自考中英合作商务管理专业《人力资源管理二》知识点.docx
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自考中英合作商务管理专业《人力资源管理二》知识点
第1章人力资源管理的相关方面
1、员工激励——找到员工的所需求点，创造出满足员工需求的条件，以激发员工的积极性，为实现组织的目标而采取的特定行为的过程。
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
马斯洛：
层次理论
激励因素
保健因素
赫茨伯格：
双因素理论不满意0满意满意
消除不满意
2、员工需求：
人们在工作中希望获得的东西？
（1、施展能力和才干的机会，发挥解决难题的能力和创造力
（2、工作有保障
（3、与友善互助的人一起工作，与上司保持良好关系
（4、获得丰厚的报酬与适宜的工作条件
心理契约：
在雇主与员工之间存在不成文的合约或双方之间存在一系列假设
如——员工应受到公平诚实的对待
员工期望获得一定程度的工作保障性和保障性
员工期望雇主承认并重视他们的经历和未来贡献从而满足他们对成就、满意、和进步的需求
PEST框架分析——P政治、法律，E经济，S社会，T技术。
PESE的作用：
（1、是帮助人们系统地认识环境的一种方法，使学会不同的角度以及不同因素
（2、有助于分辨出的那些个性化与某种特定场合相关联的关键影响因素
（3、能够确认出一个行业或企业的长期推动力。
（4、
就业部门的变化，
就业时间的变化
就业性别的变化
失业状况
劳动关系的变化
从历史和发展的眼光研究外部环境因素对企业不同的作用，有助于人们预测未来情况
三、就业部分的变化：
汉迪提出：
“三叶草组织”对内部和外部的人力资源进行了区别
灵活性企业：
具有员工多样性和变化性的企业。
可以将市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场。
体现：
企业在员工的政策和实践上正在变得越来越灵活，尤其表现在企业雇佣兼职者，业务分包和自雇佣的人数增长上。
细分的劳动市场
4、影响人力资源管理的因素（人力资源管理已经成为企业获取竞争优势的重要来源）
1、（1、企业管理的劳动市场因素
内部劳动力市场——企业现有员工队伍，当企业产生新的岗位或出现了岗位的空缺，他们每个人就可以灰飞烟灭弥补这些岗位的劳动力来源。
非标准工作——许多员工出于个人兴趣、价值观和个人需要等方面的原因而从事非标准工作。
（2、员工除了具有基本的阅读能力、书写能力、运算能力之外，还必须六种技能？
包括（影响能力，人际关系能力，沟通能力，适应能力，人员管理能力，知道如何学习的能力）研究还发现知道如何学习的能力是其他几种能力的基础。
（3、英国政府—1964年—通过了《就业与培训法案》，成立—就业培训委员会（TIBS）
另外一个重要发展是国家职业资格认证（NVQS）
（4、NVQS五种级别，由低到高又分别反映出对员工不同的知识和技能要求
第一级：
在指导下完成一定任务的职业能力
第二级：
在有限的指导下完成较广泛任务的职业能力
第三级：
在特定的工作范围内完成令人满意和值得信赖的职业能力
第四级：
能够设计、指导特定任务、产品和程序、并能对其他人的工作负责
第五级：
具备广泛的相关专业知识，并有比第四级更高的运用能力
2、环境变化和技术进步对企业的影响
（1、环境变化对企业人力资源获取的影响
解释：
与之相关的人力资源工作包括：
确定人力资源需要，也就是说进行人力资源规划，招聘以及挑选员工，并对员工进行培训以便人们具有完成自己的工作所必备的技能。
（2、环境变化对企业人力资源评价与发展的影响
解释：
与之相关人力资源管理工作包括：
