中国品牌攻防战薄睿凯.docx
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中国品牌攻防战薄睿凯
中国品牌攻防战（薄睿凯）
中国品牌攻防战
主讲:
薄睿凯
时间:
2007-11-14
主持人袁岳：
非常头脑非常风暴，欢迎大家光临这一期的头脑风暴。
在今年年初，Inter-brand和美国的商业周刊公布了全球品牌100强，让人读了以后可喜可忧，喜的是在这100强当中有11家来自亚洲的品牌，忧的是这11当中没有一家是来自中国。
大家知道中国的企业进入国际化已经有不少的年头了，而向来以低价格产品的廉价商品可以说已经席卷了全球每一个角落，但是在中国品牌的背后，我们到底实现了多少它的优势呢？
所以我们今天头脑风暴，就风暴一下本土品牌的国际化之路。
VTR嘉宾介绍
主持人袁岳：
好，谈到品牌，我想问一下来自远方的朋友，请你们报出你们所知道的三个中国的品牌，你们可以写在这个纸上。
我们先看联合利华的薄睿凯先生写的三个品牌到底是什么。
薄睿凯：
我写的是海尔联想、TCL、还有光明乳业。
主持人袁岳：
接下来我们请麦安童先生，青岛、联想、最后一个。
麦安童：
上海。
主持人袁岳：
谢谢，我没有想到他会写上海，因为我从来没有想到会把上海卖出去。
来，下面这一位施密特先生。
施密特：
我写的海尔，就像薄睿凯一样，我写了一个北京奥运会，我认为它也是一个世界品牌，北京奥运会。
主持人袁岳：
坦白地说，在准备这一期节目的时候，我们预感三位外国朋友应该对中国的品牌不甚了解，但是答案出乎我们的意料之外，他们是非常的了解。
我接下来我就要给大家做一个测验，各位，今天你们认为中国的品牌走向世界或者是品牌走向国际化时机成熟不成熟？
我请在座的各位朋友按下你们的表决器，我们有三个选择，一个是成熟，一个是不成熟，最后一个是说不清楚。
好，请你们按表决器。
好，表决的结果让我感觉到大家非常乐观，信心满满，将近有68%的，我们在座的观众朋友都选择了成熟了，时机成熟了。
那么将近有20%的朋友们选择了不成熟，当然还有12%选择说不清楚。
那么事实的真相到底如何呢，我们先看一个短片。
个独特性你相信，第一个想问你，在未来的一段时间内，有想海外扩张的打算吗？
江南春：
其实分众现在已经在做这方面的工作，只是我是一个非常保守的人，我采用了分杈式，在亚洲地区我们有很多，大概有20几个国家，甚至在中美洲你看到波多黎各也有分众传媒，巴拿马也有分众传媒，我是以收加盟费的形式进行。
我采用的方法是让他们去渡过最困难的时期，我只用品牌授权的形式出去，出去之后，等他们三年亏损之后，开始进入盈利的时候，我们再把他回购回来。
关键我认为我们很难懂得当地的市场。
主持人袁岳：
对，你给所有感兴趣的人一个启示，当大家要加入的时候要考虑坚持三年的亏本。
江南春：
但最终它还是赚钱的，赚钱的时候可能是六倍价格买回来，所以最终来说大家还是皆大欢喜。
主持人袁岳：
这是你国际化的路线？
江南春：
对。
主持人袁岳：
下面一个问题我想问一下施密特，刚刚江南春提出了他走国际化路线的一个策略？
你赞同他的策略吗？
施密特：
我是比较乐观，我和观众们的意见是一样的，可能不需要花几十年几百年吧，如果要建立一个企业国际化的形象，过去十年当中中国人已经有了非常大的进步。
但是我觉得这只是一个时间问题，确实核心是这个国家的形象。
北京奥运会会起到一个很好的作用。
余明阳：
我觉得我非常同意施密特的意见，我觉得中国的企业，实际上没有必要走一个特别漫长的路。
主持人袁岳：
在你看来用什么样的方法，短平快的可以让一个品牌进入国际市场。
余明阳：
我觉得江南春的方式很好，因为他渡过了一个很麻烦的文化认同期，就是中国企业在国外最大的麻烦并不是没有钱，也不是没有人，是对文化缺乏认同，所以老是找不着地图，老是找不着路，所以这个过程如果由本土化企业来完成最好。
所以我觉得未来的发展是一种国际化事业本土化运作。
主持人袁岳：
