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建设优秀企业文化的哲学思考
（一）
二只“看不见的手”的企业文化理论自20世纪70—80年代问世以来，在短短的20年，就风靡全世界，成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝。
美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，他们写道，正如《财富》杂志评论员文章指出的那样，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。
而美国哈佛商学院着名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰、科特在其《企业文化与经营业绩》一书中则大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
由此可见，企业文化具有何等重要的作用！
因此，我们要高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化，只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化的浪潮中，特别是在我国已经加入WTO，大多数企业都将“与狼共舞”的严峻形势下永远立于不败之地。
建设优秀企业文化是一项工作程序复杂、操作技术要求高的大系统工程，它不仅要求有一批具有很强策划能力的设计者，而且还要求有社会制度的保证、文化制度的影响和广大员工的积极参与和普遍认同，这些必要前提条件的存在，昭示了建设优秀企业文化所面临的多种困难性和艰巨性，对此，不少专家学者已从方方面面作了比较充分的论述，提出了许多好的意见和建议，作为一名企业管理者和企业文化爱好者，本人在此不揣冒昧，试从哲学的角度对这一问题进行一些粗浅的思考，以期起到抛砖引玉的目的。
一、建设优秀企业文化必须走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵
作为一种先进的管理理论和管理方法，企业文化于八十年代中期传入我国，但由于种种原因，对其研究和宣传一直是时冷时热，尽管党的十四大发出了要搞好企业文化建设的号召，并把我国企业文化建设推向了一个新的阶段，但现状仍不尽如人意，许多企业至今对企业文化理论仍然是迷惑不解或一知半解，存在着严重的认识上的误区，这些企业的管理者和员工们认为——
（一）企业文化就是思想政治工作。
由于企业文化和思想政治工作在目的上都是以经济建设为中心，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。
（二）企业文化就是文体活动。
这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。
（三）企业文化就是标语口号。
许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。
（四）企业文化就是规章制度。
不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下了班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。
因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面收资回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文然后拉到环境幽雅的去处一番会审，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。
（五）企业文化就是企业标志。
许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。
诸如此类的认识偏差还有许多，如企业文化就是企业管理等等，在此就不一一详细列举。
不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。
唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系，本质是现象的根据，它决定现象，并且总要通过现象来表现，而现象总是这样那样表现着本质，一切事物都是现象和本质的辩证统一，透过现象看本质，是揭示事物发展规律的基本途径。
我们许多人之所以在对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为他们只看到了企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内的本质不了解，才只凭自己的感性认识对企业文化作这样那样的片面理解。
因此，我们必须以唯物辩证法为指导，走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。