衡量员工的工作绩效，帮助员工适应未来的工作角色，发现员工的工作兴趣，工作目标，价值观以及与职业有关的其他问题，创造出一种能够对企业和员工双方都有利的劳动关系和工作环境。
（3、环境变化对人力资源报酬的影响
解释：
与之相关的人力资源管理工作包括：
建立报酬制度，回报员工的贡献，为员工提供福利。
3、技术进步对企业人力资源管理的影响
（1、技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化。
（2、技术常常是实现产品多样化以及根据顾客的特定要求来进行生产的一种手段。
（3、利用团队合作来完成工作的情况不断增多。
（4、技术引发管理工作性质的变化
（5、技术引起企业结构的变化
4、职业化道德（弗里德森1973年）
（1、职业化定义：
职业化是一个过程，通过这个过程，某种组织的职业，通常（但不总是）由于拥有独特专长，关注工作质量以及为社会带来福利，而获得从事某种特定的工作、控制职业培训和职业进入确定与评价该职业工作方式的专有权力。
职业化就如同会计师和工程师在账务和新技术领域传播新思想一样，努力说服直线经理实行“最实用”的人事与发展（P＆D）这是职业化的一个鲜明标志。
（2、人事与发展的关键活动
除福利活动外，人事与发展的关键活动还包括——管理，谈判，法律咨询，组织发展
（3、1946年人事管理研究所（IPM）成立并明确了人事与发展的发展方向
5、商业道德
（1、人与人之间建立信任的一个基础，就是人们的行为要以商业道德为规范。
（2、商业道德定义—在商业活动中的一系列可接受的行业标准和道德判断。
（3、非道德行业不表现在管理者间接或直接履行雇主政策和行动中，也表现在非管理人员的行为中，如：
（1）、给顾客回扣，给顾客送礼，以此达到影响影响顾客的目的
（2）、对顾客或员工不诚实，提供假信息
（3）、偷企业的财物，在未经容许的情况下用企业的设施为个人服务
（4）、出于一些不良动机，在组织内外造老板的谣
（5）、为了个人的利益而偷看他人的信件
（6）、为了获得个人或小集体的利益采取合谋行为
（4、反映商业道德行为的准则：
（1）、不收受礼物和金钱
（2）、对所有顾客以诚相待，一视同仁
（3）、时刻维护顾客的名誉
（4）、尊重顾客的隐私权
（5）、不进行内部交易的承诺
（5、企业采取正确行为对商业成功有重要作用的五个目标：
（1）、提高管理的合理性
（2）、连续性和均衡性的企业文化
（3）、个人和团队进一步信任的关系
（4）、产品，服务，工作过程的标准和质量与企业的产出水平和成绩具有更好的一致性。
（5）、企业信誉对企业的客户和企业形象的影响将更有敏感性。
商业道德的决策不是一成不变的，它依赖于组织在其在生命周期中所处的阶段。
（6、人事与发展可以有三种方法来帮助企业提高道德：
（1）、通过发挥专家的专长来发展和传达道德政策，举办培训班，召开会议等
（2）、将道德价值观包含在企业战略结构中
（3）、凭借组织自身的道德政策和实践树对立榜样
实施道德价值取向型企业成功的因素包括：
在道德价值取向与企业长远战略之间建立清晰，有说服力的联系；
制定系统的政策和程序来强化价值取向；
底层能够获得来于高层管理者的有力支持和榜样作用；
推行和监控道德价值取向的方式应是开放和公正的；
组织中的各个成员都应参与道德价值取向的推行；
提供对有争议和不满决定的优先取舍权；
定期评估和修改道德价值观条款；
（7、道德规范包括——准确无误，保守机密，平等机会，公平交易
黄金准则——你如何对待别人，别人就如何对待你（使得商业关系人格化，把公平理念引入到商业道德考虑之中）
透明准则——如果你在问过自己“这个行动或决定，假如我所有朋友和家人都知道，我是否会介意”这一问题后，你感到安心的话，那么你就应该去做。
（使决策牢牢地置于公众监督之下）
第2章雇员资源化
1、人力资源规划的性质
