何谓5S.docx
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何谓5S
何谓5S?
5S是在日本广受推崇的一套管理活动，包括以下内容：
1、整理（SEIRI）；2、整顿（SEITON）；3、清扫（SEISO）；4、清洁（SEIKETSU）；5、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）。
此五项内容在日文的维冯发音中，均以“Ｓ”开头，故简称为５Ｓ。
５Ｓ活动是具体而实在的，不仅一听就懂，而且能实行，就是要为大家创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境。
５Ｓ的起源
１９５５年，日本企业针对地、物，提出了整理、整顿２个Ｓ。
后来因管理的需求及水准的提升，才陆续增加了其余的３个Ｓ，从而形成目前广泛推行的５Ｓ架构，也使其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率及成本方面得到较大的改善。
推行5S的好处
1、提高企业形象；2、减少浪费；3、保障安全；4、推动标准化；5、增加员工归属感。
5S的三大支柱
5S活动室将具体的活动项目逐一实施的活动，我们将其活动内容分成三大支柱。
首先是创造一个有规律的工厂，5S改变人的行为习惯，所以通过制定出的有关规定、规则来要求每个人为自己的行为负责就是十分重要。
其次是创造一个干净的工厂，要彻底清理目前很少管到的工厂角落或设备缝隙，是设备和工厂能焕然一新，令人眼睛一亮。
再次是创造能目视管理的工厂，借着眼睛去观察，就能看出常之所在，能帮助每个人完成好他的工作，避免发生错误。
这也可以说是5S的标准化。
为什么5S是现场管理的基础
在现场管理中，透过5S活动，可以使“人”身美化，“地”、“物”明朗化，落实一下几项基本的管理项目：
一、提示品质，降低不良：
在整洁美观的工厂里，不良品会非常的显眼，从而能及时进行改善。
二、减少浪费、降低成本：
地、物、时得以最有效地运用，自然成本会降低。
三、确保交期、顺利交货：
清爽的工厂，每人都愉快地工作，物品清清楚楚，一目了然，机械设备保养良好，运作正常，交期自然不会被延误。
四、安全有保障，工厂无伤害：
清洁整齐的工厂，危险点有隔离管制，并作醒目的标志，会让人安心。
五、管理气氛融洽，工作规范：
人人有素养，现场工作人员人际关系良好，融洽和谐。
5S是多层面的活动
个人方面：
服装仪容的整洁：
言行举止的文明；社仪规范的遵守；道德修养的提升。
家庭方面：
房间的清扫整理；家庭的和睦相处；家居的装饰布置；父母的孝顺和关爱；
社会方面：
道路的整洁畅通；社区的绿化、美化；社会的“爱心工程”。
5S的关联图
5S以素养为始终。
整理的定义、目的和精髓
整理定义：
区分要用和不要用的，不要用的清除掉。
目的：
把“空间”腾出来活动。
精髓：
减少有效空间的浪费。
“整理”推行要领
所在的工作场所范围全面检查，包括看得到的和看不到的。
制定需要和不需要的判别基准。
清除不需要物品。
调查需要物品的使用频度，决定日常用量。
每日自我检查
整顿的定义、目的和精髓
整顿定义：
要用的依规定定位，定量地摆放整齐，明确地标示。
目的：
使空间所有物品都整齐、有标示，达到一目了然。
精髓：
减少时间的浪费。
“整顿”推行要领
要落实前一步骤整理工作。
布置流程，确定置放场所
规定放置方法。
划线定位。
标识场所物品（目视管理的重点）。
清扫的定义、目的和精髓
清扫定义：
清除职场内的脏污，并防止污染的发生。
目的：
使职场内干干净净、明明亮亮。
精髓：
用心清除脏污，确保干净完好。
“清扫”推行要领
建立清扫责任区（室内外）
执行例行扫除，清理脏污。
调查污染源，予以杜绝。
建立清扫基准，作为规范。
清扫的定义、目的和精髓
清扫定义：
将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。