企业文化产生于西方企业界，是继以泰勒为代表的科学管理理论和以梅奥为代表的行为科学理论之后出现的一种全新的管理理论和管理方法，其主要代表人物是美籍日裔学者，加利福尼亚大学管理学教授威廉·大内和美国哈佛大学教育研究院教授泰伦斯·迪尔。
企业文化理论一经产生，便立即成为世界许多国家企业界和学术界关注的热点和研究的重点，被誉为是管理思想发展史上的一场深刻的革命，具有划时代的意义。
关于企业文化的界定，国内外至今还没有统一的认识，据初步统计达100多种，可谓是众说纷纭，百花齐放，百家争鸣，但归纳起来，最有影响和最有代表性的观点主要有三种：
第一种是“总和说”。
认为企业文化是企业中的物质和精神文化的总和，是企业管理中硬件和软件的结合。
第二种是“同心圆说”。
认为企业文化包含三个同心圆，外层圆是物质文化，中层圆是制度文化，内层圆是精神文化。
第三种是“精神现象说”。
认为企业文化是指一个企业以物质为载体的各种精神现象。
它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。
仔细分析以上三种观点，无论是“总和说”，也无论是“同心圆说”，还是“精神现象说”，尽管在文字表述上各有不同，在层次划分上各抒己见，但有一点是共同的，那就是企业文化的内涵主要是企业的价值观，由此我们可以清楚地看到，所谓企业文化主要是指企业成员所共有的行为方式、共同信仰和价值观。
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建设优秀企业文化的哲学思考
（二）
一）科学的理论是正确行动的指南。
认清了企业文化的深刻内涵，而不仅仅只是把它简单地等同于思想政治工作，等同于文体活动，等同于标语口号，等同于规章制度，等同于企业标志，就能够真正走出误区，为建设优秀的企业文化打下坚实的基础。
二、建设优秀企业文化必须内外结合，既要聘请专家策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智唯物辩证法告诉我们，内因是事物发展的根本原因，它决定着事物发展的方向、速度以及外因作用效果大小；外因是事物发展的条件，它影响事物发展的方向、速度和具体过程。
事物发展是内因和外因综合作用的结果。
无数事实充分证明，运用内因和外因原理指导人们的各项工作，是取得成功的关键。
因此，我们在建设优秀企业文化实践中，必须坚持内外结合的原则，既要聘请专家策划指导，更要发挥全体员工的聪明才智，只有这样，才能少走弯路，事半功倍。
企业文化理论是一种舶来品，登陆中国才十多年时间，虽然学术界和企业界为企业文化在我国的传播和普及做了大量的工作，但收效并不理想，时至今日，仍有许多企业对企业文化理论知之甚少，更谈不上用正确的理论指导企业文化建设实践，要彻底改变那种简单地模仿某些着名企业在企业文化建设中的一些形式，而忽视企业文化建设内涵的片面做法，就必须聘请专家学者进行策划指导，以尽快提升企业文化建设的品味，在这方面，安徽荣事达集团公司和山东黄台发电厂的做法为我们提供了很好的借鉴。
荣事达集团公司由于认真吸取了“和气生财”、“互惠互利”的徽商文化精髓，并把它贯彻到企业对内对外关系之中，从而使企业得到了长足的发展，洗衣机市场占有率、销售额和销售量均居全国第一。
近几年来，由于中国家电行业竞争十分激烈，彼此之间互相残杀，产生了严重的后果，荣事达集团公司也深受其害。
为了防止恶性竞争的进一步蔓延，在中国企业管理研究会的帮助下，荣事达实施了“和商”理念塑造，提出了“互相尊重、相互平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企”的企业精神，并推出了中国第一部企业自律宣言。
由于有了专家的精心策划和正确指导，荣事达集团公司的企业文化在原来的基础上更上了一层楼，有力地促进了企业的发展。
山东黄台发电厂在实现了全国一流发电企业的奋斗目标后，即开始企业文化建设的反思和重建工作。
在考察学习了海尔集团、牡丹江第二发电厂等单位的企业文化建设经验并与日本九州电力公司交流了企业文化建设信息后，即聘请专家学者对他们的企业文化建设工作进行了系统总结和诊断，随即又邀请专家对全厂管理人员进行企业文化讲座辅导，并帮助他们对企业文化建设进行策划设计，在有关专家学者的帮助和全厂干部、员工和家属的共同努力下，黄台发电厂终于成功地创建了“以管理为核心的厂区文化，以和谐为核心的社区文化，以美学为核心的家庭文化”的“三维之体”的黄电文化体系构架，受到了中国企业文化研究会的充分肯定，并被誉为“企业文化建设第五种模式”向全国推广。
荣事达集团公司和山东黄台发电厂的成功经验表明，建设优秀的企业文化离不开科学理论的正确指导，离不开专家学者的指点迷津，但是，如果仅仅只有这些，甚至过分依赖，而没有企业管理者的深思熟虑、卓越的创造能力和全体员工高度的主人翁精神，要建成优秀的企业文化也是不可能的。
优秀的企业文化是企业管理者和全体员工共同的精神家园，在这个家园里，企业管理者所要做的唯一重要的事情就是创造和管理企业文化，最重要的才能就是影响企业文化的能力和创造企业文化的能力，最重要的职责就是要使员工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里。