他也把风险转嫁过去了。
TCL购买或者是并购国际的品牌，然后走向国际化，这条路线怎么样？
余明阳：
汤姆逊本身的收购过程当然里面有很多波折的因素，但是我觉得这样的探索我认为非常可贵。
就像打仗的时候一定会插旗，最早死掉的人，但是我觉得这些人会为将来的发展铺平道路。
主持人袁岳：
大家都谈到中国品牌走向国际化可以选择的战略，当然各位教授也谈到了他们所青睐的。
如果说到目前为止我们还有一些中国品牌走向国际化让你困惑的问题的话，你会觉得最大的困惑是什么，我们请各位写一下。
好，我们请薄睿凯先生。
薄睿凯：
我写到最大的困惑就是变化的速度，因为一个品牌关于一个独特性，保持这个独特性，然后在这个竞争是一年到五年当中，你要把一些独特性放进这个品牌，本来几个月就要树立品牌这是非常要命的时间的压力。
主持人袁岳：
王董事长
王佳芬：
我觉得是一个，把握和满足消费者变化需求的一种能力。
主持人袁岳：
把握和满足消费者变化需求的一种能力，英雄所见略同，好，江先生。
江南春：
不好意思，我写得很乱，我觉得主要是还是对当地的生活形态和文化形态的把握能力，就是使你这个品牌能够去适合当地的文化形态和生活形态的一种转变能力。
我就觉得我现在一直想不通就是分众传媒如果到美国该怎么生存下去。
主持人袁岳：
但是你刚刚讲的策略就让我感到疑惑了，你到波多黎各去为什么不到日本去呢。
江南春：
日本我们已经开始前进了，但是我始终看不出欧美的前途，因为我自己参观了，也是走了很多欧美的国家，发现人家不等电梯。
人家人少电梯多。
一按电纽就来，所以如果你让我去感谢，我们这个生意要感谢谁呢？
我说要感谢中国的电梯。
第二个问题就是人多。
第二个问题你看从文化形态上，中国的消费者是接受能力很强，希望接受很多信息，他就站在电梯口，他说如果广告和无聊做选择，我看看广告蛮好的。
但是我觉得到了美国发觉他请愿保持无聊，而不愿意，也就是说你这个广告对我是一种打扰，这些文化的差异，使得你这个品牌在进入过程当中，会有很大的挑战。
主持人袁岳：
欧洲人不大愿意等电梯，因为电梯很快，人也少，但是欧洲人等上菜时间很长，这是你的机会。
好，我想请一下麦安童先生。
麦安童：
激烈的当地市场竞争在各国都是这样,这是我写的第一个.另外一个是,不理解文化,各个国家的本土文化,事实上我认为这是最重要的一点.常常你以为已经理解了当地的文化,但事实上却并没有.最后也是最重要的一点,不同国家的不同市场是处于不同发展阶段的,要把握好这一点是非常难的,如果你是一个国际品牌,想给自己的产品定一个标准的话
施密特：
我写的是激烈的竞争，你不是一个有很多其他的玩家在一个很多的市场当中有很多成熟的产品，要建立一个新的品牌是非常大的挑战。
余明阳：
中国人西方留学几年回来以后和国人的交流都很困难，我们把他叫做既不是东方人，也不是西方人，叫不是东西。
他自己人都很难交流，更何况外面人进来很困难。
主持人袁岳：
我们也请薄睿凯先生，你给我们来一个解决方案，您刚才讲的，关键是变化的速度。
那么在一个陌生的市场，有高度的竞争，同时又有新的品牌，可能它还来不及适应它就被打败了，那么怎么能够抓住机遇，能够做很好的变化？
薄睿凯：
对于改变的变化本身最好的应对方案就是不断变化。
施密特：
如果我来做一个评判的话品牌的建设就是一个创新的过程，薄睿凯是一个非常好的想法，不光是产品本身，你的包装你的沟通你媒体的方式都需要创新，这就是我所相信的中国的市场，中国的公司要更好地理解这一点。
我们中国人的形象还是去做这个东西好象是把一个现有的产品融入这个生活方式，这点上中国人还不是特别擅长。
麦安童：
我补充一下，有些智力方面的资源，智力方面的资源非常重要，所有的都在创新，这是增加你顾客的价值，不是为了要创新而创新，而是能够给我们的顾客增加价值，能够通过创新建立起价值。
第二点是我们的声誉，是一个资源，他们需要很长的时间，不仅是五年十年的问题，一个很好的声誉在顾客心中需要很长的时间建立。
主持人袁岳：