目的：
通过制度化来维持成果，并体现“常”之所在。
精髓：
形式——行事——习惯。
“清洁”推行要领
落实前3S工作
制定目视管理、颜色管理的基准。
制定查核方法。
制定奖惩制度、加强执行。
维持5S意识
高阶主管经常带头巡查，带动重视。
素养的定义、目的和精髓
素养定义：
人人依规定行事，养成好习惯。
目的：
改变“人质”，养成工作规范、认真的习惯。
精髓：
透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。
“素养”推行要领
持续推动前4S至习惯化。
制定共同遵守的有关规则、规定。
制定礼仪守则。
教育训练（新进人员加强）。
推动各种精神提升活动（早会、礼貌运动等）。
5S视觉意识化得具体管理方法
目的：
谁多不会弄错；作业效率高；安全又保证；
要点：
无论是谁，都能判断是好事坏（异常）；
能迅速判断，精度高。
判断结果不会因人而异）
从前的日本
日本制造的工业品曾因品质低劣，在欧美只有摆在地摊上卖。
但随后他们发明了“5S管理法“，养成”认真对待每一件小事，有规定按规定做的工作作风，彻底改变了日本人，为生产世界一流品质的产品奠定了坚实的基础。
5S现场管理的基石。
5S可营造了一个“对“，”错“一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。
海雨集团现况
走进海雨的车间，许多企业界人士都会被那里的整洁、井然有序所折服，对于那些一遇领导视察或检查团光临，就要大扫除来“迎接“的企业而言，这样的场景更是让人羡慕。
这里面就有5S的贡献，只不过，海雨在原来的基础上加了一个”安全“，称为6S。
海雨集团总裁谈5S心得
“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；二一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了。
中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽疾。
海雨的5S活动做得之好让日本人大为吃惊。
5S是投资少，原理最简单的管理活动，而且在实践的不同阶段，认识的深度也不同，随着实践的深入，起革除马虎之心，养成凡是认真的工作态度，最终提升人的品质的作用会越来越显现出来。
管理看板的六大好处
明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；
营造竞争的气氛；
营造现场活力的强有力有段；
展示改善过程，让大家都能学到好的方法、技巧；
展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；
树立良好的企业形象（让客户或其他人由衷地羡慕公司的管理水平）；
办公环境明朗有序化的八大要点
1、共独区分；2、公私区分；3、框架管理；4、资料归位；5、桌面状态；6、抽屉状态；7、张贴管理；8、事物管理。
营造“客厅工厂“重点
1、不要物处理；2、样板区推行；3、整理整顿深入；4、污染发生源对策；5、彻底清扫检查；6、红军作战；7、考核评分；8、日常5S确认。
工厂的第一感觉
参观过日本工厂的第一感觉是特别清洁、有序，不论事办公场所还是车间、储物仓库，从地板、工作台、墙面到天花板，均是亮亮丽丽、整洁无比。
员工工作节拍紧凑，士气高昂。
这也许是日本创造世界一流品质形象非常重要的因素吧！
一家工厂给客人或参观者前15分钟的最初感觉和印象是最深刻的，假如客人进入工厂的第一感觉是工作步调紧凑，工作态度严谨，员工士气高昂，任何东西多整整齐齐、井然有序，那么客人一定对齐产品的品质相当放心。
假如客人一进入工厂的大门就看到车辆停放凌乱，四周杂乱不洁，踏入办公室时，每个人的办公桌上亦零乱不堪，满地垃圾，洗手间也奇臭难闻，那么客人必定打心里怀疑工厂的管理能力，对其产品的品质更是没有信心，哪还有下订单的勇气呢?
