品质管理资料QCC品质工具精编版.docx
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品质管理资料QCC品质工具精编版
QCC品质工具
（一）旧七种工具（部分）
1、数据收集
（1）数据收集常遇的几个问题
1对需处理的问题未能明确定义
数据收集的时机和频次。
收集方法。
量度单位。
不良定义。
多个不良同时出现时的处理方法。
2数据收集过程中存在一定的偏差
操作人员的逆反心理或恐慌、焦虑导致与平时有差别。
收集方法错误。
资料遗漏。
（2）如何避免错误样本
采用调查表（涉及不同的人员或设备应分开收集）。
先用直方图进行展示，看是否有突发事件或不正常的数据。
样本的选取一定要有一定的时间段以一定的频次收集。
样本的选取应有一定的数量。
（3）为了达到预期效果，最好事先制定收集计划：
4W1H
WHY：
确定收集数据的目的，即需解决什么问题。
WHERE：
在何处收集数据，即问题可能的发生地点。
WHAT：
收集什么类别的数据，即能解决问题的数据。
WHO：
即由何人负责收集数据。
HOW：
如何收集数据（频次、抽样方法、数量）。
2、调查表
调查表（Data-collectionForm）又叫检查表、核对表、统计分析表。
它是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计的图表。
应用调查表的步骤：
（1）明确收集资料的目的。
（2）确定为达到目的所需收集的资料（这里强调问题）。
（3）确定对资料的分析方法（如运用哪种统计方法）和负责人。
（4）根据不同目的，设计用于记录资料的调查表格式，其内容应包括：
调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。
（5）对收集和记录的部分资料进行先检查，目的是审查表格设计的合理性。
（6）如有必要，应评审和修改该调查表格式。
举例：
产品质量问题统计
××产品质量问题统计
不良项目
不良数
不良率
（%）
累计不良率
（%）
影响度
（%）
累计影响度
（%）
虚焊
202
4.45
4.45
42
42
短路
118
1.88
6.33
25
67
缺件
56
0.89
7.22
12
79
侧立
33
0.52
7.74
7
86
偏移
32
0.51
8.25
6
92
立碑
23
0.38
8.63
5
97
少锡
11
0.18
8.81
2
99
方向反
6
0.1
8.91
1
100
合计
481
8.91
100
收集时间:
××年×月×日~××年×月×日
总检查数:
5372PCS
3、因果图
因果图是表示质量特性波动与其潜在（隐含）原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
又称鱼骨图。
适用范围：
对某一问题进行逐级分析，找出问题发生的根本原因，以促进问题的解决。
特点：
（1）运用系统的方法（5M1E）找出可能导致问题产生的原因。
（2）能有效地从所有信息中识别最重要的影响因素。
（3）有效地运用有限的资源来处理问题。
应用要点：
（1）一定要表现出问题点（如不合格率高）。
（2）未找出问题前先将各种问题摆出，避免分析是遗漏。
（3）主因素与次因素之间的角度在60°~75°之间。
（4）对人、机、料、法、环境和测量（5M1E）都要进行分析。
（5）主因素与再次因素之间应保持水平，且线条越来越细。
（6）如不能说明各因素之间的相互作用，可用关联图法进行弥补。
应用因果图的步骤如下：
（1）简明扼要地规定结果，即规定需要解决的质量问题。
（2）规定可能发生的原因的主要类别。
（3）开始画图。
把“结果”画在右边的矩形框中，然后把各类主要原因放在它的左边，作为“结果”框的输入。
（4）寻找所有下一层次的原因并画在相应的枝上；继续一层层地展开下去，如下图所示。
一张完整的因果图展开的层次至少应有二层，一些情况下还可以有三层以上。
结果
原因类别
原因类别
原因类别
原因类别
第三层原因
第一层原因
第二层原因
画因果图应注意一下事项：
（1）画因果图时必须开“诸葛亮会”，充分发扬民主。
（2）确定要分析的主要质量问题（特性）不能笼统，一个主要质量问题只能画一张因果图。
（3）因果图的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。
