集团招标管理办法实施细则.docx
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集团招标管理办法实施细则
集团招标管理方法
实施细那么
二00四年十月
第一章总那么
一、本细那么为?
招标管理方法?
的配套文件，主要目的是指导招标工作的具体操作和对?
招标管理方法?
中的要点进展细化。
二、
三、本细那么详细介绍招标机构与职责，制订了招标工程的立项、实施、价格及合同监控过程的具体规定，并明确相关的奖惩规定。
四、集团各参与招标工作的人员在招标过程中均应按本细那么的规定执行，对于细那么规定未尽事宜，应参照国家有关的招投标法律法规、我公司相关规定及成功案例来执行。
五、本细那么的使用人员应根据操作中的具体问题向招标中心提出修改建议，使本细那么在执行的过程中不断完善，以适应市场变化和公司开展的需要。
第二章机构与职责
第一节招标领导小组及职责
XX集团、XX集团、总承包集团分别委派高层领导组成招标领导小组，全面领导招标系统工作。
招标领导小组设组长一名，职责分工如下：
一、招标领导小组组长职责
（一）定期主持召开招标领导小组工作会议；
（二）审批招标系统机构编制、招标管理制度；
（三）审批对招标系统负责人的考核结果和任免决定；
（四）审定重大或特殊工程的招〔议〕标结果，视情况决定要否报董事局审批；
（五）裁定招标过程中出现的重大争议；
（六）协调处理招标中心日常工作中出现的重大疑难事项。
二、招标领导小组成员职责
（一）配合组长指导招标系统工作；
（二）按时参加招标领导小组工作会议；
（三）参与审批招标管理制度；
（四）审批或会签招标中心报批的重大或特殊工程的招标结果，视情况决定要否报组长审批；
（五）参与裁决招标过程中出现的重大争议；
（六）必要时参与重大工程商务谈判。
第二节地区公司经营班子职责
各地区公司经营领导班子对本地区公司的招标工作承当以下职责：
一、领导、监视各职能部门按生产需要和制度要求及时编制上报招标方案；
二、审批方案外招标工程、特急招标工程及议标工程，立项时严格把关，严格控制方案外招标和特急招标工程数量，对因工作失误造成的方案外招标和特急招标，追究当事部门和当事人责任；
三、委托相关管线领导参与总金额在1000万元以上或其他重大工程的经济标评标定标工作；
四、及时审批确认所有本地区公司范围内招〔议〕标工程的招标评标结果〔包括资格审查、技术标评标结果以及经济标定标结果等〕；
五、每月定期〔生产调度会之前〕书面向招标领导小组反应招标系统制度和操作流程方面的意见和建议，加强与招标系统的沟通，推动招标工作满足生产需要。
六、物业集团、酒店集团及下属公司经营班子招标方面的职责参照本节。
第三节招标中心职责
一、集团总部设招标管理中心〔以下简称管理中心〕，负责集团、各地区公司及其属下工程公司地产及酒店、物业工程招标的管理工作。
其主要职责为：
〔一〕根据公司经营战略，确定招标采购职能战略，制定、推广招标管理制度，建立招标组织，监视指导分中心工作，协调相关单位配合完成招标工作。
〔二〕汇编集团年度招标方案，组织编制、审定全国集中工程的招〔议〕标方案，组织全国集中工程的招〔议〕标实施，并签订总合同。
〔三〕指导、监视分中心的招标运营，审批重大工程的招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。
〔四〕汇编发布?
招标工程价格月刊?
、?
招标工程市场价格信息指导月刊?