近些年来环境品质已引起国内外不少企业的重视，例如远大集团的张剑说：
“好环境能够潜移默化，如果我们什么地方都注意细节，就会影响员工的工作态度，，影响品质的控制，所以环境本身也是一种生产力。
但相当一部分工厂还是困惑忙乱，无从下手，不知如何才能使客人有信心，员工有归属感，才能创造一流企业的形象。
其实追根究底，都是因为不重视5S或实施不彻底。
清扫是要用心来做的
笔者访问某家电脑零件加工厂，在厂门口处的一间房屋里，访客可将身上的灰尘吸净，然后换上白色长上衣，戴上白色帽子，再换上干净的拖鞋才进去。
改厂对灰尘、垃圾的管制可以说相当的严格，让笔者感到佩服。
但是，当笔者目不转睛地注视时，卻发现了出乎意料的事实：
作业台上方日光灯的罩子上积了一层灰尘，都可以再上面写字了；用来调节送风的百页扇也积了许多灰尘，好像很久没有清扫了。
笔者顿时了解，一定是他们误解了清扫的意思。
一般的观念是，把垃圾扫起来，把脏的地方弄干净就是清扫，但是，现在企业所需求的不是这种表面上的工作。
笔者认为，“清扫时要用心来做的”，即使已经打扫过，但只要地面上还有粉硝，走起路来还要沙沙的声音，同时还有漏油的痕迹，二仪表上也覆盖了一层灰，看不清楚指针的位置，作为指导书黑乎乎的，写些什么也不清楚，那么，清扫工作还得继续。
清扫不仅仅是打扫，也包括擦拭，以心为主，尽心诚意的清扫，这才是清扫真正的精神，走廊里的木板之所以光光亮亮的，是因为寺廊里的师傅辛苦擦拭。
在“擦光、擦亮”的过程中可以发现漏油，漏气、零件异常、运作不良等。
这就是清扫检查的理由。
因此，需要依据打扫——擦拭—检查—修理—刷擦—涂抹—遵守的程序进行。
清洁是结果
曾有一家企业推行5S活动一阶段后难以持续下去，邀请笔者到厂进行诊断。
在了解现场过程中，笔者发理许多清扫用具随意放置。
询问主管为何会出现如此状况，主管回答说:
“可能是刚刚被破坏，刚才还是挺整洁的”。
可见主管没有任何自责
的心态。
同时也发现机器底部相当脏污，负责员工对问题的解释是怕清扫机器底部是发生漏电。
咋听起来似乎也有一点道理，实在是狡辩。
5S要较好地持续进行，正确的意识观念尤为重要。
其实清洁并没有具体方法，仅是结果、状态的呈现，身为主管，对不良现象应负起责任，并且一经发现就应加以指责，员工应自觉养成好习惯，不可具有“这一点也有问题吗”，“要做得这么细麻？
等想法。
如何使团队中的成员成为”指责高手“，”珼指责高手“以及？
感受高手”,是清洁的关键。
指责高手是指发现问题立即指出，多次违反时应加以责备。
被指责高手是指被指责时，应心存感激，认为是自我成长的最好机会。
感受高手是指团队的成员能形成共识。
其实，清洁要达到犹如每天刷牙、洗澡的习惯一般，没有做的时候会觉得不对劲的境界。
唯有到此地步，5S的持续进行才不会感觉太麻烦。
遵守共同约定的事项
笔者曾参加某厂家的会议，在约定的开会时间过1分钟后，有的干部才匆匆赶到，而最后到会者已是迟到5分钟。
对其迟到的原因作进一步的调查，回答大致为机器突然出现故障无法脱身、或者刚好和某位主管商谈重要问题等等，事实上，大家都清楚时间过去时无法再补回的，因而为了遵守时间，得很好的时间观念，任何事项如果不设定期限，就会变得漫无规则。
所以为了遵守时间久得做好计划，万一实在无法准时赶到，应事先进行联络。
如果以客户的眼光来看同样的问题，会显得尤为重要。
对方约定好的事项，诸如交期、品质等，如果被延误耽搁以后才和客户解释许多原因，客户怎能放心地将订单交给我们呢?
失去了客户的信任，我们的企业又如何得以生存下去呢？
基本的工作方法、态度及待物方法是我们向客户宣传的最好事项。
如果在一个团队里，共同约定的事项都没能遵守，将会是乱七八糟的。
所幸的是，此家企业在笔者辅导过后，面貌焕然一新，公司的规章制度皆能彻底去实施。
全员参与
目前国内企业在推行5S过程中往往停留在制作部门、物料部门或管理部门等，而研发、销售部门常会漠不关心。
其缘由是认为5S活动主要是制作现场的改善活动而已，没能将基础管理也经营活动紧密联系起来。
故正真做到全员参与5S活动的企业为数仍然不多。