（4）对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、实验等，加以确认。
4、排列图
排列图（ParetoDiagram）又叫柏拉图。
它是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。
适用范围：
对问题进行分析，找出关键因素，或对问题的原因进行分析。
应用要点：
（1）排列图的应用的原理就是经济学中的20/80原则。
（2）排列图应与调查表联合使用，应注意数据收集的时间、收集人，工序名称等，另外还需注明需要控制的要素等。
（3）排列图及调查表中的发生的频数或频率应从大到小排列。
（4）问题的项目不应过少，也不应过多，一般以5~7个为宜，多出的项目用其他项代替。
（5）在作排列图时应合理安排其组间距，避免出现柱峰过平或过高现象。
（6）应在图中标注累计频率达到80%的点。
（7）为深究原因，可对排列图中的部分项目再次作出其排列图，以找出根本原因。
（8）应用排列图的步骤：
（9）选择要进行质量分析的项目。
（10）选择用来进行质量分析的度量单位。
（11）选择进行质量分析的数据的时间间隔。
（12）画横坐标，按度量单位量值递减的顺序自左至右在横坐标上列出项目。
（13）画纵坐标。
在横坐标的两端画两个纵坐标，左边的纵坐标按度量单位标定，其高度必须与所有项目的量值和相等。
右边的纵坐标应与左边的纵坐标等高，并从0~100%进行标定。
（14）在每个项目上绘长方形，它的高度表示该项目度量单位的量值，显示出每个项目的影响大小。
（15）由左到右累加每个项目的量值（以%）表示，并画出累计频率曲线（帕累托曲线），用来表示各个项目的累计影响。
（16）利用排列图确定对质量改进最为重要的项目（关键的少数项目）。
举例：
产品质量问题
序号
不良项目
不良数
累计不良数
占总不良（%）
累计（%）
1
虚焊
202
202
42
42
2
短路
118
320
25
67
3
缺件
56
376
12
79
4
侧立
33
409
7
86
5
偏移
32
441
6
92
6
立碑
23
464
5
97
7
其他
17
481
3
100
合计
481
100
从上表看出，前三项不良就占了总不良的79%，是不良的主要因素。
产品不良用排列图表示如下：
17
23
32
33
56
118
202
42%
67%
79%
86%
92%
97%
不良数（个）
100%
虚焊
短路
缺件
侧立
偏移
立碑
其他
累计百分比（%）
（二）头脑风暴法（脑力激荡法）
头脑风暴法（BrainStorming,BS）又曾被译为脑力激荡法。
它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。
这种方法倡导每个人都毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。
头脑风暴法主要有：
（1）特性列举法。
（2）期望点列举法。
（3）缺点列举法。
头脑风暴法采取的方式主要有：
（1）非正式会议交谈法——不分职位高低。
（2）速战速决法——急速集合，很快解散。
（3）澡堂集合方式——热热闹闹，自由发言。
头脑风暴法实施步骤：
在会议之前由组长仔细分析问题，并先从各种不同的角度考虑一下，时间大约40分钟。
（1）首先提出一些有趣的话题。
（2）由圈长提出如何开展头脑风暴法。
（3）提出主题，并要求圈员提出构想。
（可举手发言，也可指定人员发言）
（4）将提出的构想，依次序进行记录。
（5）避免出现批评，会议中不管构想是好是坏，绝不加以批评。
（6）即使提出不同意见，也要欢迎。
（7）提出有创意的观点时应多一些鼓励。
（8）对所提出的构想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。
（9）对构想进行编号，提请大家注意，再加几个就到××个了。
（10）整理并传达。
（三）新QC工具（部分,可了解借鉴一下）
1、在PDCA循环各阶段新旧QC工具的应用对比
PDCA阶段
旧七种工具
新七种工具
调查表
分层法
因果图
柏拉图
直方图
控制图
散布图
亲和图
关联图
系统图
矩阵图
箭条图
PDPC法
矩分据
P
选题
制定目标
现状调查
原因分析
制定对策
D
对策实施
C
效果检查
A
巩固措施
遗留问题
特别有用可用
2、新QC工具适用范围
步骤
一次展开
二次展开
关联于法