余教授你愿意加入他们这样的一个案例吗？
我希望你能够讲些不同的意见。
余明阳：
我觉得认同实际上很简单，如果认他就同了。
过去中国人跟国外认同不了，一开始宁波老家的人，跑到上海就不认同，跑到上海以后，厦那么大，路那么宽。
但是住着住着以后就上海不过如此而已。
所以我觉得多走多走以后，自然他就认同了，因此这个过程我觉得很自然。
主持人袁岳：
但是做商业不像打太极，没有太多的时间让你多走多走。
余明阳：
我觉得最好的办法就是想办法锁定风险以后，迈出坚实的一步，我为什么刚才很认同江南春的说法，我觉得他是锁定风险以后的一种做法，所以我觉得很好。
施密特：
观众是对品牌的理解，品牌是仅仅是产品名字或者是服务的名字，任何都可以成为品牌。
看上海就可以是一个品牌，当然娱乐也可以是一个品牌，如果你这么来看的话，不是一个制造服务的产品，如果我们把这个眼光放开的话在全世界来看的话，互联网的产品这些才是有很多的机会，对中国的企业。
当地一些著名的品牌，我们中国什么时候能够利用这一点，比如北京的奥运会，我们可以和其他的企业共同为创新品牌努力。
我想我们对品牌应该有更广泛的理解，而不仅仅是盯住产品。
薄睿凯：
我印象很深刻的是中国的有些东西还没有被转变为品牌，如果我创造一个乳品品牌的话我会向内蒙，内蒙比较神秘，给人印象比较神秘，对西方人来说。
所以如果内蒙做这个乳制品给人感觉会非常独特。
另一点是它的精神性，当我们谈到中国的独特价值这点是别人没有办法竞争的，就像刚刚说的，太多追求产品本身，这个不应该是由产品推动的。
而应该是产品上面增值的。
主持人袁岳：
刚才我们的嘉宾薄睿凯实际上给王董事长提出一个问题了，我看你一直想讲话，你的品牌为什么和内蒙不搭上边？
王佳芬：
如果说内蒙的乳制品的品牌给人更多的想象力。
主持人袁岳：
对，他是做品牌的一个方式。
王佳芬：
其实伊犁和蒙牛我们同行里有两个品牌确实用这样一个概念，也在中国做得非常好，所以我觉得品牌有各种各样的，他会有联想。
主持人袁岳：
我是要问为什么不联想到内蒙去？
王佳芬：
我们是一个上海的公司，出生50年，在上海土生土长长大的。
所以我们自己光明品牌怎么有它的独特性，我觉得这是我们要研究的问题。
余明阳：
我觉得王总的说法非常有道理，实际上伊利蒙牛光明走三条路，大家知道光明的科技做得最好，伊利的体育做得比较好，蒙牛的娱乐新闻活动做得好，各有千秋。
主持人袁岳：
大家实际上对中国的品牌国际化也看出了问题，同时也从各个角度提出了解决之道，我们换一个角度来思考。
我们接下来就看看他们哪些经验值得我们学习或是值得我们考察。
（短片播放）
主持人袁岳：
我想问一下江南春，这四大高招哪一招感动了你？
江南春：
我觉得这个联合利华和那个宝洁的这两个招数都很好，第一个是说资本并购，把这个用本土治本土，那我觉得就是说你通过并购持有本土品牌，这个本土品牌已经有很强的消费者的关系，你介入它，就是把它的拥有者改变了。
但是它跟消费者的品牌关系没变，我觉得这是比较省事的方法。
但是宝洁公司这种方法也是非常好，它把一个行业一个领域当中充斥着多个品牌，这样在货架上密度比较高，在市场份额上也比较高。
总而言之这个对别的竞争对手构成比较大的挤压，所以我觉得这两个方法都不错。
主持人袁岳：
对，江南春不愧是一位企业家，在商言商。
但是在商言商也要内外有别，当联合利华并购，当然还有其他的一些公司采购并购方式的时候，不管出于什么样的原因，不管因为什么，我们发现很多的本土品牌之后就彻底地从市场上消失。
江南春：
我觉得并购过程中不是说并购方希望它消失，而是在并购过程中必然有一些它对双方强强联合创造了更大的价值，比方说中华牙膏，取得了更高的这个发展。
那么另外一些可能会由于它在运作过程当中每个品牌都有它不同的面临市场的竞争环境，有时候省掉一些品牌也有好处，或者多个品牌在这个位置上不产生更大的叠加的这个市场的把握能力，这个时候它放弃掉一些品牌我觉得都是正常的。
主持人袁岳：