不论是CWQC中的ＣＷ（ＣＯＭＰＡＮＹWIDE），还是TPM中的Ｔ（ＴＡＴＡＬ），都是全员参与的意思，也就是品质、产量等项目的关键绝非是某一部门的事，或是某下人的专责，而是上自董事长、总经理、下至最末端的基层工作人员的共同责任。
例如品质管理中所强调的就是要使我们制造的东西、所做的业务，或所提供的服务，能使客户获得满足感，最终达到客户对公司或品牌的安心感，只要听到某某公司的制品，或某某品牌，就能充分信赖二毫无疑虑。
这需要每一部门以及每一成员通力合作，把每一个策略做对、每件事做对、正真使客户获得安心感。
事实上，每一个管理事项，如果有部分成员或者某一个成员更不上进度的话，全体目标都会受到影响，比如规定“最后离开工作场所者一定要把灯关闭，但只要有一个成员不遵守的话，目标就不能达成。
是故，如何有效引导较大比例的基层员工参与管理、参与改善，是一家企业竞争能力强弱的重要体现。
企业管理干部每日除了忙于日常的工作外，还有考虑如何训练自己，培育部属，提高员工的水平，提供给员工机会和场所，发挥更大的力量，并达到全员参与，全员经营的目的。
人的品质
谈到管理，自然会涉及人、事、时、地、物，在各要素中人位于首位自无疑义，也是潮流所趋。
5S活动中之素养，即人质的提升，实为企业永续经营的根本。
人质的提升即品性、道德的提升。
以人作为研究对象，会发现人拥有多种层面，影响人质的因素亦很多，在此仅就企业和人拥有的层面做一陈述。
首先，从生活层面来看，人扮演着家庭人、职业人以及社会人的三个角色，并且互相间密不可分，人在一生中不断学习，也各式各样的人交流，努力工作并享受家庭生活，追求幸福与和平的实现。
其次，从经营层面来看，人在某方面是一个“经营者”，拥有经营权，另一方面是一个从业者，拥有劳动基本权。
如何成为一个高品质、有良好信誉的组织人，很好地协调经营者也劳动者的关系，达成企业目的，完全取决于人。
因此，所谓“企业的根本在于人”的原因。
也在于此。
然而国内企业却常出现许多不和谐的声音，经营者感叹“员工的素质良莠不齐”，员工抱怨“干部素质太差，管理气氛恶劣”，更多的感慨是认为年青的员工没有老一代员工那种认真、无私的精神。
难道随着社会的进步、经济的发展，人的品性、道德反而会沉沦吗?
答案应该是否定的，关键是随着进步和发展，作为企业，应考虑如何培养和关心每
位员工，如何形成良好的管理气氛以及行为模式。
而作为员工，应从自我做起，点点滴滴养成良好的行为习惯。
记得鲁迅先生说过：
“日本人可怕的是太过认真，中国人可怕的是太不认真。
”时至今日已经几十年过去了，我们不认真的习惯有改变多少了呢?
最近看到一则报道：
安徽某轮胎公司的千余名职工放弃外企优厚的待遇，回到原在的国企，原因不是外企收入大。
太规范立刻会被批评和制止的做法。
职工说在原来的国企可以不按工序操作规程去操作，可按自己的想法、习惯自主地随意操作。
难道职工的自主随意操作比由管理人员和工程技术人员按产品设计要求、经过仔细探讨制定的操作规程远科学吗？
回答是否定的。
退一步说，及时职工在操作过程中发现了操作规程中的不合理之处，并发明了新的操作方法，也不应通过擅自改变操作规程的做好来体现自主，而应采用向管理人员反映自己的想法或发明，并有管理部门会同有关部门修订原来的操作规程和操作，那么职工的工作质量就不会得到保证，产品的质量也会偏离设计要求。
又有一则题为“光缆外壳嵌进花生壳“的报道，说是中国工程院院士赵梓森谈到一件令人痛心的事：
有一次，武邮院接到用户投诉说光缆漏了，技术人员百思不解，奔赴现
场一看，原来，光缆的外壳塑料上竟嵌进了一个花生壳！
大家推断这可能是生产塑料时，工人边生产边吃花生造成的。
赵院士说武邮以前一直用国外的塑料，后来听说国内的技术也很好，就改用国内产品，卻发生了这件事。
我们不禁要问，还有多少人不清楚必须认真做事才能拿钱、必须把事情做好才有饭吃这些最起码的观念。
认真规范的意识观念是我们的立身之本，也是国家的立国之本。
所谓观察国民生活习性，可判定国之强弱，同理，观察各人习惯，亦可判知其自主性强弱及成绩高低。
一个好的习惯往往成就人的一生。
如果有人问太塑董事长王永庆先生的最大习惯是什么，很多人会说:
“每天跑5000米或游泳“，也许我们会认为这是他生活中的一部分，不过，又有多少人能将跑5000米变成习惯，且数十年如一日?