，并对招标工程的市场价格信息、合同履行情况进展动态监控。
二、在集团属下各地区公司设立招标分中心〔以下简称分中心〕，分中心的业务管理由管理中心负责，行政管理由地区公司负责。
分中心的主要工作职责为：
〔一〕执行招标管理制度，协调相关单位配合完成招标工作。
〔二〕汇编本地区年度、月度招标方案，落实管理中心安排的全国集中工程的招〔议〕标，组织编制、审定本地区集中工程招〔议〕标方案，完本钱地区下述范围内招标任务及甲方集中招标合同的签订工作：
1．XX、XX、物业集团及各地区公司独立发包的总金额10万元以上的设备、材料、用品、工程或效劳工程；
2．酒店集团50万元以上的招标工程；
3．总承包公司包工包料、建材公司采购范围之外的材料设备工程。
〔三〕承受管理中心的监视指导，及时向其上报招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。
〔四〕汇总本地区月度招标工程资料，对本地区招标工程的市场价格信息、合同履行情况进展动态监控，及时向管理中心汇报。
三、酒店集团设立采购配送部，业务管理由管理中心指导，行政管理由酒店集团负责。
主要工作职责为：
（一）按照采购制度，指导、监控各酒店采购部的工作；
（二）负责酒店集团50万元以下工程的招标。
（三）协助酒店集团办理50万元以上工程的招标立项。
第四节总承包公司相关部门职责
一、总承包公司总部设招标管理小组，负责领导总承包地区〔专业〕公司完成该公司立项的不能按公司基价执行的人工费、包工包辅材工程的招标工作，同时指导相关部门协助配合招标中心完本钱集团立项的招标任务。
主要工作职责为：
〔一〕执行招标管理制度，并在总承包公司内推广招标管理制度，监视指导各地区招标小组的工作，协调相关单位，配合招标中心完成招标工作。
〔二〕组织有关部门汇编总承包年度招标方案，组织编制、审定总承包范围内全国集中工程的招〔议〕标方案〔含工程量清单〕、招标文件、合同范本、标底价，并推荐合格投标单位，报送招标管理中心。
〔三〕指导、监视总包各地区公司招标小组的招标运营，审批招标方案、投标单位资质、技术标评标结果、标底价、招标结果。
二、总承包公司总部各部门职责
审核部为总部招标工作对口部门。
（一）审核部
1．向管理中心提交总承包年度招标方案；
2．组织全国集中招〔议〕标工程的前期立项工作；
3．组织编制总承包招标文件及合同范本；
4．协调解决各地区公司在招标过程中的问题；
5．协调解决全国集中招〔议〕标工程的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。
6．签订全国集中招〔议〕标工程的合同并向管理中心备案。
7．审核全国集中招〔议〕标工程的分合同，并监控全国集中招〔议〕标结果执行情况，及时反应并协调处理全国集中招〔议〕标工程合同履行问题。
（二）工程管理部
1．组织编制、审核全国集中招〔议〕标工程的技术方案；
2．评审各地区公司、专业公司的年度招标技术方案；
3．编制、下发技术方案标准模板，并监视、检查执行情况；
4．提供投标单位；
5．参与考察、技术标评标、样板评审及封存、移交。
（三）机材部
1．组织编制、审核全国集中招〔议〕标工程的报价表、标底价〔并提供依据〕。
2．跟踪全国集中招〔议〕标工程合同执行情况；
3．对材料价格进展市场调查，并及时反应；
4．组织、提供长期合作材料工程的可调价机制；
5．提供投标单位；
6．参与考察、技术标、经济标评标及谈判。
7．审核全国集中招〔议〕标工程履约过程中的调价要求，提出意见。
三、总承包地区公司各部门职责
经营部为本地区招标工作对口部门。
（一）经营部
1．每年向总部提交年度招标方案，每月向分中心提交总承包月度招标方案；
2．组织本地区招标工程的前期立项工作；
3．组织编制本地区招标文件及合同范本；
4．协调解决本地区各部门在招标过程问题；
5．协调解决本地区招标工程的合同回应问题，参与经济标评标及谈判。
6．签订本地区招〔议〕标工程的合同并向分中心备案。
7．按全国集中招〔议〕标工程总合同签订分合同，执行集中招〔议〕标结果，及时反应并协调处理招〔议〕标工程合同履行问题。
（二）审核部
1．提供招标工程的工程量清单；
2．编制招标工程的标底价。
（三）技术部
1．协助材料部和工程部对材料设备投标单位进展资质审查；
2．确认招标工程的范围，提供招投标所需设计图纸；
3．提供技术含量低、不影响外观设计的地方材料及所有设备、施工工程的技术、质量要求及验收标准；
4．制定落实招标技术方案；
5．参与考察、答疑、技术标开标、评标。
（四）材料部
1．负责提交材料采购方案，负责材料采购工程的立项工作；
2．负责材料采购工程的立项工作，编制满足招标需要的?