人力资源规划是企业人力资源战略形成的出发点）
（1、人力资规划（HRP）——是确定未来某个时候，需要什么样的人，需要多少人
（2、“硬的”人力资源规划与“软的”人力资源规划的区别？
硬的——在于人力资源规划的目的是保证企业在合适的时间、岗位上找到合适的劳动者；
HRP关注企业工作任务的完成，缺乏对员工的关注；
人力资源规划是自上而下的，根据企业发展战略和目标，决定人员的需求和调配；
软的——HRP特点是更明确地将重点等方面创建和形成组织文化上，通过人力资源规划工作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为；
人力资源规划考虑如何帮助员工适应企业文化，企业的文化如何考虑员工的发展；
人力资源规划是从员工具体情况出发的，在了解所有员工需求、特点、和兴趣、爱好的基础上考虑企业未来的发展计划；
在规划的方式上缺少明确的要求，而且在具体规定方面显得较模糊
（3、掌握人力资源规划重要性的四个主要因素：
（1）、企业规划与人力资源规划的统一
（2）、在雇佣员工成本和数量上得到更好的控制
（3）、让雇主对于组织内所需的技术和观念做出更客观的判断并且整合到人力资源管理战略中去
（4）、对员工的要求和机会均等
2、制定人力资源规划框架
（1、鲍维框架
包括——
（1）、预测未来对劳动力的要求；
（2）、评估现有劳动力保持稳定性的状况；
（3）、预测不民提供适应未来质量要求的劳动力能力
（2、巴尔姆汉框架
包括——调查、预测、计划、控制、应用
（3、人力资源规划技术包括——
（1）、未来劳动力需求预测
（2）、内部劳动力供给预测
（3）、外部劳动力供给预测
计算公式：
淘汰率=（年均离开企业员工人数/本年度平均员工人数）*100%
稳定率=（服务满一年的员工人数/上一年度就业员工人数）*100%
3、人力资源招聘
人力资源招聘可以定义为企业发展并吸引潜在为主要目的而采取的各种活动
（1、招聘计划包括——要明确企业空缺职位的人数，了解人员类型，预测申请职位的人员实际上获得该职位的可能性。
（2、企业在招聘上需做出三方面决策：
（1）确定人力资源政策
（2）明确获取求职者的来源
（3）招聘者的素质及其行为
（3、招聘和甄选的基础工作是“工作分析”6W+1H
定义：
在明确企业组织结构、工作流程的基础上对各个工作岗位加以描述，明确各个工作岗位的名称、内容、职责、任务、工作环境和完成工作所需要的条件，明确各个工作岗位对于从事该工作员工的要求。
（计划是目标和策略的统一）
（4、制定人力资源需求计划的依据——
（1）企业发展目标
（2）企业的生产经营规模
（3）制定计划时企业内人员的变动情况
（4）新项目开发需要的专门人才
人力资源需求计划内容：
补员的原因、数量；
补员的岗位各类，各门类的数量；
用式的性质各类；
岗位的具体要求；
技术工人和技术人员的数量，要求；
补员的渠道等。
4、招聘过程
（1、招聘是企业根据在人力资源需求郭计划，帮助企业获取所需员工的第一步，企业在这一阶段包括：
确定申请招聘名额，建立招聘组织机构，制定招聘简单。
招聘指示系——从组织外部招收某种类型员工的名额
招聘简单——除了对简要的介绍招聘单位的资料外还要对招聘的工种或专业进行详细介绍。
（如：
招工的名额，对象，条件，证件，时间，地点等）
（2、制定招聘简单应该注意的内容：
（1）、对工作职位的条件和待遇
（2）、必须合理确定招聘条件
（3）、招聘简单必须简明清楚
（3、为避免在招幕过程中产生失误，企业应该做好的工作
（1）、企业必须事先规定应聘者就业申请表和个人简历送达企业的时候，不然有可以造成丢失。
（2）、企业应及进对申请者的工作申请做出书面答复，否则会给申请者造成企业不良印象
（3）、招聘条件必须按已有规定执行
