金地物业人才梯队建设.docx

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金地物业人才梯队建设

金地物业人才梯队建设、培养计划、方案 

[金地物业人才梯队建设、培养计划、方案：

所谓“管理之道，唯在用人”，人才是组织活力的源泉。

人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。

自2013年金地物业管理集团公司整合成立以来，公司一直努力探索人力资源管理的最佳模式，注重在体系完善和运营管理实践中不断注入新元素。

2019年金地物业颠覆性地推出“客户眼导向的HR体系转型”思路，旨在进一步创新升级人力资源管理模式，为组织全方位发展提供人力保障。

　　一、谋变局求新势，颠覆创造未来

（一）新变局，新挑战

　　金地物业成立于1993年，是金地集团旗下提供物业管理服务、资产和客户资源运营的平台。

起步于深圳，在全国华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南、西南等区域大中城市落子布局，下辖多个物业管理服务公司及楼宇工程等多个专业公司，拥有具备自主知识产权的高端物业服务品牌“荣尚荟？

”。

　　截止目前，金地物业管理服务业务遍及全国100余座大中城市，金地物业合约服务面积近6亿平米，服务客户累积约500余万人，管理高档住宅、写字楼、商业等各种物业形态。

经过20余年的经营发展，已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商。

　　近年来，物业行业竞争日趋激烈，头部公司纷纷发力规模外拓，金地物业如何在行业竞争浪潮中建立优势，实现倍速成长，对金地物业来说是一场攻坚战，需要从长远发展的角度制定战略，把握发展契机。

为此，金地物业需要换挡提速，实现倍速成长。

图：

金地物业2019年度重点工作

（二）新导向，新变革

　　2019年，公司发展迎来最有挑战的时期，结合地物业“倍速成长、科技铸能”的年度主题，金地物业管理集团的目标是做“百年老店”，一个基业长青的企业必须是一个“敢亮剑、强进攻、能胜利”的企业，任何的懈怠、犹疑和失误都可能会被市场和客户抛弃，“物竞天择、适者生存”，企业竞争与自然界竞争的法则并无二致，速度、强悍、力量和智慧一样都不可或缺。

不管是管理干部、还是普通员工，都要瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实，让“血性进取”的文化精神成为根植于金地物业人血液里的“文化基因”。

　　（三）勇颠覆，求新势

　　金地物业人力资源总监孟春红表示，人才转型与公司组织转型需要协同共进，梯队建设跟上公司业务发展。

金地物业要强调用人文化的进攻性，强人才保障、推组织变革、促激励机制。

这是金地物业人力资源2019年工作的重要导向，也是企业智慧的提炼和要求。

　　组织能力升级与技术创新成为企业突破管理困境的有效思路。

阿里巴巴、腾讯、华为关注HR组织模式的中国化，为企业带来组织能力的提升。

同时它们在HR技术上的不断投入，对HR业务进行了HR三支柱的系统设计，进行了平台化、数据化、移动化、智能化的转型。

以上公司作为中国HR三支柱的探路者，用企业实践打造了传统HR向三支柱转型的成功标杆，也为金地物业HR体系转型提供了思路和参照。

　　二、贴近业务一线，HR炮火中转身

　　HR一定要深入一线去作战，找出适合自己的道路。

　　——孟春红

（一）接战略，助升级

　　2019年是金地物业“倍速成长科技铸能”的一年，基于公司愿景和使命，人力资源业务模块的定位要与公司发展需要紧密相关，基于当前现状与存在差距进行业务机会分析。

团队要勇于改革、适当变革，追求更高的目标，HR要心系使命，帮助公司和员工更为成功，最终实现100%绩效达成、100%活力展现。

（二）强策略，促落地

　　基于公司的经营战略和使命愿景，公司人力资源工作结合业务策略，围绕组织干部管理、技能管理、企业文化打造进行全面升级。

金地物业人力资源部门提出“四高”策略，即通过高潜力、高发展、高赋能、高激励的四高落地策略，助力组织及员工实现双百战略达成。

重点关注：

1）人才动力系统的搭建与深化；2）建立以同盟者、奋斗者为导向的人才文化理念；3）从单一赋能转向强人才体验为核心的新运营模式。

图：

金地物业HR“双百+四高“策略

　　（三）新组织，新驱动

　　金地物业在人力资源管理整体发展上，始终围绕公司战略和业务发展的人力资源体系进行搭建。

2014年开始单品牌运作，2016年首次实现“双链”体系化转型（V1.0），2018年继续升级为“双链一学”（V2.0），从0到1的突破开始，不断推动从人力资源单品牌运作到体系化转型、升级的发展历程，形成了快速迭代、不断升级的体系化建设之旅。