建筑材料、设备投标报价表?
，列明材料设备清单、最高限价；收集投标用材料、设备样品；
3．提供投标单位；
4．对投标单位进展资质审查；
5．参与考察、答疑、技术标开标、评标。
6．执行集中招〔议〕标结果，对招标范围外的设计选板、定板及时反应，并按制度报批。
（五）工程部
1．负责提交工程招标方案，负责工程分包工程〔含包工包料工程，不能按基价执行的人工、包工包辅材工程〕的立项工作；
2.提供投标单位；
3．对投标单位进展资质审查；
4．编制、审查大型建筑机械设备及配件招标工程的技术条件、技术要求；
5．组织评定投标单位申报的施工工程的施工组织设计〔施工方案〕；
6．参与考察、答疑、技术标开标、评标。
第五节甲方相关职能部门职责
一、相关部门〔如设计、工程、营销、行政等〕应做好招标前期准备工作，并配合管理中心或分中心，积极参与招标过程的相应工作及后续相关工作。
二、集团工程设计管理中心职责
〔一〕进展标准化设计，并在全国范围内大力推广，就标准化设计合同确定的常用设备、材料编制集中招标技术要求，报至招标管理中心，并利用集中招标结果指导设计工作；
〔二〕负责编制甲方独立发包的工程类的全国集中招标工程技术方案，并邀请营销管理中心参与工程类可见局部工程的技术方案评审。
〔三〕参与总承包立项的全国集中招标工程的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位。
〔四〕派遣专业人员配合招标工作，并作为主要职能部门之一对参与评定的集中招标技术标结果负责；
〔五〕
及时领取全国集中招标结果〔封板样品、产品图集、中标价格〕，组织样板的分地区分发复制。
三、各地区公司规划设计室、总工室职责
〔一〕严格执行集团标准化设计合同，在本地区推广全国性设备、材料的标准化设计；
〔二〕制定本地区区域性设备材料的标准化设计方案，确定常用设备与材料，编制集中招标技术要求〔含常用规格及新材料推广方案〕并报至分中心；
〔三〕负责提供对于所有需招标的乙供建筑材料的招标技术要求，影响装饰效果的材料及设备由规划设计部负责〔涉及使用性能的由其协调相关部门补充〕，其它材料由总工室负责；
〔四〕参与总承包立项的地区集中招标工程的招标技术方案的会审，根据楼盘定位确定招标材料的档次与品牌定位；
〔五〕对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标工程，做好招标方案、技术方案的编制等前期工作并立项，邀请营销中心参与工程类可见局部工程的技术方案评审；
〔六〕派遣专业人员配合招标工作，并并作为主要职能部门之一对参与评定的技术标结果负责；
〔七〕及时领取招标结果〔封板样品、产品图集、中标价格〕，组织分工程样板的分发复制；
〔八〕在本部门内积极推行并要求设计单位严格执行集中招标结果〔技术和价格两方面〕，指导设计工作，设计选板材料必须在集中招标结果中选定；
〔九〕对照标准化设计合同和集中招标结果，审查设计方案和施工图纸，严格控制非标准化设计选型和做法；
〔十〕编制月度、年度招标方案报上级主管部门和招标分中心。
四、其他立项部门〔营销中心、行政部、工程公司〕职责
〔一〕编制月度、年度招标方案，报上级主管部门和招标分中心；
〔二〕编制招标技术方案，经上级主管部门审批后送招标分中心；
〔三〕对本部门管辖范围内的地区集中及单项招标工程进展立项〔工程公司须通过地区公司的相应职能部门来立项招标〕；
〔四〕营销中心还须参与工程类可见局部工程的技术方案评审及选材定板工作；
〔五〕派遣专业技术人员参与招标工作，并并作为主要职能部门之一对参与评定的技术标结果负责；
〔六〕推荐投标队伍；
〔七〕严格、公正地执行招标结果，履行招标合同，及时协调解决合同履行中出现的问题，并及时向上级主管部门和招标部门反应。
五、审核部职责
（一）向招标中心推荐质量、信誉较好的投标单位；