”
被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克·韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。
自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇通过他着名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组GE；在“软件”革命上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇指出：
“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。
”美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强第一位，而海尔集团首席执行官张瑞敏则无限感叹地说：
“我认为做得最好的，就是美国通用电气公司的杰克·韦尔奇。
”如今，杰克·韦尔奇的“掌握自己的命运，否则将受人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫改革之前就进行改革；若无竞争优势，切勿与之竞争”的成功理念正成为全球企业管理者们顶礼膜拜的“圣经”。
而在我们中国海尔集团，首席执行官张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
”为建设优秀的海尔文化，张瑞敏提出要把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号和海尔企业文化的核心，并进行大力宣传，努力使海尔的每一名员工接受企业的共同价值观，并为实现企业的总体目标和个人的生涯计划而积极奋斗。
在海尔优秀企业文化的激励下，海尔员工齐心协力、勤奋工作，使公司从16年前的一个只有800人、亏损147万元的集体小厂，发展成为名列全国500强第30位、品牌价值高达265亿元的特大型企业。
优秀的企业管理者创造了优秀的企业文化，而优秀的企业文化更需要有企业全体员工的聪明才智、积极参与、共同遵守和自觉贯彻，否则，建设优秀企业文化就无从谈起。
这是因为，企业员工是企业文化建设的主体，在他们之中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，特别是他们中间的先进模范人物在企业生产经营实践中所表现出来的思想、观念和思维方式等，集中地反映了工人阶级的阶级特征，是先进的企业价值观，而这些先进的思想和主体意识，正是提炼总结优秀企业文化的源泉。
因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、信念等深深扎根于每个员工的心目中，形成他们的共识，变成他们的共同信仰，这样就会使他们产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作，如此坚持下去，优秀的企业文化必将脱颖而出。
建设优秀企业文化的哲学思考（三）
（续二）三、建设优秀企业文化必须富有特色、个性鲜明，切忌千人一面、千口一腔
从严格意义上来说，企业文化属于“个体文化”，具有自我封闭性。
企业应表现出自己特色的个性文化色彩。
有个性才有吸引力，有个性才有生命力。
许多深谙其中道理的企业管理者在长期经营管理实践中都十分注重建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，而这些独特的优秀企业文化不但有力地促进了企业的发展进步，也给其他企业提供了非常有益的成功经验。
创建于1937年的麦当劳，从最初的汽车餐厅发展到当今世界上最成功的快餐连锁店，并跻身世界500强之列，不能不归功于它的独特的企业文化和经营理念。
麦当劳的创始人雷·克罗先生创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后来又加“V”信条，构成了麦当劳快餐店完整的Q、S、C、V经营理念。
Q（Quality），是指质量、品质。
麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品，从而建立起高度的信用。
S（Service），是指服务。
微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。
C（Cleanless）是指卫生、清洁。
麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身扫地”，全世界一万多家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。
V（Value），是指价值。
意为“提供原有价值的高品质物品给顾客。
”
正是以这一经营理念为核心，加上企业鲜明的视觉识别系统——以M为标志的金黄色双拱门和人物偶像麦当劳叔叔，构建了独具特色的麦当劳文化，使麦当劳创下了世界最大的连锁体系纪录。
