华为推进IPD项目的过程.docx
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华为推进IPD项目的过程
华为，一匹黑马的成长历程
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。
但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？
他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：
第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新的问题：
第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新职工，企业文化的落地遇到困难。
第三，职工的数量增长使得高层与基层职工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。
华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：
说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？
华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，防止因快速扩张而导致管理失控？
解决职工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使职工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。
这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。
《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改良计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改良计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。
由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：
从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最正确水平的二倍以上。
产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。
因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。
华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD〔IntegratedProductDevelopment，集成产品开发〕是从产品概念产生到产品发布的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来到达缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
〔1〕新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
〔2〕基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
〔3〕跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队〔PDT：
ProductDevelopmentTeam〕，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。
〔4〕异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
〔5〕重用性。
采用公用构建模块〔CBB：
CommonBuildingBlock〕提高产品开发的效率。
〔6〕结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革：
先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是职工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：
“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：
一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与VickyWright谈话时明确指出：
“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土方法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。
公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个标准化的阶段，一个追求管理进步的阶段。
僵化是有阶段性的。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改良自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改良，优化就是创新。
持续的管理进步需要持续的改良创新。
因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有标准的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。
华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改良成果。
外表上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和标准。
固化就是例行化〔制度化、程序化〕、标准化〔模板化、标准化〕，固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：
向供给链要效益
ISC〔IntegratedSupplyChain，集成供给链〕是供给链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供给商、零售商、客户等组成的网络。
管理原则是通过对供给链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供给链的两个关键目标：
提高客户的满意度，降低供给链的总成本。
ISC不仅仅是一种物质的供给链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：
“集成供给链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供给策略是：
对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”〔也称“垂直分工”〕管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。
但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场时机。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。
在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源到达快速响应市场需求的目的。
在这种情况下，出现了“横向一体化”〔也称“水平分工”〕的思维方式。
这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供给链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。
重整供给链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供给链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供给商。
因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改良。
其次，供给链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改良水平。
最后，不同市场环境下的供给链管理模型差异很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供给链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改良是一个循序渐进的过程。
ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供给链的运作流程，建立起支持供给链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供给链并开始建立起良好的外部关系〔主要是供给商平台〕。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是参谋和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。
项目本身是有限的，而供给链的持续改善是无限的，这一点，广阔职工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入奉献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，到达317亿元人民币，海外销售额到达10亿美元，占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售到达44%之多。
在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。
实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为IT变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。
他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：
企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。
上马ORACLEMRPⅡ
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。
高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。
同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中：
1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLEMRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改良和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：
在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比方生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。
在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。
各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。
OracleMRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在参谋的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAPHR、NOTES系统备份系统；并依据业界最正确实践建立ITServiceModel及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：
第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，职工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。
信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。
可以和供给商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的IT落地
有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。
并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地SAPHR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。
华为的SAP人力资源系统〔即SAPHR〕，在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。
该系统最突出的几个功能如下：
职工自助管理：
传统的HR系统大多是人力资源部在使用。
但在华为，SAPHR则是一个公共平台。
职工通过系统自助查看、修改个人信息。
他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。
他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的职工培训体系也能够在这个平台表达。
在华为完整的任职资格体系中，每个职工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。
使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：
通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批职工的休假、调动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。
如果职工没有到达职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。
在华为KPI〔关键业绩指标〕对职工任职资格的界定下，可以最大程度防止人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：
SAPHR系统是与财务紧密衔接的。
HR一方面要服务好职工，另一方面管理着与职工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。
一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据
互联网财务系统IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。
COA是ChartofAccount的简称，即会计科目表，IFS是InternetFinanceService简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。
而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。
在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。
其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。
在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBMCEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。
正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。
仅就2009年年报来看，公司运营效率显著提升。
2009期间，华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天，且销售收入增长高于应收账款增长。
同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。
IPD/ISC流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。
华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。
再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！
各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。
在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。
IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。
一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。
2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。
2003年，华为IPD升级到3.0.
华为IPD的构成包括：
固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。
针对华为研发活动缺乏计划性。
在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队——IPMT与PDT〔IPT〕。
跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。
IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。
这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理〔ProductDataManagement，简称PDM，大型的应用管理软件包〕。
通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。
它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。
PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。
PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。
实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC〔IntegratedSupplyChain〕集成化供给链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供给商和销售商建立最正确合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。
至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供给链”。
这种新的管理运作模式〔SCM，SupplyChainManagement，供给链管理〕的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供给链之间的竞争。
华为供给链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP〔EnterpriseResourcesPlanning〕的发展。
ERP着眼于供给链管理，将供给商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。
加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。
实现集成化供给链管理和提升的关键在于外部供给链集成。
在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。
它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供给计划、生产计划等功能以保证供给链中成员同步化地进行供给链管理。
直至今天，华为的SCI改良仍是一个没有终点的过程。
国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改良自己的供给链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经到达1万多人的规模。
它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天电脑的发热量远远超过人的发热量。
其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发电脑，还有一个测试的电脑，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。
第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业
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