（二）编制标底价，并提供配套的报价清单予招标中心，对照本钱控制目标对可能超标的工程提出预警，并书面向地区或集团总管工程领导汇报；
（三）参与发标前拟签合同版本会签，重点对承包范围、结算方式提出修改意见或建议；
（四）部门负责人或其指定的专业审核人员参加经济标的开标、公开开标，并作为主要职能部门之一对经济标结果负责；
（五）招标完成后，合同履行过程中因设计变更或其他客观原因，发生少量合同外费用时，会同招标中心及有关单位与乙方协商，以确定增加的费用额度；
六、法律合约管理中心〔及地区公司法律室〕工作职责
（一）对招标工作提供全程法律效劳，并见证开标过程的合法性，使之符合法律规定，以免发生法律纠纷；
（二）参与拟签合同版本会签，从法律角度提出修改意见或建议；
（三）参与招标工程的经济标开标工作，检查标书的密封性及合法性；
（四）协助招标中心与中标单位进展合同签订工作，并负责合同会审及审核。
（五）负责合同范本的编制及非范本合同的会审。
七、财务管理中心〔及地区公司财务部〕工作职责
（一）对招标工作全过程提供财务效劳；
（二）负责会审发标前拟签合同版本的付款方式等条款；
（三）财务部收取投标单位缴纳的投标保证金、图纸资料费，并开具收据；
（四）负责投标单位合同回应中付款方式确实认；公开开标前，针对投标单位的不同付款方式，确定其调整系数；
（五）招标完毕后，财务部向投标单位退还投标保证金，并收回开具的收据；
（六）负责招标中心图纸资料费的报销工作。
第三章招标立项
第一节招标方案编制
一、年度招标方案的编制
每年12月为下年度招标方案编制上报时间，具体安排如下：
〔一〕工程公司申报需求方案
1．各工程公司根据本单位开发生产进度方案，按照房地产开发建立的一般程序，结合以往经历，从最初的地质钻探、桩根底施工、桩基检测、沉降观测、样板房装修、主体施工、环境检测、市政工程、园林绿化、标志牌、交楼时的清洁开荒、交楼庆典现场布置以及节假日促销布置等开发过程必然要发生的工程，并结合日常工作需求，编制出年度所需设备、材料、工程及效劳工程需求方案报地区公司主管职能部门。
2．各部门需求方案必须于12月5日前报到上级主管职能部门。
3．因需求部门漏报需求工程，造成特急招标或议标工程超过需求方案所列工程的20%的，将追究需求部门责任。
〔二〕各职能部门编制当年年度招标方案
1．各职能部门收到工程公司的需求方案后，首先应根据本地区总体工作方案和以往管理经历，补充完善各工程公司的需求方案；
2．各职能部门应对各工程公司的需求方案进展分析、汇总、整合，安排招标方案。
在保证最近工程工期的前提下，同类工程应尽量采取集中招标的形式进展招标，无法集中招标或集中招标不能到达规模效应的工程，才能安排单项招标。
3．各职能部门汇总整合完毕，统一编制本系统年度招标方案。
于12月15日前报招标分中心。
4．总承包总部审核部汇总整合总承包各地区上报的年度需求方案，于12月15日前报招标管理中心。
5．由于职能部门〔含总承包总部审核部〕补充、优化、整合招标工程不到位造成特急招标、议标工程或反复招标相似工程超过其方案工程数量10%的，将追究职能部门责任。
〔三〕招标分中心编制本地区年度招标方案
1．招标分中心收到各职能部门的年度招标方案后，应进展进一步优化整合，合并相似工程进展集中招标，并根据往年完成的招标工程和工作经历进展补充；对于XX、XX两公司在当地并存的，还要对两公司的招标方案进展整合。
如有相似工程重复招标的，应尽量合并招标，如有特殊客观原因无法合并的，须作出书面说明。
对于合并的集中招标工程，应提出全国集中或地区集中招标的建议。
2．招标分中心根据汇总整合结果，编制本地区年度招标方案，于12月20日前报招标管理中心。
〔四〕管理中心编制集团年度招标方案