（4）、有关申请人的材料应在企业内保存一段时间（半年或一年）
5、工作分析
工作分析：
是招聘和甄选过程的首要程序，是人力资源管理工作中重要而基础性的工作
工作分析的内容：
为确定现在岗位对员工提供了基础信息
岗位描述：
对于现有员工的培训与开发提供了指导性意见
工作分析包括：
收集和分析与工作的任务、职责和内容相关的数据信息
工作描述：
是将工作分析的内容按照一定的格式要求详细列出来
工作分析方法：
常用——观察法、工作日记法、面谈法、问卷调查法（针对基层员工）
（2、工作描述和工作规范：
工作描述包括——职务名称，范围，向上对谁负责，向下对谁授权，工作目标，职责，工作环境，其他关于职业开发，晋升和奖励标准，其他合理的职责。
工作规范：
说明应该招聘什么样的人来从事这项工作，该雇员应具有何种的个性和态度来适应这个岗位。
（1）洛德提出招聘员工应该考试的七个指标：
身体状况，个人成就，智力，特长，兴趣，气质，习惯。
（2）M.弗雷泽提出工作中员工应该具备的要求：
对他人的影响，知识，天赋能力，创造性，适应能力。
6、
招聘方法：
内部招聘
外部招聘
现有员工技能开发
人力资源发展部门作为招聘顾问参加招聘
7、甄选（甄选过程是一个双向选择过程）
（1、定义——是运用适当的标准从候选人中挑选合格的人员。
遵循的标准：
信度，效度，普遍适用性，效用，合法性。
（2、甄选方法的评介标准：
实用性——为高层管理人员及申请者所接受，并考虑操作成本，时间，所需能力等问题
灵敏性——明确的区分出各个申请人的差别
可靠性——信度
有效性——效度
（3、考试原则：
客观原则，严格的原则，有效的原则。
方式：
笔试，面试
（1）笔试按内容分：
一般性文化考试，有针对性的专业考试，综合能力考试
类型分：
论文式和直笔式
（2）面试优缺点
优点——可使提问符合应试者个人的实际情况，也可根据与所提问有关的大量线索一直追问。
缺点——在面试过程中，面试者易受如第一印象，对比效应和其他一些非客观因素的影响。
（4、结构化面试过程：
一对一面试，小组面试，二轮顺序面试等。
企业在组织面试过程中应具备的事件？
答：
（1）面试者应经过训练，能客观评介行为，具有较高的才能和丰富经验等
（2）提问切忌揭人隐私和揭人所短
（3）应使用自由回答式的问题
（4）面试应该在轻松的气氛下进行
8、绩效
绩效管理是个力资源管理职能中的一项重要任务，（能充调动人的积极性）
（1、人力资源管理领域及两个方向的整合？
水平方向的整合（人力资源的方向）——是考虑力人力资源管理工作的不同方面
垂直方向的整合（人力与其他部门）——是考虑人力资源管理活动与组织战略，组织整体的管理及竞争环境之间的“外部一致”
（2、绩效管理的四要素（循环过程）
（1）确定绩效期望——让员工知晓组织所期望他们达到绩效标准
（2）支持绩效完成——是绩效管理循环圈的第二个部分，与员工的非正式接触，提供资源和制定规章制度。
（3）检查和评价——常常被看做绩效管理的同义词
（4）绩效标准修正——依据工作员工和团队的特点及绩效考评的结果并和员工协商制定或修改绩效标准。
（3、绩效管理系统（PMS）
作用：
（1）告诉所有员工企业的使命和任务
（2）关于经营计划和进展
（3）保持与全面质量管理或其他整个组织创新的一致性
（4）对高层管理者绩效的密切关注
（5）以具体，可衡量的定期检查这些目标
（6）将绩效评价过程体系化
（7）采用依据绩效的报酬系统
（8）运用正式的并且是持续的检查机制，来确定培训和开发的需求
（4、绩效评价
主要目的是——确定将来的培训需要，通过评价中找出工作中的不足，寻求改进方案，从而确定进一步培训需求。
评价标准类型：
（1）以品质为甚而的标准
（2）以行为基础的标准（3）以结果为基础的标准