象麦当劳这样具有独特鲜明个性的企业文化的中国企业在近几年企业文化建设热潮中也不断涌现。
青岛海尔集团以创新的价值观，构建了先进的精神文化、制度行为文化和物质文化，创立了“三层次说”的企业文化构建模式；上海宝钢集团则以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了“用户满意工程”的企业文化建设的新型模式，还有浙江横店集团、江苏华西集团等也都根据企业及其环境特点创立和发展了自己的企业文化建设模式，并且得到了广泛的认同。
但是，我们不能不看到，目前我国许多企业在企业文化建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、千人一面、千部一腔、千篇一律、全面有余、毫无个性的严重问题，使企业文化建设几乎走进了死胡同。
而导致这种局面的出现，究其原因主要是我们的企业管理者不能正确处理矛盾的普遍性和特殊性的辩证关系，更不懂得用这一原理去指导企业文化建设实践。
唯物辩证法指出，矛盾的普遍性是指矛盾存在于一切事物的发展过程中，而矛盾的特殊性是指每一事物的矛盾及其各方面的特点，矛盾的普遍性是事物的共性，矛盾的特殊性是事物的个性，二者是一般和个别、共性和个性、绝对和相对的关系，这一哲学原理对于我们建设富有特色、个性鲜明的优秀企业文化具有十分重要的指导意义。
企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵也各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
黑格尔说：
“假如一个人能看出当前即显而易见的差别，譬如，能区别一支笔与一头骆驼，我们不会说这个人有了不起的聪明。
同样，另一方面，一个人能比较两个近似的东西，如橡树与槐树，或寺院与教堂，而知其相似，我们也不能说他有很高的比较能力。
我们所要求的，是要能看出异中之同和同中之异。
”
曾当过德皇“宫廷顾问”的十七世纪末的德国哲学家和科学家莱布尼兹在谈到“相异律”时，提出“在自然中决没有两个东西完全相似”的论点，据说当时宫女们都不相信，并纷纷到御花园四处寻找两片完全相同的树叶，以推翻莱布尼兹的“相异律”，其结果是不言而喻的，由此诞生了“世界上没有两片完全相同的树叶”的着名命题。
而这一命题使形象思维和逻辑思维浑然一体，相得益彰，它给了我们一个很好的哲理启示：
事物都有矛盾，但各有各的特殊性，既然世界上的一切事物都象没有相同的树叶那样，那么，我们分析和处理任何问题时，从思想方法到工作方法，都要坚持具体问题具体分析的原则，切忌千篇一律，一概而论。
建设优秀的企业文化尤其要把共性和个性、一般和个别很好地结合起来，在企业文化理论的指导下，从本企业的实际出发，建设富有特色、个性鲜明的优秀的企业文化，要知道，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成份不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全相同。
同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场环境的适应性，而IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段，我们每一个企业不是从中可以得到很多有益的启示吗？
四、建设优秀企业文化必须突出重点，精心塑造企业之“魂”
企业文化理论博大精深，企业文化内容丰富多彩，从企业哲学、企业道德、企业民主、企业教育到企业行为、企业制度、企业形象、企业精神等等，都是企业文化的重要组成部分，在建设优秀企业文化的实践中，哪一方面都很重要，不可偏废，但我认为，在企业文化的诸要素中，必须抓住主要矛盾，突出重点，只有这样，才能集中精力建设好优秀的企业文化。
唯物辩证法的“两点论”和“重点论”原理要求人们，在诸多矛盾中，要着重把握主要矛盾；在矛盾两方面中，要着重把握其主要方面。
否则，“眉毛胡子一把抓”、“十个手指按十个跳蚤”，到头来，什么矛盾也解决不了。
认真研读企业文化理论，我们不难看出，企业文化理论中最深奥、最具魅力的内容，无疑是企业精神，而企业精神是企业价值观的集中表现，是企业的精神支柱和精神推动力，是一种自觉养成的特殊意志和信念，是企业之“魂”。
因此，企业精神就是我们每个企业在建设优秀企业文化工作中，应该着力抓住的主要矛盾，只有这样，才能“纲举目张”。
纵观中外着名企业，他们在建设优秀企业文化时，都十分注重企业精神的培育和塑造。
“敬业报国，追求卓越”是海尔的企业精神，但海尔并不是把企业精神当作口号来喊，而是用案例来诠释企业精神，并以此来教育他们的员工自觉地实践企业精神。
敬业报国这种精神首先在他们领导人的身上得到了充分的体现。
1984年，张瑞敏第一次出国到德国考察，当他看到市场上的中国货除了烟花爆竹，别无它物外，心里就有一种流血的感觉，他暗下决心，总有一天我要创出名牌打到国外去。
创出名牌，报效国家，这种信念十多年来一直激励着张瑞敏。
