以奋斗者为本学习心得.docx
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以奋斗者为本学习心得
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以奋斗者为本学习心得
篇一：
读《以奋斗者为本》一书有感20XX03
没有奋斗就不会有美好未来
——读《以奋斗者为本》一书有感
□综合管理部kyren
读罢《以奋斗者为本》一书，掩卷遐思之余，我不由得发自内心感叹：
华为真伟大！
因为该书的每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。
毋庸置疑，该书是一本并不晦涩但字里行间却处处饱含哲理的精神食粮，每一页展开而论，都会让人有所思、有所得，它向我们传递了两种正能量：
一是“奋斗成大业”；二是“制度管人，流程管事，团队打天下，管理定江山”。
在拿到该书尚未学习之前，说实话，我首先感兴趣的是，华为为什么倡导“以奋斗者为本”而不是“以人为本”？
通过之后的细读和品味，我逐渐感知了华为的发展史其实就是一部华为人的共同奋斗史，也愈发意识到辉煌大厦的缔造必需一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。
可以这么说，华为的成功归根结底就是经营人、造就人的成功，它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。
学习该书后，我更加坚信了一个真理：
天上不会掉馅饼，无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。
下面，我结合学习并围绕“奋斗者”话题谈谈自己的几点心得。
一、华为以奋斗者为本的基本要点
通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：
第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上；第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系；第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民；第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石；第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限；第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
《以奋斗者为本》一书，可以讲通篇都在围绕这六个基本要点而阐述，这是我此次学习的第一心得。
二、何人可称奋斗者
在弄清何人可称为奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么，字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，以完成理想、政治理念或目标”。
这个定义无疑是准确的，那么华为确定的奋斗又是什么呢？
在华为，奋斗不是用工作时长来衡量，奋斗的关键不是员工做什么而是为什么而做，奋斗是否紧贴华为的核心价值观，奋斗有无创造价值、提高自己等。
华为认为，“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗”，“奋斗这个词的含义很丰富的，……不光讲劳动者……投资者也在奋斗……承担风险和责任”。
而华为掌门人任正非虽然将
华为的员工归类为三个层次：
普通劳动者、一般的奋斗者、有成效的奋斗者，但他强调了政策必须向后者倾斜，而且他也同时坦言：
“只要员工输出贡献，大于公司支付给他们的成本，他就可以在公司生存，或许他的报酬甚至比社会稍微高一点”。
由此可见，华为对奋斗者的界定大多是建立在绩效基础上的。
所以，通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我愈发感知到华为的“奋斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、贡献等基本要素外，还具备忠诚华为核心价值观、责任为先尽心尽力、无私无畏敢担风险、坚持开放与包容、善于解剖与批判、甘于寂寞与委屈、敢打大仗恶仗苦仗等许许多多的特质。
毋需赘言，通过对华为“奋斗者”群体的研究，我更多体会到的是，奋斗的核心就是以价值论。
这是我此次学习的第二心得。
三、如何成为奋斗者
虽然我们在社会、在单位，貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？