可见成功绝非偶然。
跑步时项单调的活动，不同于玩球赢局，登峰俯瞰。
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因此，需要坚定的毅力与恒心，怀抱使命，才能够迈入这艰辛、平淡且永无休止的路程。
可见观念改变，可导致行动改变，习惯也随着改变，从而也可改变一个人的命运。
我们身为企业的一份子，不但要成为其余人，更要立志自在人、高素养人，随时可检视自身的习惯，确立健全观念。
正如5S中所强调的，不断提升人的品质，提升企业的体质，进而改善社会环境，提升生活品质，实现良性循环。
中国集团5S推行历程
（南方中集简介：
南方中集全称为深圳南方中集集装制造有限公司，是上市公司中集集团的主力生产企业。
去年全球40%的集装箱产自中集集团。
）
来过南方中集的人，如果今天再来走上一回，对厂容厂貌一定有“士别三日刮目相看“的感觉。
走进车间我们看到，地面用黄线划分了作业区、物料区、通道区，各类物料、半成品全都整齐的堆放在定位区内：
一排排蓝色的钱盒里装着各种小零件：
水杯架上兑换摆放着口盅：
看板上分类张贴者各类表单、通知公告：
各班组、台位、质量控制点、工具箱、消防设施、设备、开关、物料存放区、清洁用具存放区、废料存放区、垃圾收集区都有醒目的标示：
车间的边边角角、设备管道都已经打算得干干净净。
及时生产繁忙，也同样让你觉得秩序井然。
来到写字楼，每间办公室门口都有晶亮的背刻喷子标牌：
干部文们穿着统一的黑绿色工作服，胸前挂着真皮封套的IC卡；每张办公桌后面的隔断左上方，也都有一块垫底白字的个人标牌；员工去向管理版上，谁上哪干什么顾忌啥时回来，一看便知；电脑显示器一律也隔断的拐角成45度；桌上的玻璃台板取消了；桌面除了工作中的文件和用具外，只在统一未转摆放电话、笔筒、台历、水杯、文件夹。
员工离开了办公位，桌面物品和座椅全部整齐归位。
抽屉、二门柜都有标识，拉开看看，公物私物分开摆放；文件柜里整整齐齐。
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总之，南方中集的每个角落，忽如一夜春风来，所及之处全都焕然一新。
问题一抓一大把。
回放一下以前的镜头：
车间里，材料、零件、配件、焊接盘、商标纸、工具、管线满地都是：
设备、工装、台架、工具箱顶、墙面上多年的积压油污粘手发黑；各种表单、通知到处乱贴；良品、待修品、废品混作一团；物料和叉车抢道。
有重要客人来访就手忙脚乱地大搞卫生突击，人才走茶没凉卻“涛声依旧“了。
办公室了，桌面上文件堆积如山乱无章法，台板下横七竖八压著名照片电话号码；抽屉里塞满文具笔记本报刊药瓶零食；文件柜了文件资料图纸用具裹成一团。
要找的东西不知道放哪里去了，早就该丢的东西却一直占据的空间。
车间外的公共区域，堆放材料是见缝插针，而卫生和秩序卻无人理会，说起来，这些见惯不怪习以为常的现象只
是小结而已，卻是直观地给外界传播着“乱糟糟的大排档“的形象，严重有悖于我们时间头号箱厂的名声。
刘学斌总经理说过好几次；”我们办公室的窗口随便往外扫一眼，，就可以点出来几十个大排档的地方。
“细细一看，哪里都有毛病，着实让人头皮发麻。
有没有一种立竿见影的治理办法呢？
早在2009年9月中旬，生产动力部、无聊吧的干部就接受了5S知识培训，并参观了奥林巴斯公司的生产现场。
10份的《大家谈》以《阔步走向5S》集中发表了他们的学习心得。
年底公司又聘请深圳桑雨企业管理公司对干部文员进行了5S推行事物培训。
学以致用2001年2月15日为期四个月的5S活动进入实战。
5S者，整理、整顿、清扫、清洁、素养也，因为日语的拼音均以S开头，简称为5S。
整理：
将工作场所中的所有物品。
分为要和不要的，把不要的彻底清除，区分标准是“现使用价值”,而不是“原购买价值”。
整顿：
把要的物品，分门别类，定位摆放整齐，做好标识。
清扫：
打扫工作场所，并对污染发生源进行彻底治理。
清洁：
为了巩固上诉3S的成果，进行评比、奖惩、。
素养：
人人养成好习惯，将5S纳入目标考核。
5S可以提升人的品质，，，，从细处着手，克服马虎之心，改善厂容厂貌，营造一个整洁舒心的工作环境，最终达到工作效率，工作质量、员工综合素质的全面提高。