绩效评估中的评估者——员工的直接上司；
直接上司的上司；
同层级的同事；
接受员工服务的内部顾客；
接受员工服务的外部顾客；
员工的下属；
员工自己。
绩效评价在实际工作中出现的扭曲现象：
（1）光环效应，
（2）在西方社会
（3）当面对考核期绩效不佳的被评价者时，评价者也会遇到难题，
（4）经理们对待绩效不佳者常常感到不舒服。
（5、360度评价的优点：
（1）、鼓励员工参与及主张向下级授权的观点是相一致的
（2）、对于扁平化的组织和管理幅度较大的组强做出准确的评价
（3）、员工参与对上司的评价，员工容易看到自己的文件
（4）、传统的由上向下的评价法，而360度由下向上的评价方法更具有真实性
（5）、管理者如果发现对其绩效评价是真实而有建设性，会调整自己的行为
（6、出勤管理
1989年（Hnczynski和Fitzpatrick）提出了ALIEDIM模型
A：
测度缺勤的问题判断其在现实中严重的程度，并算出因缺勤导致的直接和间接成本
L：
通过寻找组织中问题最严重的地方来对缺勤问题进行定们
I：
确定并将缺勤的原因排序，找到缺勤原因。
E：
评价目前对缺勤的管理方法，评价目前的系统在实际中能否正常地工作
D：
在设计缺勤管理方案时选择对公司最合适的方案之前要考虑大量备选方案
I：
通过变革做好准备，克服对提出计划的任何抵触实施管理方案
M：
观察缺勤管理方案的实施效果，包括对新系统取得好处的衡量。
（7、直线经理开展重返工作访谈一般经历的三个阶段：
准备阶段——要了角员工过去的纪录，缺勤的原因和相关话题
面谈阶段——最好直奔面谈主题，并问一些开方式问题来诱出信息
后续活动——应及时做好笔录，复印件需要送给有关的管理部门及所涉及的那个员工
第3章人力资源发展（人力资源发展是人力资源管理中至关重要的一部分）
1、培养组织学习气氛
（1、学习组织——一个能够不断增强其创造性能力组织，或者是一个拥有知识并能对其进行管理和运用组织，即能够“学习”知识的组织。
（2、学习型组织的特点：
（1）为员工创造学习机会
（2）对组织结构与文化进行再设计
（3）重视管理人员的开发
（4）容忍出现差错
（5）系统化实施
（6）打破个人与部门之间的障碍
（7）战略性的学习方法
（3、学习型组织四个基本构成要素：
（1）、员工能不断总结自己的经验
（2）、员工能不断地创造知识
（3）、知识在组织内部得以分享
（4）、组织中的学习和组织目标息息相关
（4、单向循环——只能发现问题，不能解决问题
双向循环——是建立在学习者能够对所处的环境正负面均有了解的基础上，能够对工作运行规则的相关性提出疑问
学习型文化：
学习型组织内部往往渗透着一种对组织起支撑作用的文化背景，浸润着员工内心深处的价值观，价值取向，基本信仰等文化氛围
（5、教育和培训的主要区别：
教育更抽象化，培训则更具体
教育比培训更耗时
培训比教育更机械一些，与激励，反馈等行为息息相关
培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的
（6、科尔伯——学习周期分类：
具体经历倾向型，反思观察倾向型，概念抽象倾向型，积极试验倾向型。
哈尼和芒福德——学习风格分类：
行动主义者，反思者，理论主义者，功利主义者
2、培训与开发过程的管理
（1、培训过程——六阶段
识别培训需求（TIN）
确定学习目标
确立学习战略
设计与规划培训
进行培训
培训结果评估
培训周期模型：
（2、培训的好处：
（1）培训能帮助新员工能更快地了解工作
（2）受过培训的员工不大可以犯一些成本高昂的错误或出事故
（3）一个组织如果有了培训员工的声誉，就更容易招到高质量的员工
（4）受过培训的员工更加灵活，能胜任各种工作
（5）对组织更加忠诚
（6）有助于员工更加关注如何生产高质量的产品和提供优质的客户服务