金地物业人力资源管理整体发展历程（1993-2018）

　　2019年，人力资源体系顺应公司倍速拓张发展的趋势，聚焦当前多元业务变革的需求与人才发展规模和速度之间的差距，提出基于客户/业务的HR新三支柱模式（V3.0），满足公司关键业务及相关人员的梯队建设、赋能发展的需求，构建公司人力资源质量的的核心竞争力与组织能力。

金地物业人力资源体系内外结合，全面支撑。

　　金地物业的创新导向是战略研究、业务研究及业务孵化上必须要有原创性突破，这个过程很难，但一旦做到就会收获很多效益。

金地物业HR新三支柱转型，正是基于这个导向的创新突破。

图：

金地物业人力资源管理体系升级规划（2019-2021）

　　三、对内：

铸剑、强心，客户眼助推业务

　　HR要敢于尝试，要快速提升自己的专业能力，要始终以业务需求为行为导向。

　　——孟春红

（一）直面瓶颈，突破即是进步

　　战略和变革执行中最大的问题是突破人的障碍，让任务目标与干系人结盟是最重要的管理任务。

人力资源传统式模块分工，在快速发展的公司业务需求下，表现出内部沟通壁垒过多、项目设计系统性逻辑不强、事务性工作占比大等问题，公司人才能力未全面激活，基于以上问题，升级分工模式，提速事务性工作处理，全面升级人才能力，成为解决业务发展下的人力资源变革的关键。

　　基于价值链金字塔模型，HR底层的事务性工作处理仍占比较大，顶层战略与中层职能设计占比虽较过往有所提升，但还有较大改进空间。

金地物业人力资源工作的突破方向是，通过外包/共享等新服务模式，同时结合信息化平台技术的引入，大幅降低事务性工作处理占比，将更多精力倾斜至顶层战略与中层解决方案。

图：

金地物业HR价值链金字塔转型方向

（二）目标解码，直击关键业务

　　解码就是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。

通过多次解码实现战略战术分解、战略对齐确保可执行落地。

变革的初期，做好节点规划，并沿着规划小步快走，协同共进，是提高变革稳健性的关键。

金地物业HR新三支柱体系设计了三年迭代式升级推进路线，即变革期、运行期、稳定期，分段落实，逐步升级。

图：

HR新三支柱体系迭代式升级推进（2019-2021）

　　经营的精髓在于始终聚焦于系统瓶颈并不断优化流程和运营效率，专注于最薄弱的环节。

在新三支柱体系过渡期，应重点关注团队能力升级、信息平台建设和强化业务导向，实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。

在第二年运行期，HR此时应重点关注战略推演赋能、变革管理助推、外涉业务发力，使三支柱体系有效运行。

第三年三支柱进入稳定期，重点关注人力资本运营，打造公司效能专家，并致力于成为行业资源整合商，成为HR三支柱的重要目标里程碑。

通过战略目标的层层加码，直面业务关键需求，有序推进HR三支柱体系小步快走、敏捷迭代。

　　（三）苦练内功，淬炼优秀队伍

　　结合“杨三角”理论，组织能力对战略最终成功的影响力巨大，基于此，在HR总体策略、HR新体系确定的基础上，2019年，金地物业将从传统职能分工管控转向客户（业务）驱动，以HRCP+长跑学院+HRSSC三足鼎立的新体系，有效支撑HR四高策略，重点基于新体系进行对应的HR组织能力建设升级动作，目的在于打造与深化人才动力系统。