他没有休息过一个星期天，而是全身心地投入到海尔的事业中去，不是工作就是学习，身体力行倡导了一种良好的文化氛围，极大地感染教育了海尔的每一名员工，为实现企业的奋斗目标而努力工作。
而追求卓越就是持续不断地创新，永远不能停留在一个水平上。
海尔人认为，观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，管理创新是基础，市场创新是目的，组织创新是保证，只有不断地创新，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
正是海尔人有这样的企业精神，并在这种精神的激励下不断地开拓进取，才使得海尔成为中华民族工业的骄傲。
在世界500强企业中，IBM公司的“IBM就是服务”的企业精神享誉全球。
从一开始，IBM就十分注重对用户设备的维护保养，但在沃森一世时，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度。
汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要，应该建立预防性的维修制度，也就是对用户使用的IBM计算机，维修人员定期上门检修，汤姆·沃森的意见引起了沃森一世的强烈反对，他认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还吵了一架，汤姆·沃森离开后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，在认真听取了主管促销工作的杰克·肯尼的意见后，沃森一世改变了自己的立场，从那时起，IBM的定期巡回检查制度就建立了起来并一直坚持至今。
建设优秀企业文化的哲学思考（四）
（续三）IBM的管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。
从海尔和IBM这两个着名的企业身上，我们可以看到，企业精神是如何激励他们从小到大，由弱变强，从胜利走向更大的胜利，而他们又是多么注重企业之“魂”的精心塑造。
目前，在我国许多企业里，对企业精神的塑造还没有引起我们企业管理者足够的重视，即使有所谓的“企业精神”，也是诸如“团结”、“求实”、“开拓”、“创新”、“拼搏”等词汇的排列组合，抽象化、一般化、雷同化，用在哪个行业、哪个企业都可以，毫无个性色彩，以致于许多人看多了，反而连自己的是什么都不记得了，但我这并不是说，我们中国企业除了海尔之外就没有把共性与个性完美结合的优秀企业精神，象北京同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，一听就知道是同仁堂独有的，而宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”的企业精神，既有行业特点，又有独具的文化底蕴，很值得我们每一个企业学习。
培育和塑造优秀的企业精神同样是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就,因而，在具体实践中，应从以下几方面入手——
（一）精心提炼，严肃确立。
一个企业在长期发展过程中，由于每个时期所处的内外环境不同以及管理者的思想观念不同，都会影响企业的价值取向，因而每个时期的企业价值观就可能不同，这样，企业就很难有一个一以贯之的共同的价值观念，这就要求我们在塑造企业精神的时候，首先要对企业在发展过程中所形成的不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应本企业发展、最有价值的精神，而不是简单地模仿别人提出“团结、进取、求实、拼搏”这样没有任何本企业鲜明特征的所谓的“企业精神”，而一旦提炼出了新的企业精神，就要经过厂员工代表大会这个最高权力机关予以严肃确立，使全体员工对新的企业精神有一种自豪感，从而自觉地以实际行动实践企业精神。
（二）大力宣传，深入人心。
企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、各种宣传途径、各种宣传方式进行灌输教育，把企业精神所提倡的观念、意识和原则，把体现企业精神的先进思想灌输到员工的大脑中去，使之深入人心，从而使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。
具体来说，可以采取以下几种方式进行——
1、标语式，即把企业精神的主要内容制作成鲜艳的大幅标语，悬挂或张贴在厂大门口或办公大楼、生产车间等引人注目的地方，使员工随处可见，在有形无形中受到熏陶，如美国国际商业机器公司倡导一种和谐的人际关系，整个公司的标志就是一张微笑的脸，微笑的厂标在厂内举目皆是；日本索尼公司倡导“豚鼠精神”，经理室就长年悬挂着一幅企业精神象征的豚鼠画像等等，都取得了很好的潜移默化的效果。
2、活动式，即经常开展各种为员工喜闻乐见的文体活动，在这些活动中，自始至终体现企业
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