联想收购IBM PC业务案例分析.docx

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联想收购IBMPC业务案例分析

联想收购IBMPC业务案例分析

　　　　　　联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析　　　　联想收购IBM的几个问题　　联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示　　联想并购IBM全球PC业务事件回顾　　2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到亿美元。

届时，IBM将持有联想集团％的股份，成为联想的第二大股东。

此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。

　　联想集团简介　　一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。

1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。

从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。

1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。

1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产　　厂商处境艰难。

　　二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市。

标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。

开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。

同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO三、2004年开始的全球化阶段2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

　　IBM公司简介　　IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。

该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。

自1993年起，IBMIBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机方面成就瞩目。

其创立的个人计算机标准，至今仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

　　联想并购IBM全球PC业务的背景与原因　　IBM　　就IBMPC而言，IBM总部的战略是发展软件和服务业，要PC为其战略服　　务，他只卖给大客户，PC的发展就受到了限制。

虽然毛利达到了24%，但却是亏损，将PC部分卖出，就节省了对PC部门的费用成本的投入，又可以盈利，更何况，出售PC业务是IBM原定的战略目标的继续　　　　一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。

PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。

二、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。

但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。

到1998年，个人电脑业务的亏损达到了亿美元。

2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。

同时，PC业务一直在亏损，2004年税前亏损亿美元，毛利率为-%，2003年税前亏损亿美元，毛利率为-%，为所有部门亏损之最。

盈利始终是上市公司的目标，IBM卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。

　　PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损亿美元。

三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。

IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。

IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。

自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。

至此之后，IBM销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为IBM的优势。

如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变为自动化和自感式方向发展。

在这样的趋势下，剥离PC业务后，IBM将战略重点放在更高价值的领域，IBM将直面市场和客户需求的变化趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争力，帮助客户实现价值。

　　推动联想收购的原因　　　　中国PC市场强大，但中国IT行业有以下几点问题：

　　第一，缺少资本。

第二，缺少核心技术。

　　第三，经营规模停滞不前、新增长点乏力，而在精神上则表现为疲乏的状态。

　　第四，差异化发展，大部分企业还处在起步阶段，有些企业甚至还没有明确的方向。

　　第五，中国内地的IT制造业大都还停留在组装的阶段，并没有形成一条完整的产业链，靠的只是廉价的劳动力和较低的运营成本。

虽然存在这一系列问题，但中国IT市场前景是非常广阔的。

　　对于联想而言，　　1，企业并购对规模经济产生直接影响，联想本身就具有较强的成本优势，在收购IBMPC之后，公司规模将大幅度增加，这将会有利于从营销、管理、科研开发等环节促进企业的规模经济目标，是原有资源在更大范围内实现优化组合。

　　2，联想商誉的增加大于收购成本，对于联想而言，完全凭自身力量打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可估计。

国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。

3，发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。

而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。

　　4，联想收购IBMPC后可借此机会迅速打开国际市场的进入壁垒，形成市场势力，为长期战略目标打下坚实的基础。

　　5管理层驱动力。

　　国内个人计算机市场遭遇瓶颈。

国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。

为了实现个人效用的最大化，企业经营者往往倾向于并购。

因为并购是扩大企业规模最迅速有效的手段，而企业规模的迅速扩大则有助于促进经营者个人效用的最大化。

从现在各方对联想此次收购的态度来看，最担心风险的往往是投资者和股东，管理层的态度却是最乐观的。

　　总而言之，就是IBM拥有的覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的科研能力以及庞大的分销和销售网络正符合联想发展品牌、技术、营销渠道的需要，还有助于实现联想国际化发展的抱负。

　　联想收购的风险　　其风险主要是：

　　1，市场风险。

新公司成立之后，原来的客户是否承认你的产品，且以前买IBM产品的客户又是否会流失？

对此，联想采取了以下措施：

一是产品品牌不变，二是和客户打交道的业务人员不变，三是专门把总部设在了纽约。

　　2，员工流失风险。

对此，采取了两方面的措施:

一是对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，他们的能力将得到充分的发展空间，二是人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅度的提高。

　　3，人员、文化磨合，业务整合的风险。

组织文化是影响决策的一个重要因素，什么样组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对　　方案的选择和实施。

　　联想跨国并购IBM全球PC业务过程　　　　一筹备安排　　从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。

2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。

联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府

　　　　　　的审查做了充分的准备。

IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。

联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：

不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。

审查最终于2005年3月9日通过。

　　二交易结构　　代价支付　　联想集团以亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。

收购的代价包括亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBMPC的5亿美元债务。

6亿美元股票包括以发行价每股港元向其发行最多821234569股（占比%）新股份和921636459股（占比10%）新无投票权股份总共%。

采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。

　　部分以股票支付有两个因素。

一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。

联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。

　　　　联想和IBM的股份分置状况　　品牌管理品牌管理为期5年，分成三个阶段。

　　2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

　　2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌。

　　2008年4月-2009年12月，联想的品牌lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。

　　　　业务整合　　1.IBM的全球PC业务全部交给联想管理2.IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务向联想提供五年期市场支持服务　　6.联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年　　联想收购IBM的协同效应　　收购后的整合　　1．整合初期，力求稳定，制造供应链整合2.对组织架构进行整合3.市场与销售的整合4.开始对人事进行调整5.拓展海外市场，复制中国模式6.进行文化方面的整合7.品牌调整，复杂到简