亲和图法
系统图法
矩阵图法
矩分据法
PDPC法
箭条图法
弄清拖延交货期的原因
武汉牛津英语
智慧树材料与社会答案
教师的情绪管理
降低采购材料的不良率
期末冲刺100分完全试卷答案
景山学校通州校区施工情况
新初一语文库存管理
武术期末考试试卷按品种掌握物料情况
数学方案问题
质量管理
和改善
分析产品不良原因进行工程改善
建立实验特性和测量项目之间的联系
分析解决索赔，提高质量
生产管理
和改善
明确存在的问题并加以解决提高
解决交货期问题并按期交货
成本管理
进行可靠的数量管理
根据价值工程原理降低成本
设备管理
和改善
按计划进行设备投资
采用以少量投资获得较大效果的方案
安全管理
研究消除工伤事故
研究消除重大事故灾害的系统
注：
常用领域
有时应用领域可能应用领域
3、关联图法
定义：
所谓关联图就是将原因——结果，目的——手段等关系复杂而相互关联的问题，用箭头把个要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。
优点：
（1）适用于分析整理个中复杂因素交织在一起的问题。
（2）可以明确解决问题的关键，准确抓住重点。
（3）简洁明了，一目了然，容易理解。
关联图的做法步骤：
（1）组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集信息，充分发表意见。
（2）将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用或圈起。
（3）根据因果关系，用箭头连接。
箭头绘制原则：
原因结果，手段目的。
（4）对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。
（5）圈组成员确认意见一致后确定。
（6）将图中要因用粗线圈起（或），问题用双线圈起（或）。
避免误区：
（1）不要变更箭头的意义。
（2）所有人员看法应一致。
（3）对现状把握充分后再作图。
（4）表现形式要生动活泼。
通过分析应达到：
（1）找出中心因素。
（2）将与中心因素相关性不大的末端因素剔除。
（3）找出中心因素存在因果问题的关联因素并重新作图。
（4）对与中心因素存在因果问题的关联因素采取响应的对策。
举例如下：
自行车零件丢失严重关联图分析（见下图）
自行车零件丢失严重
缺培训
手续交接不清
管理不严
无法索赔
开后门送人
装坏拆坏
装坏拆坏
责任心不强
易散失
包装方式落后
装坏拆坏
碰伤
4、系统图法
定义：
系统图是一种系统找出达到目的或目标的最好手段或措施的方法，通常使用树形方框图，所以系统图又称树形图。
系统图的用途：
（1）制定解决问题的措施方案。
（2）目标、方针和其他项目的展开和管理。
（3）产品开发设计的质量展开。
（4）用来明确部门职能和管理职能。
（5）可作因果分析图使用。
系统图的绘制步骤：
（1）确定目的和目标。
（2）提出手段和措施。
（3）评价手段措施。
（4）绘制手段措施卡片。
（5）使手段措施系统化。
（6）确认目的和目标。
（7）制定实施计划。
系统图绘制举例（见下图）：
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
手段和措施
目的和目标
提问1
提问2
提问2
提问3
提问3
提问3
5、亲和图法
定义：
把从杂乱无章状态中收集到的语言数据，根据它们相互间的亲和性统一起来，明确应解决问题的方法。
特点：
依靠人的左半球大脑进行思考，靠右半球大脑进行理性的分析问题。
适用：
（1）适用于那些需要时间处理、慢慢的、不容易解决而非解决不可的问题。
（2）适用于速战速决的问题或简单的问题。
作用：
（1）可以突破固有的思想框框。
（2）对杂乱无章的思想，可归纳、整理。
绘制程序：
（1）决定课题。
（2）收集语言资料；收集语言资料的方法：
直接观察法、面谈阅读法、个人思考法。
（3）语言资料卡片化。
（4）整理卡片。
（5）制作标签卡片和制图。
（6）按图讲解发表。
（7）编写报告，整理成文字。
（8）口头发表。
理性
分析
批判
语言
感情
综合
同感
非语言
左半球
右半球
理性反应
理性反应
身体反应
行动
关联图法
系统图法
矩阵图法
PDPC法
箭头图法
沮阵数据分析法
亲和图法
（KJ法）
新QC七种工具
大脑功能与新QC工具表示图
6、PDPC法（过程决策程序图法）
定义：