答案当然是否定的，关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我的提高、团队的发展和社会的进步等。
那么，如何让自己能成为一名公认的奋斗者呢？
通过对《以奋斗者为本》一书的学习，我认为必须遵循三条路径：
爱学习、成为“狼”、讲作为。
首先是需要具备刻苦学习精神。
身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生；同样，企业的生存和发展的方式也由资本雇佣劳动变成了知识雇佣资本。
由此可见，知识对于当今的我们已是何等重要。
那么知识从何而来？
当然需要我
们学习学习再学习，试问：
如果没有洞悉时事的能力、没有熟练操作的技能，将来的我们又何以立身、何谈创造？
其次是应该努力修养“狼”性。
狼之所以能成为世界公认的战斗力最强的动物，主要源自它的三大特性：
一是嗅觉敏锐，二是奋不顾身，三是团结作战。
所以，我们如果要想让自己获得更大的成功，要想我们的企业在商界立于不败之地，我们就必须要学会时时更新知识、敢于承担责任、善于融入团队。
最后是必须有所作为乐于奉献。
华为视有成效的奋斗者为企业的中坚力量，并尽力提拔他们成为企业的中、高级干部，尽可能地保障奋斗者权益，为他们提供动力。
当然，华为对干部的选拔标准及考核要求也会高于常人，那就是敬业献身、无私无畏、自我批判、大局为重，始终保持使命感和危机感。
也许我们经常会有“多做多错、不做不错”的想法，所以常常会有“事不关己，高高挂起”的做法，殊不知，这样的完人绝非任何一个组织或企业所需要的，时间久了终究会被抛弃，成功者必须讲作为讲大局讲奉献。
《以奋斗者为本》一书中的“猛将必发于士卒，宰相必取于州郡”、“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土”等精彩言语，对于基层的我们敦促自己成为有效的奋斗者也许更会有启发。
这是我此次学习的第三心得。
四、怎样激励奋斗者
任正非曾经运用热力学说第二定律，阐述长期艰苦奋斗不可能自发实现，犹如大自然不可能出现低温自动传导到高温的物体一样，除非有其他的动力方能实现这种逆转。
他说，人的天性在富裕后会怠惰，
如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动二靠管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。
那么，华为是如何激励奋斗者的呢？
一是推行了堪称当今世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个自我循环的利益驱动机制。
它比较科学地解决了公正和公平的问题，实现了员工与企业目标最大程度的一致，也为全力创造价值提供了不竭的动力来源。
在此机制下，能者上，为贤能之人提供了机会，庸者下，保证了机体的清洁，同时也形成压力机制。
员工不用看干部的脸色眼色行事，更多注重的是工作绩效和自我价值的最好展示，更不会沦为奋斗着的奴才了。
二是在注重责任结果、贡献、商业价值等导向的基础上推行了“利益均沾”机制。
通过按生产要素分配的内部动力，尽可能地实现股东和员工的共同富裕、客户和企业的共同发展，从而有力促进了客户、员工与企业之间利益共同体的牢固建立。
在华为“利益均沾”机制中，最能体现公平的指导方针就是：
价值分配“向奋斗着、贡献者倾斜”、“不让雷锋吃亏”、“团队坚持利出一孔”等，有效地钝化了价值分配处理过程中的各类矛盾，促进了企业均衡、可持续发展。
三是推行了令员工信服的干部选拔、配备、使用、管理机制。
其中最契合对奋斗者激励的，就是华为选拔干部三原则，“优先从成功团队中选拔干部”、“优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部”、“优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部”，全方位地调动了那些想成为有成效奋斗者的员工的积极性，使他们更加注重融入团队、奋勇争先、敢于担责。
篇二：
“以奋斗者为本”学习体会（3篇）
以人为本的升华
“以奋斗者为本”学习体会
阅读了华为技术有限公司《以奋斗者为本》一书，掩卷良久，不胜唏嘘。
华为作为一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，从1987年成立，到现在成为世界500强企业，品牌价值43亿美元，这28年的奋斗史，究竟有什么样的秘诀？
一、企业为什么要“以奋斗者为本”？
现在的企业通常讲“以人为本”，那么为什么华为提出“以奋斗者为本”？
