宝洁渠道结构分析 重点.docx

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宝洁渠道结构分析重点

宝洁渠道结构分析

宝洁（P&G）公司。

宝洁公司始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。

自1988年宝洁公司登陆中国以来,一直是中国日化市场的龙头老大,

宝洁一直是行业内行销模式的不断开创者.

大型连锁

（直供）（直供）

（宝洁渠道结构图）

关于宝洁的渠道结构图，主要从渠道的长度，宽度和多渠道系统三个方面进行解释：

1、宝洁渠道结构的长度：

从图可看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：

一级渠道和三级渠道。

一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。

一级渠道主要的目标是实现一，二线城市的铺货。

在三级渠道中，主要的路线是：

宝洁的分销商，批发商，二级经销商，三级经销商。

在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。

2、宝洁渠道的宽度：

在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。

在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革。

从1993年至1998年，宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。

1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销商，从300多家缩减到100多家。

在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。

可见，在分销商方面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖。

3、多渠道系统：

在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过“分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。

宝洁建立直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道，满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求，越过了分销商和制造商，进行产品的直供。

近年来，宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重，直供的力度不断增强，一方面是由于分销商的不合理性导致宝洁策略的调整，另一方面是这些大型连锁和零售商给宝洁带来强大的效益。

沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。

它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。

宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、“供应链预测与合作体系”、“零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。

宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，最大限度地减低了成本，提高了效率，成效颇丰。

而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、促销及终端服务等环节。

分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县市场，但是由于传统渠道的分销存在着比较多的问题，近年来宝洁对分销商进行了较大的整改，在整个中国掀起一阵改革的风潮。

通过上面的分析，对宝洁的渠道结构图有了一个大致的了解。

下面我们分别从制造商、中间商和消费者三个角度讨论宝洁营销渠道的合理性。

1、从制造商的角度：

A、从长度入手：

从上面可知，从渠道长度上，宝洁渠道结构包含了两种，一是一级渠道，另外一种是三级渠道。

1）一级渠道指宝洁直接供货，主要零售商、大型连锁商和沃尔玛，针对这一部分的大客户，宝洁直接对其进行管理，缩短销售渠道,加强了与终端销售商的联系,能更快地了解消费者需求的变化、竞争对手的战略战术变革,并迅速做出反应。

另宝洁与沃尔玛的“协同商务模式”，满足了其大量进军中国的要求，为其战略伙伴铺设了高效的渠道。

2）对于三级渠道，宝洁并不直接管理，而是透过分销商和批发商共同进行对其下游渠道的控制与管理，大大地降低了成本。

B、在渠道宽度上，宝洁使用了选择性分销。

对于渠道的建构，宝洁实施了几项重要的举措：

1）减少分销商：

（1.降低陈本，2.改善分销商过多导致覆盖区域重叠，串货等3.提升分销商利润4.专业团队重点扶持余下分销商）

1999年，宝洁从现有的300多家分销商中寻找出100多家意愿强并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的多家分销商，进行重点扶持,而与余下的分销商中止了合作关系。

减少分销商，一方面减少了成本的支出，有利于改善分销商众多，覆盖区域狭小且重叠，易发生串货现象，分销商利润减少等现象。

另一方面留下精英团队，并通过对分销商再培训、建立分销商基金、为分销商配车等多种途径增强了分销商队伍的竞争实力和整体业绩。

我们可以看到，在宝洁各种相关的激励和保护措施下,留下来的宝洁分销商的销售规模和利润都在逐年增长。

2）助销模式：

为了达到市场覆盖率，宝洁于2000年说服分销商去异地开办分公司，并把自己的办事处建立在经销商的内部，并提供了系列的销售辅助。

宝洁公司给予了分销商再培训；建立分销商基金等资金支持，包括延长还款期限、增加分销商的信用额度；投资两亿帮助分销商购买车辆用于覆盖中小型零售店，并配备进行销售拜访等.通过“助销模式”，一方面为经销商提供增值服务，直接创造效益，增进了客情，厂家和经销商的利益互依互存，实习共赢，同时得到无形且有效的控制；另一方面，经过这种模式，久而久之，经销商的思路和行为就会逐渐地与宝洁的理念趋于一致，有利于宝洁形象的传播和对分销商的控制。

3）建立管理信息系统：

宝洁于2001年外包了富基公司负责信息系统支持、培训和升级工作。

通过建立完善的宝洁和分销商之间的供销系统,形成供应链条形成良性循环。

富基为宝洁提供了DMS分销解决方案。

该方案是一个完整的供应链协作与控制系统,主要包括：

规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制,以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

DMS帮助宝洁中国公司实现了生意战略的转变和持续增长。

C、在渠道广度上，宝洁多渠道战略，主次分明、优势互补是宝洁应对零售业态的格局转换所做出的战略改革。

直接供货给主要零售商和大型连锁商，对掌控二三级的分销网络进行有效管理，并在分销网络实施网上经营。

多管齐下，对于不同的地区采取不同的渠道模式。

宝洁力求在一二线城市，和三四线的城乡市场及郊县市场都能达到高的产品覆盖率。

2、从中间商角度：

宝洁渠道的中间商由主要零售商和大型连锁商、沃尔玛、分销商和批发商以及二级经销商，三级经销商构成。

1）主要零售商和大型连锁商：

对于大型零售连锁店直接供货的大客户来说，他们享有直供价（600箱订单,返利3.25%）,14天付款优惠,取消原先针对终端的上架费、商品管理费、陈列费、年度折扣费等,改以“核心生意发展基金”和“品牌生意发展基金协议”取代。