研讨、制定实施计划，高层脸的亲自挂帅成立推行委员会，推行办公室，出台分区评分奖惩规定，站们正式打响。
样板行为步步为营
本着以点带面、先易后难的原则，推行办选取人事行政办公室、物流部总厂仓库办公室、重机械维修部、CD线完工半、分厂冲压拉班为样板区，先行一步。
动员、授牌、现场手把手地指导。
推行办、顾问师和样板区的干部员工拧成一股绳，按“三定”、“三要素”的要素对工作现场进行彻底治理。
有的样板区下班后加班到深夜，发动员工一起动手进行治疗。
短短两周后，板报上公布了一组整改前后的对比照片，一些地方只得到后让人不认识了。
大家亲眼看到了身边的巨大变化，精神怎能不为之一振呢？
正所谓，榜样的力量是无穷的。
趁热打铁，5S活动以全厂大扫除为切入点，一下子全线拉开！
其他区域参观榜样区德干部络绎不绝，榜样区也热情地向参见者介绍做法和经验。
推行办的《5S简报》以平均四天1期的速度向大家传播5S动态和知识，表扬先进，同时对进度过缓的区域、有抵触情绪的人毫不留情的给予批评。
推行委，推行办的例会一个接一个，跟进全厂的5S进度及时探讨问题、修订计划、指导整改。
现场指导整改一段时间以后，针对一些突出问
题和难点，推行动又推出了三个对策：
一是开展“红单作战”，对所有区域凡是不符合5S要求的地方，一律贴补“5S活动问题票”，限期整改；二是进行污染源登记和治理，在分析的基础上明确责任，制订治理方案；三是明确清扫责任，
将包括公共通道、不明死角的所有区域都划分到位，制订了设备、场所的清扫标
，两个月一晃而过，5S已在中集展示了它神奇的魅力。
我让评分撞了一下腰
全厂19个竞赛区域，每个月平分两次，得分前两名且在85分以上的，挂铝片，给奖惩；后两名且在70分以下的，挂红牌，罚款。
区域责任人同步奖罚，连续两个月挂红牌的话，区域责任人下岗培训；要素连续三个月挂红牌，区域所在部门经理就惨了---也要下岗培训。
这就是第四个S---清洁的主要内容
为了尽量提供评分的准确性，推行办首先作了一次试评分，对结果进行了分析检讨，根据公司实际情况，地原订的180多条评分标准一条一条作了修订，根据各区域的不同情况计算了加权系数，并改进了评分操作方法。
四月中旬第一次正式评分，最低得分为83分，结果公布后，隔壁区域按程序提出了申诉，推行办及时做了处理。
评比奖惩不是目的，二是推行5S的一种激励手段，哪个区域都很在乎自己的分数，得分较低的区域多少有些不服气，但还是积极地在继续整改，争取下次拿到高分。
前方的路更不好走
随着5S的逐步深入，一些区域开始有了刻意的做法，由推行办推着走，变为自己主动用脑子，是对5S在观念和行动上的进一步认同，是向第五个S——素质的进军，这也正是公司想看到的。
对于这样的主动和刻意，公司将在现场确认评价的基础上，给予物质和精神上的激励。
改变多年的思维定势---行为习惯需要一定时日与过程，加上客观上生产繁忙，因此，在取得了阶段性的成果之后，一些员工产生了“差不多”的想法，个别样板区出现了“返潮”，极少数员工甚至表现明显的抵触。
对此，推行办早就有了心理与策略上的准备。
评分与红单作战交叉推行，决不放弃。
四个月的活动前期过后，5S将纳入目标考核。
攻城容易守城难，要达到提高员工素养的终极目的，还有很长的路要走。
我们知道任务的艰巨，但我们更相信“在中集没有做不到的事”！
“整理”活动具体推行方法
（1）
一、所在的工作场所（范围）全面检查，包括看到和看不到的；
地面上：
推车、叉车等搬运工具；各种良品、不良品、半成品、材料；工装夹具、设备装置；纸箱、容器等；油桶、漆桶、油污；花盆、烟灰缸；纸箱、杂物。
工作台：
破布，手套等消耗品；螺丝刀、扳手等工具；个人物品、资料；涂料、样品。
办公区域：
抽屉和橱柜里的书籍、档案；桌上的各种办公用品；公告板、海报、标语、风扇、时钟等。
材料架：
原、辅材料；呆料；废料；其他物品、
墙上：
标牌、指示牌；挂架、意见箱；吊扇、灯座、配线、配管；蜘蛛网；
室外：
废弃
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