我想，“以人为本”是企业管理中人性化的体现，是企业文化建设中构造凝聚力，增强团队合作与和谐精神的理念。
而“以奋斗者为本”则是企业开拓创新、自强不息、奋斗不止的源泉与动力，是企业生存、发展和壮大的精神支撑和战斗号角。
华为并非不讲“以人为本”，而是将其融合在“以奋斗者为本”的理念和实践中。
首先，华为的产品和解决方案应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口，其产品和服务为何如此受人青睐？
在美国等西方国家四面围堵、处处压制的情况下为何仍能在全球取得如此骄人的业绩？
原因就在于华为在产品研制、生产、开拓、创新上坚持“以人为本”，坚持客户至上，坚持服务创造价值。
另外，华为在其管理上的“以奋斗者为本”，恰恰是在“以人为本”基础上的升华。
关爱员工，不仅仅是关爱员工的工作和生活，更重要的是关爱员工的成长与发展，这样才能更好地激发员工的创造力。
关爱奋斗者，才能够让员工中的奋斗者、奉献者、创造者不吃亏，得到其应得的利益和发展空间，以及展示才华的平台。
也只有这样，才能让企业获得源源不断的发展动力和创新源泉，从而屹立于世界品牌之林。
二、企业如何“以奋斗者为本”？
改革开放以来，企业一直在寻求破解打破大锅饭、砸烂铁饭碗，实施同工同酬、多劳多得的分配体系，建立能上能下、能进能出的用人制度，然而时至今日很多企业依然没有得到根本。
集体奋斗、团队成功的合作观念，是一种不计得失、甘于奉献的情怀。
这种基因来自于中华民族的优良传统，来自于“天行健，君子以自强不息”的文化传承。
有了这种基因，我们的员工就会从一名普通的劳动者，变为信念坚定、忠诚敬业、创造价值的人，这样的人是有理想、有信仰的劳动者，我们称之为奋斗者。
我认为奋斗者也应该是作风过硬，恪尽职守，务实创新，坚忍不拔的人。
华为的发展史实际上是一部华为人的共同奋斗史，它造就了一批能坚持为之艰辛付出与努力的奋斗者。
华为的成功就在于它通过不断挖掘人的潜在能力、资源、优势，并充分运用特有的文化宣导和有效的激励方法，促使所有员工都在不断批判和创新的路上努力前行、贡献智慧、以奋斗者为荣。
我们学习“以奋斗者为本”，学习华为，就是要学习和弘扬奋斗者精神,推动形成“以奋斗者为本”的价值理念和用人导向。
作为党员干部的使命和责任，就是践行和传承公司的文化和价值观，以文化和价值观为核心，带领员工持续为企业创造价值，实现企业的长期发展。
以奋斗者为本，党员干部是
关键。
我们要按照集团公司党组对党员干部提出的“四看”（看态度、看合作、看担当、看价值）的标准要求和衡量自己，要有全局意识和全局观念，要有强烈的责任感和使命感，要谋事担当，在管理上要增强创新意识，增强纪律作风和纪律观念，向员工传递勤奋务实、忠诚敬业、价值创造的正能量，带领员工形成合力，团结奋斗，努力打造一支有理想、作风过硬的员工队伍，不断为客户和企业创造值。
二、以奋斗者为本，培育快速适应市场的应变能力
国家电投集团经过战略性重组后，明确了新的历史时期的发展战略和使命：
即以核电等先进能源技术创新为驱动，以清洁能源开发为主导，以国有资本投资公司为方向，积极拓展国内、
国际两个市场，努力把公司建设成为创新型、国际化的综合能源集团和现代国有企业。
集团公司实施“走出去”，做“一带一路”战略实践者的发展战略，为公司国际业务发展提供了良好的战略平台。
为贯彻落实党中央提出的“一带一路”战略构想，进一步适应市场需求，我部门于年初及时启动对外承包工程资质申报工作，经过半年多的艰苦努力，克服诸多困难，今年10月公司终于获得国家商务主管部门颁发的《中华人民共和国对外承包工程资格证书》。
该证书的取得为公司落实集团公司“走出去”战略部署，积极响应国家“一带一路”战略，大力开发海外市场打下坚实的基础，也将为公司积极参与集团公司海外项目提供更大的便利，为公司不断向“国际一流采购与咨询服务企业”目标迈进提供了更加宽广的舞台。
目前，部门的国际招标和进口代理等国际业务主要是围绕国内市场开展的，未来的国际业务需要我们立足国内、国外两个市场，利用国际国内两种资源。
作为奋斗者，我们要以客户需求为导向，努力开拓海外市场，积极培育适应市场变化的应变能力。
紧盯海外重点目标市场和重点项目，要培养敏锐的市场嗅觉，不断捕捉新的商机，团结协作，同时要始终秉承公司坚持专业发展、优质服务、规范运作、诚信经营的理念，以客户为中心，不断提升服务能力和服务水平。
三、以奋斗者为本，建立配套的国际化人才队伍
为落实集团公司“走出去”战略部署，公司未来也将加快国际化步伐，努力拓展国际化发展空间。
我们要紧跟国家“一带一路”战略部署，在取得商务部对外承包工程资格的基础上，积极跟踪和参与马耳他、坦桑尼亚等海外项目，掌握信息，及时跟进，做好对接。
响应国家借船出海、搭船出海、联合出海的号召，开拓国际市场，进一步探索海外项目出口设备总承包、总代理等专业化服务，实现互利共赢。