刚才我列出了好几招，那么你实际上选择了第五招，通过这种加盟的方式，把这个风险转移，然后等它成功以后再把它并购，其实最后还是回到了并购这一招。
在你看来中国的品牌走向国际化除了在本土的市场上立足之外，在国外要进一步成功的话，是不是只有走并购这条路。
江南春：
我想方法还是很多，还是每个公司的方法不同。
有一些产品线比较容易标准化，比如中国的很多家电或者说它可以完全，包括它可以凭自己的能力本身，包括它本身在原始市场上销量的本身已经具备国际化竞争能力。
另外的产业角度来说可能就不那么标准化，它到了这个各地过程中差异化受到文化区别影响比较大，那个时候我觉得避开那种短期的风险，然后通过并购去进入反而是比较安全的方法。
这个方法本身还要看这个公司是不是资本市场的公司，资本市场的公司你是用资本的手段，我认为对你来说是一个，因为资本它的融资环境会比较好，所以你可以比如说你是20倍P你可以用10倍收购人家，你可以取得收益，一边避免风险还一边可以取得收益。
第二方面如果你不是一个资本市场的公司，一个东西要花10倍的价格去买它，那么这个对你来说是一个现金流上面是一个非常大的挑战。
主持人袁岳：
王董事长，哪一招感动了你？
王佳芬：
我觉得每个企业有自己的高招，适合自己企业就是好招。
那么我想他们这些企业在中国成功的话就说明他们的招都很好。
我觉得看到哪里去，去干什么，我觉得在有的地方，就是说我们也曾经想过很多我们国际化的步子，比如说我们到香港去，我们就会去采取用布渠道的方式，如果到东南亚去我们就会采取品牌延伸的方式。
我看伊利他们到内蒙，对蒙古区他们就采取自己直接投资的方式。
我觉得大家都会采取不同的方式，因为每个国家的情况不一样，每个地方的竞争情况不一样。
余明阳：
我觉得本土品牌国际化并不是所有本土品牌全部能国际化，实际上国外品牌能国际化的也是少数品牌，就是真正有强势的水准的品牌。
这个品牌今后的结果一定是数量可能会越来越少，但是大品牌的占位会越来越大，就是大品牌垄断瓜分市场，这样的一种格局我想对于全球化来说也是必然的。
主持人袁岳：
麦安童。
麦安童：
我加入另外一种辩论方式，讲到品牌延伸的问题，有些问题不能忽视的就是我们中国在全球品牌方面中国是一个后进者后来者，就表示其他国家的品牌产品已经在那里了，就表示如果品牌延伸的话我们要面临的竞争对手非常多，成本非常高，你需要花多的钱来跟他们进行竞争。
第二点我要说的是既然我们是后来者，那就是在销售上面会有一些问题，因为在那些零售店已经有他们的产品了，所以你没有很大的空间，你要想生存的话就必须非常独特，非常好，你的产品要足够打动人。
我在这点上我会非常非常怀疑，这个成本会很高，所以在这点上比较昂贵，但是也是唯一可行的方式，就是在分销方面然后我们需要有更多的动作。
薄睿凯：
我想说明的一点，品牌的战略只是全球战略的一部分，那么联合利华的战略不是收购品牌，进入一个国家的时候有时候必须要收购，我们现在还没有什么东西，如果我们已经有了分销渠道我们就不一定这么想。
全球的品牌战略是不同的，每一个企业中国企业都要想想我怎么能够分销，让谁来管理我的企业呢？
我怎么在这个市场上建立起我的品牌，建立品牌只是一方面，我不想说别的例子，例如说联想，恐怕挑战不仅仅是市场的问题，而是那个分销的问题，我怎么能够建立好一个分销的体系，那么在那个上面我才能够建立起我的品牌。
主持人袁岳：
我要问一个问题，就是我相信这个你也听到很多的抱怨，联合利华从公司的战略角度来讲你必须要去并购一些东西，然后不管是什么样的形式什么样的结果，结果是你并购的一些本土的品牌消失了，你听到过类似的抱怨吗？
薄睿凯：
是的，从我的股东里我听到这样的抱怨，因为花了很多钱，有些钱浪费掉了，商业当中冒险的话不一定会成功，有的时候你会赢有的时候你会输，我们不是可以收购一个品牌以至于让它消失，这个没有，很多品牌我们买的在中国的，我们购买的是一个系统，我们买的是分销的体系，能够把这个产品分销出去。
