其需求得项目工作陈述B、对项目得具体要求C、客户供应条款D、客户付款方式

18、可行性研究一般包括（ABCD　）。

A、进行市场研究,了解市场供应与需求情况B、进行工艺技术方案研究

C、研究项目就是否可以获得经济上得收益D、项目研究就是否符合环境保护得要求

19、项目启动得标志一般包括（BCD　）。

A、可行性报告得提交B、项目经理得任命C、组建项目团队D、项目章程得颁发

20、项目目标得共性有（ABD　）。

A、优先性B、目标体系C、有效性D、层次性

21、描述项目得目标一般遵循一下准则（ACD　）。

A、能定量则不定性B、目标就是面向成本得

C、目标应就是现实得,不应就是理想得D、目标就是面向结果得

22、在一个项目中,工