开拓海外业务，我们必须要树立以奋斗者为本的理念，开展“一路一带”沿线相关项目所在国相关政策、法律、经济等信息资料的收集工作，研究掌握国家“一路一带”战略实施的相关产业政策，以及集团公司海外项目的开展情况和经营模式，以适应新的市场，新的挑战。
与此同时，我们也要适度引进急需的国际化人才，依托海外项目，培养和锻炼一支配套的国际化人才队伍。
项目初创阶段，可与其它具有丰富海外承包工程经验的企业合作，积极锻炼队伍，增强从业人员的实战经验，在合作中向国内大型电力工程总承包和机电成套设备出口龙头企业的同行们学习、借鉴，促进优势互补，树立项目示范效应，以点带面，促进部门在海外项目的出口业务取得新突破、开创新局面。
四、以奋斗者为本，建立相关的配套激励机制
奋斗者是企业的真正财富，以奋斗者为本，就要真正形成向奋斗者倾斜的政策导向，要建立一整套相关的激励机制，这样才能鼓励、激励奋斗者长期艰苦奋斗，奋发图强。
公司要通过海外业务的实践，不断提升公司的专业化管理水平和人员的综合素质，打造一支高素质的员工队伍，为员工提供和企业共同成长的舞台，促进员工和企业共同成长。
建议公司在推进实施集团“走出去”战略的同时，建立健全海外项目管理体系，完善各种配套措施，特别是要建立相关的科学合理的配套激励机制，以奋斗者为本，使从事海外项目并身处异国他乡的公司派驻员工能够克服困难，终于职守，勇于担当，提升个人的价值创造能力，使他们对公司有强烈的认同感与归属感，心无旁骛地干事创业，成就梦想，为公司的海外业务发展贡献积极的力量，为实现公司“两型两化、国际一流”的采购与咨询服务企业而努力奋斗。
坚定信念，做节能减排的奋斗者
和“三严三实”的践行者
按照公司党组的要求，现将通过学习《以奋斗者为本》一书的感受，结合集团公司王董事长、孟总讲话精神和公司实际情况，谈一谈个人体会，仅供交流。
转瞬之间，碳资产公司和节能公司已经历了不同寻常的十年和五年，企业经营和发展在上级公司党组的正确领导下，在市场变幻莫测的大环境下，跌宕起伏，走到了今天，成为国家电投专业化公司中的引领者；目前虽然还没有真正成为母公司的支柱产业，但是炼狱般的锻炼，培养了一批具有钢铁般意志的员工，努力、奋斗、沉淀、希望、发展的背后，种种危机、失落、委屈、离去?
?
，又岂是局外人能够看得见、说得清、体会到的呢？
所有这些却培养了坚强、自信、执着、正气、阳光、不轻言败、清正廉洁。
篇三：
《以奋斗者为本》读书心得
读《以奋斗者为本》有感
我对华为公司印象只有市面上出售的华为荣耀手机和知道它是第一个打入美国市场的民营通讯企业之外，至于它到底是个什么样企业，我知之甚少。
但看了华为公司管理者培训教材《以奋斗者为本》这本书后，就如同走进了华为公司的世界，展现我眼前的是整个华为的历史、现在和将来，书中摘录的每一段话都使得我坚信华为公司不仅在这创业二十年内会稳步发展，未来二十年也将不断可持续发展。
《以奋斗者为本》分为上、下两篇，上篇为《价值篇》、下篇为《干部篇》。
短短的四天阅读，我也只能细读上篇《价值篇》。
虽然阅读的时间和粗细程度较浅，但已使我受益菲浅。
对于华为公司价值核心观和文化内涵的理解，我得从以下三个方面细细体会：
一、以客户为中心。
二、以奋斗者为本。
三、长期艰苦奋斗。
以客户为中心，阐述的是一个企业生存法则和原则。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报和支撑，要给员工发工资，要回报股东，天底下唯一给钱给你的就只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务呢？
这里让我讲述一个关于“本田”的故事。
本田作为一家国际知名的制造、技术企业，它的发动机技术在世界绝对能排在前列，世人还增予它一个称号“技术本田”。
而你翻开14年全球车企国内销售成绩单时，却发现本田在国内的两家企业广本和东本的成绩非常惨淡，其中广本14年销售48万量，东本30.8万量，排名仅13、18名，距离排名前三的三家车企均售170万量的销售量相比那可谓惨不忍睹。
没人会把原因归于本田的技术不行、质量不好，根本的原因还是在于本田的一个错误的定位——以发展新技术为主，而忽视了客户的需求。
14年中国汽车客户需求有2点：
1、车内部空间大，后排空间足，2、suV车型。
纵观本田14年新车只以更新发动机技术为主，未按市场客户的需求及时开发新车型，销售成绩惨淡可以说是预料之中的事。
痛必思变，经历了14年的惨败后，一向以“技研”为路线的本田开始转变了，紧凑型大空间凌派、小型suV
缤智和x-RV等其他车型的开发和上市彻底扭转了15年本田的销售局面，在15年3-10月全球各大车企均出现负增长率的第二个车市寒冬期中，只有本田能保持连续8个月二位数正增长率的好成绩，位居增长率全球第一的宝座。