有的时候我买了这个公司的品牌，我买下了这个分销，我把更多的品牌放进这个分销体系，原来的品牌是消失了，但是也还是一个非常好的并购的行动，因为你买下了一个系统。
有些失败的案例，我们不知道我们要买什么，我们买下品牌，我们慢慢再去想这个品牌对于客户来说意味着什么，发现没有什么价值，我们想一想我们买一个中国的品牌，你要尽量把它中国化，不要谈到中国的问题，你要和我谈到产品，我们不能够发现用这个产品如何去跟顾客进行沟通。
主持人袁岳：
这个薄先生提出了一个非常好的观点，他其实是，不是我不扶持你这个品牌，是中国的消费者觉得这个品牌我太熟悉了，你给我点新的，消费者要新的东西，所以你这个品牌就消失了，很好的一个解释方式。
麦安童：
但是正如刚才联合利华也是很好的例子，公司买下了很多品牌，然后我们现在所看到的也出售了很多品牌，特别是在欧洲更是这样，出售了很多品牌。
如果我们来重新审视这些品牌的话，购买这些品牌的公司可能并没有品牌本身这么成功，这不光是在正确的时间做合适的正确的事情，也不光是表示我们的思维方式是否正确，你当然要实现利益最大化，绝对是这样。
主持人袁岳：
好，这个看样子你们都是好好先生，互相补充，很难提出不同的观点。
那么我们大家知道德高进入了中国的户外广告的市场，而且呢来势汹汹。
那么从目前的它的整个的产业布局来看的话，你觉得它对分众传媒构成了威胁了吗？
江南春：
我觉得这个基本没有，因为在它来之前这些公司都已经存在了,它基本上还是会按照全球化的思路去做，什么意思呢，如果他在全球经营的是地铁是机场是公交车，那么它在中国也会，它不会在中国去经营一个它在全球中不熟悉的东西，我认为它不会。
就像分众到海外去还是会经营它自己擅长的业务，我觉得这是一种惯性。
主持人袁岳：
但是你听到了如果这个德高收购了媒体世纪、媒体伯乐和通城广告等公司，它扬言要做中国的内视行业第一的时候，你心里怎么想的？
你觉得狼来了吗？
还是它是一个跟你毫无相干的羊或者什么呢。
江南春：
基本上没有什么太大相干，更何况我们的营收比他们大很多。
主持人袁岳：
但是它在全球的营收方面比你们大很多。
江南春：
是，对，那就是因为我们没有过计划，但是我觉得我们在中国的市场营收大很多。
第二来说，其实如果你看市值跟它也相差不大，就是基本差不多，就是你在全球范围之内公司的市值跟一个中国的公司也差不多，所以这就是中国的魅力。
余明阳：
我觉得现在碰到的对手，基本上是广告界的业内人士，广告界业内人士他们碰到一个很大的问题就是有脑袋的人没钱。
如果你碰到一个有钱的人，就资本实力非常强的人，进入你这个领域的话，因为你这个门槛并不高，而且你的盈利模式很清晰，所以说非常清晰，甚至说有点简单。
江南春：
我想首先我们已经在很长时间当中已经思考过，在中国，可能我们是纳斯达克市值最大的公司，所以我们从从我们本土来的挑战不大。
在境外，比如说以默多克为代表的，比如说像类似于这样的集团，假设说他突然之间，不按照国际路径走了，非要在中国，就像刚刚薄睿凯先生说的，这样的需求来跟我们来做的话，当然资本实力对冲破一个市场来说具有极大的杀伤力，这是第一。
第二，他们亏的起，他可以亏很多年来跟你打，这个对于我们来说，是个非常糟糕的事情，但是我们很早就建立了壁垒。
就是说在中国的房地产是非常分散的，没有人拥有1%的楼宇，所以7万多人里面，有6万9千个拥有者。
所以我们分别的合同当中，所以他要一步步幕打开它是非常艰难的。
这是第一，由于难度很高，所以他花的成本很高，作为他是一个拥有极大资本的人，我相信他做这个选择的时候，我会去劝他，投入一部分钱成为我的战略投资者，这样的话，赚钱更容易。
王佳芬：
你刚刚谈的这个问题其实从我和我们公司来说，我们一直很早就这么认为，就是说其实我们已经在本土进行一场国际化的竞争。
因为经济的全球化和中国的开放在我们食品行业或者中国的制造业其实很多的国际品牌都已经到中国了。
在我们这个行业里面呢我记得在在90年代的中和后期，达能到上海跟我们合资，然后卡夫到北京和三元合资，帕玛拉特到天津到南京和当地的乳品公司合资。