通过“1个保障+2个强化”，实现HR组织能力升级，淬炼优秀HR队伍。

在金地物业人力资源总监孟春红的统筹下，人力资源与行政管理部副总经理蔡晓晴，将作为新三支柱转型的牵头人，带领金地物业HR团队，落实新三支柱转型升级工作。

图：

“1个保障+2个强化”HR组织能力建设思考

（1）1个保障：

全面保障各支柱转型工作同步推进

　　基于金地物业HR三支柱首三年推演路线，在新三支柱体系过渡期，应重点关注HR团队复合化升级、信息平台建设和强化业务导向，实现HR三支柱体系的顺利导入和HR的有效适应。

图：

1个保障：

全面保障各支柱转型工作同步推进

　　金地物业创造性地提出“HRCP”概念，即现有HR团队复核发展，快速赋能，激活HR个体，担任“HRBP+COE”的双重角色。

结合金地物业（4+1）P人才画像与人才评估法，启动HR深潜能力测评与赋能计划，倒逼HR人才复合化升级。

这一突破性做法，打破了COE的设计策划端到BP的业务执行端的角色壁垒和专业界限，是打造金地物业精兵强将，发展HR团队的创新探索。

　　与此同时，HR三支柱第一年过渡期，还将重点关注长跑学院筹建与推广。

对内实行学院制，统筹公司内部学习/研究等资源，深化人才培养，传承企业文化，提升组织效能，推动创新变革。

对外整合产业链，启动管理咨询业务，有序输出，提升品牌影响力。

图：

金地物业长跑学院“金三角”运作模式

　　另一方面，全面规划信息化平台蓝图，有序推进，重点实现基础人事服务共享，加强信息化平台建设的深度。

（2）2个强化：

强化HRCP基于客户眼的关键行为导向

　　对HRCP群体，最重要的任务是分析谁是真正的目标客户，客户现在想要和担心什么？

即“客户眼”导向，需要具备如下能力：

　　数据洞察：

数据即洞察，对数据有高度敏感性，善于用数据分析，并为客户提供决策支持。

　　敏捷学习：

强自我认知，并善于学习、主动学习、同时能快速将个人所学积极应用于实际工作中。

　　连接共生：

连接的核心不是分享而是协同，主动与客户/团队连接，从而推动新的价值格局。

　　进攻冲刺：

善于分析问题，突破瓶颈，抓住问题的主要矛盾和矛盾的主要方面，并敢于积极进攻，持续冲刺，直到胜利。

图：

2个强化：

HRCP基于客户眼的关键行为导向

　　（3）2个强化：

强化以同盟者、奋斗者为导向的“三感”人才文化理念

　　用文化与客户之间形成心理契约，让有共同价值观、行为方式、理念的一群人凝聚在一起，与公司协同共进，是企业前进的重要源泉。

金地物业“三感”人才文化理念包括：

激发同盟感、创造价值感、持续幸福感。

即全面打造同盟者文化，鼓励内部共赢；优先聚焦核心人才，全面激活奋斗者；推行有差异化的人才管理解决方案，持续不同人群的幸福感。

图：

2个强化：

“三感”文化强人才体验

　　“三感”文化建设的核心是强人才体验为核心的HR项目运营模式，即从体验出发，从人才管理向人才体验视角转变，为“三感”文化建设与落地助力。

　　四、对外：

做大、做实，做最强英雄者联盟

　　对员工要求的四句话，“敢亮剑、强进攻”要有方向、有意识、有办法、有结果，总结下来，就是：

瞄准目标、鼓起勇气、开动脑筋、摘下果实。

　　——蔡占宁

　　结合既定的战略目标，在金地物业的发展上，金地集团助理总裁、金地物业董事长蔡占宁先生表达了对于全体员工的高度期望，总结为两点：

首先是目标达成，2019年的工作目标极具挑战性，但我们要求的是没有任何借口理由地达成目标，这是严峻的考验，也是对金地物业二十多年功力的检验。

再就是金地物业这个团队培养起血性进取的精神文化，文化的改造，将助力金地物业有一个强大的未来。

（注：

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