1．管理中心收到各分中心〔含总包公司〕上报的年度招标方案后，首先应检查分中心的招标方案编制是否合理，整合是否到位，如有相似工程重复招标的，须核实不能合并的理由是否充分。
2．应对各地区相似的集中招标工程进展分析，按照“方便招标、降低本钱、方便供货、保证工期〞的原那么，合理安排全国集中招标工程和地区集中招标工程。
3．全国集中招标工程，根据工程特点，可以采取不同的操作形式，可以集中在同一个地区进展发标、评标、定标，也可以在不同地区同时发标、评标、定标，定标结果，可以是全国一个单位，也可以是分地区确定不同的中标单位；不同地区有一样的集中招标工程的，尽量安排在同一时间进展。
4．集团年度招标方案必须于12月25日前报集团招标领导小组审批。
〔五〕年度招标方案经招标领导小组审批后，招标管理中心将招标方案、工作责任书分解至各招标分中心、各工程公司、总包总部及各地区公司等单位，并报监事会备案。
〔六〕立项部门必须根据年度招标方案落实各工程招标技术方案的编制工作，管理中心、分中心技术组必须根据年度招标方案，催促立项部门落实各工程招标技术方案的编制及审定工作，保证按方案时间立项招标。
二、月度招标工作方案编制
〔一〕每月23日前，各工程公司根据生产实际进度向地区公司各职能部门上报下月招标方案。
每月25日前，地区公司各职能部门调整补充下月招标方案后报至招标分中心。
年度招标方案在当月有调整的必须说明。
〔二〕总包立项的招标工程，由总承包地区公司经营部在每月25日前将下月招标方案报至招标分中心，年度招标方案在当月有调整的必须说明。
假设为甲方原因导致未能按时立项的，应附相关证明资料及向监事会投诉的资料。
〔三〕招标分中心根据年度招标方案分解的下月任务及各职能部门补充调整的月度招标方案，编制月度工作方案，每月28日前报管理中心；管理中心每月1日前编辑汇总当月工作方案报招标领导小组。
〔四〕各招标立项部门必须在方案安排的各项招标工作开场前7天完成招标技术方案的编制及审定工作。
因招标技术方案编制延误或不完善造成招标未能按方案进展，由立项部门负责。
〔五〕各分中心必须按照?
月度工作方案?
合理安排工作，根据各项工作的控制点掌握工作落实情况，确保各项工作的顺利实施和有方案地高效完成。
三、方案外工程招标
〔一〕年度招标方案及?
月度工作方案?
上的招标工程属方案内招标，未列于?
月度工作方案?
中的，但根据生产需要必须即刻实施招标的工程为方案外招标。
〔三〕方案外工程立项招标，必须经地区公司管线副总经理批准。
立项时必须备齐完善的招标技术方案、图纸、样板、会审完毕的合同版本报招标分中心立项。
对于招标技术方案不完善无法进展招标的，招标分中心有权拒收，不予立项。
〔四〕为配XX产经营需要，招标中心可以承受招标条件齐备的方案外工程立项，并按特急工程适当简化招标程序。
但是，方案外工程立项时要求的完成时间不得少于招标操作必需的最短时间〔13个工作日〕，否那么招标分中心有权拒收，或不对完成时间负责。
〔五〕每月25日前，招标分中心汇总当月完成的招标工程清单，报地区公司审计部和招标管理中心。
招标管理中心汇总后报集团监事会和招标领导小组。
〔六〕招标领导小组将根据招标工程清单中的特急工程和方案外工程，逐月向相关地区公司领导班子下达特急和方案外招标工程减项指标，并作为月度经营考核指标进展考核。
〔七〕由于立项部门工作偏差造成的特急工程和方案外工程，由监事会根据本细那么对责任人进展处分。
四、?
月度工作方案落实书?
、工作总结及招标系统成员考核
〔一〕每月25日前，招标分中心根据每月方案内、方案外招标工程完成情况，编制?
月度工作方案落实书?
及工作总结，报招标管理中心负责人。
〔二〕招标管理中心负责人根据各分中心的工作完成情况，对招标分中心负责人进展考核。
〔三〕每月月底，招标管理中心根据每月方案内、方案外招标工程完成情况，汇编招标中心?
月度工作方案落实书?
及工作总结，报招标领导小组，领导小组根据?