引用华为公司任总两段话“不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
我们不是做院士，而是工程商人。
工程商人就是做的东西有人买，有钱赚”。
“我们不以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好，那是在需求旺盛的时候是可行的。
但现在形式已发生转变，我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，那东西就卖不出去了。
因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条正确的道路”。
联想到我司自用纸库存爆仓的情况，确实还真是有这么一回事。
总的来说，只有客户的成功，才有企业的成功。
以奋斗着为本，这里讲的奋斗者不光是劳动者，还包含了投资者。
劳动者为企业奋斗，投资者为企业出钱，他们的目标是一致的，那就是为企业赚钱。
那么两者如何奋斗呢？
我认为以下三个文化价值观比较重要：
“以客户为中心，“胜则举杯相庆，败着拼死相救”，“狼性”。
首先，奋斗者的对象必须以客户为中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是对客户产生价值和服务都是无用的奋斗，因为这样只会浪费公司人力、财力和物力，客户也不会为你这份无用功买单，这样的奋斗我们要在日常工作中及时矫正并杜绝它。
其次，现在的时代是群体奋斗、群体成功的时代，企业的可持续发展离不开员工、供应商，也离开不开下游的经销商，一个可持续发展的企业一定要形成一个好的氛围，使它成为一个力场，吸引着形形色色的人才汇聚在一起，才能形成一个宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能大规模的推动企业前进。
我认为这里包含两点内涵：
1、面对同事或合作者，我们要真诚对待他们，他干得好，我为他高兴，他干得不好，我要帮帮他，形成一个集体意识，群体的成功还是企业的成功。
2、面对友商或竞争者，重视但不敌视他们，竞争对手的存在才能鞭挞我们持续发展和进步，正如猎狗旺盛的生命力来自于猎物，也来自于老虎和豺狼。
最后，企业要发展，要扩张，要有自己的“血性”，一种和狼一样的“狼性”。
1、要有敏锐的嗅觉，狼善于从猎物中找到体弱衰老的目标下手。
这要求我们也要明确好自己当前工作的目标，什么是重要？
什么是紧急的？
2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，追逐猎物或目标要有不达目标不罢休的精神。
3、群体奋斗，在分工合作的同时，我们要把团队拧成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
长期艰苦奋斗，企业的成功离不开员工的知识，更离开不开员工的奋斗。
华为公司创业初期95%的员工没有房子住，凭着华为先驱者强劲的“火车头”精神一步一步发展和状大，才能成就现在的华为。
这里谈到的长期艰苦奋斗不只是身体上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗。
身体上的艰苦奋斗说的是尽力工作，员工可以手脚勤快地完成现有的生产工作目标，而不去思考如何才能做得更好一些？
如质量会更好一些？
价格会比更低一些？
等等。
而思想上的艰苦奋斗谈的就是尽心工作，一个人尽心去工作与尽力工作，是有天壤之别的。
尽心工作在于积极开动脑筋，想法设法去工作。
尽心工作员工，即使技术上短期内会更不上，也迟早会赶上来，甚至功能能力和业务水平会超越别的员工，最终成为企业的中坚力量。
任何员工，无论你来自哪里？
无论新老？
只要你怀着一颗尽心为企业坚持奋斗的心，你产生的贡献将会大于成本，这也是员工成功、企业成功的根本。
任总曾提到企业的一个重要生存法则：
“企业作为一个法人，不同于一个自然人，一个人再没本事也可以活到60岁，但企业如果没有能力，可能连6天都活不下。
”企业的能力就是要把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、内外产业链等所有资源有效地整合起来。
很多企业不缺少这些资源，但是有效整合的企业就更能成功。
如何有效整合呢？
我认为技术和管理中，管理更重要。
一个企业的优质管理来自于它积淀的核心价值观、企业文化。
这也正是一直提到的：
以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗。
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