在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍，从而设计出一系列对策措施以最大的可能达成理想结果。
优点：
（1）能用图形显示达到目标的全过程，不是从局部而是从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。
（2）可以按时间系列掌握系统状态的变化，因此具有动态管理的特点。
（3）可以和系统的动向一起追踪其发生的原因，又可从某个输入出发依次追踪系统的动向，找出不理想状态，因此它具有可追踪性。
（4）因为是以事物为中心，只要对系统有一个基本的理解，任何人都可以运用自如。
（5）是提高产品可靠性、安全性的一种方法。
PDPC法的分类：
PDPC法大体上有两种形式。
（1）顺向进行的PDPC图，如下图：
A1
A1
A2
A3
Ap
B1
B2
Bq
A1
C1
C2
C3
Cr
D1
D2
Ds
（2）逆向进行的PDPC图。
第二种形式逆向进行的PDPC图，是首先定理想状态（或不理想状态——即不期望出现某种情况）Z，然后从某种观点出发设想从Z到达初期状态A0的途径。
PDPC图的做发大致步骤如下：
（1）召集有关人员讨论所要解决的问题。
（2）从自由讨论中选出需研究的事项。
（3）就所提出的研究事项准备实施时，预测实施结果，如无法预测或效果不佳，则应进一步提出另外方案。
（4）把各事项按紧迫度、工时、可能性、难易度进行分类，进而对当前要着手的事项预测结果，并据此确定个项实施顺序，最后用箭头向理想状态连线。
（5）对于性质不同的内容，可根据他们的相互关系，决定优先顺序，某一路径上的信息对其他路径有影响时，可用虚线将相关事项连接起来。
（6）确定责任部门，有若干部分组成的过程应将这几部分用细线圈起，注明负责人姓名。
（7）确定过程完成的预定日期。
若在某阶段发生以外，应召集相关人员对方案进行修正或补充，必要时重新作PDPC。
7、矩阵图法
定义：
在问题事项中，找出成对的因素群，分别排成行和列，在其交叉点上表示成对因素相互关联的图形。
特点：
是一种寻求对应因素之间定性关系的图形,不是以数据作为定量分析。
绘制步骤：
（1）确定需组合的事项和解决什么问题。
（2）选择对应的因素群。
（3）选择适用的狠图。
（4）根据经验、集思广益、征求意见、展开讨论，用理性分析和经验分析的方法，用符号在对应的因素群交点上作出响应关联程度的标志。
（5）在行和列的终端，对有关系或强烈关系、密切关系的符号作出数据统计，以明确解决问题的着眼点和重点。
8、箭条图法
作用：
利用箭条图法可以精确计算个项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线后，采取措施，不断修改和优化计划，从而达到缩短日程节省费用的目的。
箭条图法的三个要点：
（1）会画：
根据已知条件和各项目之间的制约关系，会画箭条图。
（2）会找：
会从多条线路中找到关键线路。
（3）采取措施不断压缩和调整关键线路，达到时间和费用的综合优化。
箭条图的绘制步骤：
（1）箭条图的组成、结点。
用圆圈表示作业的开始点和结束点；作业指某一项工作或工序，用箭头表示，箭头所指的方向为作业进行的方向。
（2）绘制原则：
①从一个开始到另一个结束，路线中不允许箭头反转，两个结点之间只允许有一条作业线，不能出现几条平行的作业线。
举例如下：
② ④
①
③ ⑤ ⑥ ⑦
②结点号的顺序一般从左到右，从上到下顺序标注，要用正整数，后边大于前边，结点号不能重复使用。
③在路线中不允许出现回流和循环路线。
④在路线中不得随意增加虚拟作业线。
（3）找出关键路线。
（4）进行路线优化，缩短关键路线时间。
（四）其他QC工具
1、愚巧法
定义：
为使再愚笨的人来操作或作业中稍不注意也不会发生错误而探索出来的一种方法。
特点：
（1）对物品的形状、大小、色泽、感觉、声音等能很容易正确识别。
（2）用物品的放置方式或操作顺序来区别常常容易混淆的相关作业。
（3）操作顺序若发生错误，便不能进入下一工序。
2、甘特图（见时间进度表）：
活动计划及实际进度表
时间
项目
7月
上
7月
上
7月
中
7月
下
8月
上
8月
中
8月
下
9月
上
9月
中
9月
下
1．组圈
2．设定主题及目标
3．现状调查
4．数据收集整理
5．原因分析
6．对策制定和审批
7．对策实施及检讨
8．成果确认
9．标准化
10．成果资料整理
表示计划完成时间表示实际完成时间
升级会员 