月度工作方案落实书?
及总结对招标中心负责人进展月度考核。
第二节招标技术方案
原那么上，招标工程应有完整、适用的招标技术方案，技术含量低无需技术方案的工程，须经招标中心技术组同意。
一、招标技术方案编制责任部门
〔一〕集团工程设计管理中心负责编制甲方全国集中招标工程技术方案，并负责提供重要建筑材料的标准化设计方案和详细技术要求给各地区公司总工室、规划部、总承包公司及招标管理中心。
建筑材料的标准化设计方案内容包括：
适用楼盘档次定位、材质选择、常用款式或标准图集。
〔二〕各地区公司职能部门负责编制职责范围内未列入全国集中招标的甲方工程技术方案；总工室、规划部还需负责提供区域性重要建筑材料的标准化设计方案和详细技术要求给各工程公司、总承包公司及招标分中心。
〔三〕总承包公司总部工程管理部根据甲方工程设计管理中心提供的重要建筑材料的标准化设计要求和详细技术要求，组织编制总承包范围内工程的全国集中招标技术方案；对工程管理中心未提供的，由工程管理部根据生产需要编制招标方案，由招标管理中心组织相关部门进展会审。
〔四〕总承包地区公司技术部根据甲方总工室和规划部提供的区域性重要建筑材料的标准化设计要求和详细技术要求，组织编制总承包范围内区域性重要建筑材料的地区集中招标技术方案，以及单项招标技术方案；对甲方技术部门未提供的，由技术部根据生产需要编制招标方案，由招标中心组织相关部门进展会审。
〔五〕对于非年度集中招标工程，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方设计图纸后2个月内，或开工前2个月之前，分材料采购或包工包料〔不包料〕施工工程统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。
修改施工方案、设计图纸变更等工程，总承包各地区公司、专业公司分公司、综合厂在收到甲方确认的施工方案或变更图纸后7天内，或开工前1个月之前，分材料采购或包工包料〔不包料〕施工工程统计相关数量、规格、品种等，报相关部门立项。
二、招标技术方案编制原那么
〔一〕招标技术方案应科学合理、经济适用、方便评标、方便验收、方便结算，并应根据房地产工程开发的特点，做到简单化、标准化。
1．科学合理是指技术方案应准确、严密，经得起推敲，引用标准标准要准确，既有一定的先进性，顺应生产开展潮流，又有一定的普遍性，适合5家以上大企业参与投标；
2．经济适用是指技术方案应充分考虑公司开展的本钱投入与经济效益之间的关系，既不能无视本钱单纯追求高档，也不能片面强调控制本钱而无视质量和品牌。
设计选材选板时应注意限额设计要求，要考虑本钱、利润与售价间的平衡。
3．方便评标是指技术方案应有统一明确的技术标准和标的数量，能方便地比拟投标单位和投标标的物的技术差异和经济差异。
4．方便验收是指技术方案中应有详细具体、直观可行的验收标准和验收方法，以便现场验收人员能依据此标准和方法，结合自己的工作经历，比拟方便地对进场材料进展验收，不会因验收人员不同而导致验收结果有很大的差异，不会造成很大的经济损失或争议。
另外，计量单位设定应合理，方便现场验收计量。
5．方便结算是指报价方案简单直观，结算部门能比拟容易地审核现场验收单据，对照招标结果和合同进展结算，不易出现失误，造成重大经济损失。
〔二〕招标技术方案不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标单位，应以国家标准、标准或行业标准为准，当国家标准、标准与行业标准不一致时应以要求高者为准。
〔三〕技术方案不得以投标单位中任何一家的生产〔技术〕标准作为技术方案中的技术标准，必须有此行业中5家以上大企业的技术标准能满足此方案。
当国家、行业无标准、标准时，投标单位的生产标准只能作为参照技术要求。
〔四〕技术方案中不得使用尚未成熟的新技术和新产品。
〔五〕招标技术方案应根据招标方案，最迟于方案招标开场前7天提供招标中心。
三、招标技术方案内容及要求
内容包括：
投标单位资格要求、招标范围与报价方案、招标技术要求、完整的图纸资料、招标样板以及承包方式、现场条件、工期要求或合作期限等。
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