（成本包括：
直接成本和变动成本）
（３、培训需从三个层面来识别：
组织层面，工作或职业层面，个人层面
培训间应考虑的方面：
参加学习项目人员的背景，包括：
以前的知识，技能，态度，动机和期望。
（４、培训方法：
在岗培训，脱岗培训，非结构培训，非正式培训
分类：
培训基本原理：
告诉——演示——操作——复习
（５、右下象限部分属于自我教育和以集体培训为基础的方法：
案例研究，工程项目，以团队中成员的角色做游戏
（案例研究为解决现实生活中的问题提供了一个很好的途径）
（6、为什么需要进行培训效果的评估？
（意义）
答：
（１）培训评估能够给培训人员和受训人员提供气馈信息
（２）可以帮助企业了解其他人力资源发展活动
（３）有助于进行有价值的研究
（４）可作为一种组织干预的形式
（５）是组织管理的一部分
（７、评价地目的？
（１）在一定程度上建立和政府部门打交道的基础
（２）培训评估证明了某个课程的特殊作用与后果
（３）通过评价所得到的数据可以进改进课程的质量水平
（４）学习如何帮助受训人员充分利用课程所学的知识
（５）对培训项目完成情况进行控制
评估工作的分类（按顺序）：
感应层，直接层，中间层，终极层。
3、在职学习
（1、继续职业发展：
通过对员工的学习以及能力发展的情况追踪与记录分析，促进员工个人能够掌握本专业的各种新技术，新方法，新的工作和变化的职业环境，实现个人的可持续发展。
（2、继续职业教育的特点：
（１）使学习过程和工作结合起来
（２）是一个过程而非一种技术
（３）学习被认为一种精神态度
（４）能帮助个人实现成长与进步也能提高组织的效率
（3、户外开发项目
——适用于一般管理能力的各种技能 包括：
领导技能，团队工作技能，解决问题的能力和创造力，各种人力资源管理技能，自我认识和实行自信。
（４、户外发展项目的原则：
（１）与其他培训活动和组织目标相一致
（２）要制定清晰，可以实现的目标
（３）对活动安全性进行严格的检查
（４）辅导人员和培训师要有专门的技能
（５）要根据学员和企业的实际情况专门设计
（６）参与者要有主人翁意识
第4章 雇员关系
1、雇员关系制度
（有关雇员关系的问题是人力资源管理的中心问题）
（1、雇员与雇主的矛盾？
答：
雇主希望以尽可能低的价格或成本获得劳动力从而使企业利润最大化，而员工则希望以尽可能高的价格出售自己的劳动力。
（雇员关系同时具有冲突和合作的特点）
（2、雇员关系系统存在于不同层面？
国家层面——关注是 法律，工会
行业层面——行业协议
工作场所——正式的协议和惯例
（3、管理目标 的四种类型组织
私人企业，公共企业，公共服务业，自愿性机构
（4、雇员关系管理目标肉：
（是双赢）
（１）把工作的中干扰降到最低，减少劳资冲突的可能性
（２）降低单位劳动成本，而不必降低工资
（３）通过商定的程序，建立更稳定的雇员关系
（４）提高生产力和劳动力的利用效率
（５）增强协作与承诺提高变化的适应能力
（６）增加对劳动过程的控制
２、管理风格
（管理风格是一个企业雇员关系形成的基础）
（1、１９７４年Ａ.弗克斯——两种管理方法
一元论——将整个组织看一个团队，同一个共同目标
多元论——假设组织包含了众多不同目标的利益的集成
（管理任务是平衡他们之间相互竞争的需要）
（2、普塞尔、斯森提出五种典型管理风格？
传统式（权威主义）——发现什么问题就解决什么问题，企业文化倾向强硬。
温情式（家长主义）——不需要有行业工会，从根本上讲双方是合作关系。
协商式（解决问题）——共同协商处理问题
法制式（类似于协商试）——对雇员关系的方法较为强硬和充满敌意，更注意正式管理协议。
权变工（常用）——依赖于子公司的权力根据当地情况管理雇员的关系，是一种实用的方法。
（3、高级管理者管理雇员关系风格
升级会员 