然后雀巢当时也跟各地的公司合资。
所以我们当时的整个中国的乳业基本上是以外资为主体的。
但到了上世纪末的时候，到了2001年、2002年这两年的时候，基本上所有的外资都回去了，
主持人袁岳：
这些外资的概念引号，都走了，但是内呢？
王佳芬：
内资呢在中国大地上他们更加了解中国消费者，所以一批中国的本地企业迅速地成长。
中国市场越来越规范，市场化的基础越来越好了，所以我自己感觉在新的一轮外资又卷土重来了。
主持人袁岳：
卷土重来了。
王佳芬：
对了。
主持人袁岳：
你感觉到了？
王佳芬：
我感觉到很多外资企业在中国加大了投资，尤其在我们乳业上面，一些新的国际的投资者也重回乳业。
所以最近我们乳业也很热闹，
主持人袁岳：
是当你要考虑跟国外资本进行，或者是国外的乳业进行合资的时候你特别要注意什么？
王佳芬：
我自己觉得就是说我们其实在我们这个行业里面，我们有自己很多自己独特的东西，比如说为什么第一轮外资会纷纷地离开，我觉得第一，在我们这个行业是一个产业链非常长的产业。
那么我觉得这就是我们行业里面，就是包括我们光明乳业和我们行业内很特殊的我们的渠道优势。
另外一个就是说我们做食品的有很多食品的文化，我觉得我们中国人做牛奶做食品可以比老外做得更好。
通过这么多年老外很多营销化的理念，系统化的思维方式，战略领先的做法，用信息化来做数字化的基础，我觉得我们都已经学了很多，那我觉得两个加起来我们赢的胜率就更高。
主持人袁岳：
我看薄睿凯听得很认真，他心里面可能心里犯嘀咕，幸亏我不是做食品的。
王佳芬：
他也做冰淇凌的。
主持人袁岳：
也做冰淇凌，我想问一下，她说做食品的还是中国的企业强，你怎么认为？
薄睿凯：
我首先表示支持，关于光明的乳品对企业大小的规模太关注了，应该更多考虑到价值，光明应该是不需要增长那么快而是需要正确的方法增加自己的品牌内涵价值，不要老考虑别的问题。
食品的话我们看看联合利华，我们食品方面只有十个外国人，市场营销各方面都是中国人，都是中国员工大大超过了外国员工。
王佳芬：
你们要理解以后才能做，我们是心里蹦出来的，所以我们肯定比你们快。
主持人袁岳：
这个我们是完全本能的反映，老外来做的话通常是要先想一想才有动作。
余教授，你觉得他创造这个让我们在座的观众包括消费者对光明的乳业有亲和力的这样的一种文化，根据你观察光明乳业这么多年来，你觉得它能创造出来吗？
余明阳：
我觉得现在这个中国品牌跟国际品牌的较量有点像中国功夫跟国外的拳击运动在对抗，老外打拳时的特点呢脚不动，然后铆足了劲一拳下去的话这个分量非常重。
中国人打拳的时候跳来跳去，说不定什么时候一脚过来的话老外就转不过身来了。
所以呢现在实际上在主流市场直接对抗的话我们不得不承认从经验到资本实力来说我们还有很大的差距，但是如果在灵活性上来说的话确实中国的企业有优势。
所以我想一个游戏规则建立起来，另一个尽快把自己做强大，当正面抗击的时候我们也能够抗击，所以目前我见到一句话叫做“以速度抗击规模”，我们通过速度来抗击规模。
60年代的日本同样是低弱强权的代名词，但到了80年代以后，像犹斯科已经在高端市场占有一席之地，现在的丰田已经是世界上第三大汽车的制造企业，已经马上升到第二了。
所以我觉得中国已经接近这个水准，所以我想我对中国的本土企业非常有信心就是这个道理。
主持人袁岳：
刚才呢王董事长讲过，如果要入中国食品市场的话可能国外还很困难，因为食品这个行业只有中国人更了解自己的胃口。
那么我想问一下，如果光明乳业想走到国际市场，我相信你也可以用王董的逻辑，那边的人最了解那边人的胃口，它能进去吗？
它还有机会吗？
施密特：
在德国中国的公司不好理解啤酒，因为德国人最喜欢喝啤酒，这个问题不一样。
麦安童：
你竞争需要不同的系数，如果有一个全球企业全球的奶制品企业有更多经验的话，有另外的市场另外的领域的
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