这个基金的本质相同,都是宝洁根据协议对分销商提供的特定促销服务,愿意提供某一特定的计算方式来计算的一笔资金,这使大客户更愿意获得宝洁的产品促销支持。

沃尔玛是宝洁在渠道中独立于其它大型零售连锁店之外的战略合作伙伴，早在1987年他们就建立起了“宝洁—沃尔玛协同商务模式”。

在共同开发“持续补货系统”的基础上又启动了CPFR（协同计划、预测与补货）。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。

沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48％，存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收人和利润也大幅增长了50％以上。

2）分销商：

宝洁将分销商定位为覆盖服务供应商，其70%的销售量是依赖大分销商的贡献。

宝洁的分销商扮演了三个重要角色。

首先,分销商是向零售商和批发客户提供宝洁产品的首要供应商,由于提供有价值的产品和服务,分销商从其客户赚取合理差价利润。

未来的分销商将具备完善的基础设施、充足的资金、标准化的运作、高效的管理等素质。

其次，分销商是现代化的分销存运中心,是向生产商提供覆盖服务的潜在供应商。

分销商根据覆盖水平,相应地获取生产商提供的覆盖服务费,分销商负责招聘、培训、管理覆盖队伍。

根据覆盖目标及完成情况,宝洁公司向分销商提供覆盖服务费,覆盖服务费标准以覆盖商店为基数,以覆盖方法和结果为衡量方法。

分销商除支付覆盖人员的工资、奖金、福利外,剩余部分由分销商自主支配。

最后,分销商同时也是向中小客户提供管理服务的潜在供应商,通过提供电子商务、店铺宣传、品类管理、促销管理等服务,收取相关管理服务费用。

因此,宝洁的分销商除了要求具备规模、效率、专业服务和规范等特点之外,还必须具备很强的融资能力,宝洁的分销商必须将宝洁的发展置于优先的位置。

战略一致是分销商和宝洁共同发展的关键。

符合资格的分销商在宝洁的支持下可以获得相当可观的收益。

虽然有如此庞大的利润支持，但宝洁对于分销商还是存在着不合理性。

2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户——零售终端、大批发商、二级批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。

这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。

由于此政策只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。

宝洁倚重分销商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处，会造成渠道冲突的计划。

宝洁对分销商的要求严格，随着其大分销商政策的推进许多规模较小的分销商被撤换，但有些撤换的过程过于仓促，没有与分销商沟通充分沟通。

许多被撤换的分销商对于宝洁并未履行合同条约而不满，而新的分销商不能即时覆盖市场，这造成了相当部分的市场流失。

目前宝洁网络渠道的商品是由分销商供货，宝洁的网络旗舰店名中并未出现“宝洁”字样，而以e生活家冠名，在店铺页首才标有“宝洁公司官方分销商,宝洁品牌产品旗舰店”。

没有宝洁官方的支持，消费者的信赖度不高，这致使网络渠道的销量受到很大的影响。

3）二、三级经销商：

对于三、四线的城乡市场和郊县市场，宝洁采用代理经销方式。

宝洁公司需要向这些区域经销商配备人员，并且每年向这些经销商提供一笔不菲的“分销服务费”。

此外，宝洁公司还提供了一笔分销覆盖服务费（CSF），即从中小商店的覆盖销量中拿出３％提供给分销商，作为服务费。

 所以对于二三级经销商来说，销售宝洁这种不用担心滞销的产品是很轻松，同时还可以得到一定的服务费，他们会比较乐意接受。

但由于宝洁对三、四线的细分市场推出的产品及广告促销还不够充分，致使覆盖服务费的支援也无法弥补经销商的费用，难以开拓市场。

3、从终端用户角度：

对于一二线城市的终端用户来说，他们接触到宝洁产品是十分全面和便利的。

尤其是主要的零售商和大型连锁商的覆盖率很高，所以终端用户可以很轻松地购买到宝洁的系列产品，花样齐全，价格合理。

但是对于三四线的城乡市场和郊县市场的终端用户来说，宝洁的覆盖率远比不上联合利华或者一些国内品牌，如蒂花之秀、雨洁等的覆盖，这是由于宝洁的品牌高度和渠道策略所导致的。

通过对宝洁渠道结构合理性的分析，我们从下面几个方面提出我们对宝洁渠道结构的一些补足建议：

1）保持并加强和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作，直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率。

就目前的情况来看，这些大型零售能够提供给宝洁的利润是客观的，随着经济的进一步发展，大型零售的覆盖率会更加地全面，宝洁要好好抓住这些资源，和它们互依互存，共同成长。

2）选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,尽快脱离90年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶。

由宝洁提出要“专营专注”，所以我们建议多选择非日化分销商，因为日化分销商，多销售多个品牌，很难达到这个要求，而非日化分销商门槛较低，能够更好地达到这个标准。

3）尽快稳定近年来对分销商整改产生的震荡所带来的余波,并尽快让新分销商进入角色。

因为大幅度的震荡会以及引起销售量的大幅度下滑，让新的分销商尽快进入角色，能快速稳定市场、刺激市场，恢复销售量。

而适应了市场的新渠道，会更科学。

更有效率。

4）在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区，也可参考“舒蕾”之前在乡村城镇的铺货形式，要“矮下身子”，把品牌做到乡村里面去。

但是同时要注意“品牌矮化”的问题。

5）各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来市场发展的一个趋势。

宝洁可通过网店数据库，从地区、职业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情，同时为宝洁下一步市场研发做参考。

宝洁湖南东北部（长沙，岳阳，益阳，常德，张家界）唯一的分销商湖南爱尔康医药有限公司

宝洁公司湖南西部分销商是湖南省银丰泰商贸有限公司，负责怀化市、吉首市及邵阳市武冈县等区域