领袖用人之道.ppt

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领袖用人之道领袖用人之道EAPEAP总裁沙龙总裁沙龙n康熙：

政治之道，首重人才。

康熙：

政治之道，首重人才。

n领袖决定团队，团队一样决定领袖！

领袖决定团队，团队一样决定领袖！

n卓越的领导必须卓越的领导必须用对人用对人用好人用好人用高人用高人HP-HRHP-HR的沙盘宣言的沙盘宣言在游戏中领悟在游戏中领悟在现实中称王在现实中称王一、用对人（识别）一、用对人（识别）n胜任力模型胜任力模型n革命本钱革命本钱身体身体n工作能力工作能力专业专业n小成捷径小成捷径智商智商n大成绝技大成绝技情商情商n特殊识别法特殊识别法11、胜任力模型胜任力模型n胜任特征（胜任特征（CompetencyCompetency）的概念可追溯到）的概念可追溯到古罗马时代古罗马时代n当时人们通过构建胜任剖面图（当时人们通过构建胜任剖面图（CompetencyCompetencyProfilingProfiling）来说明）来说明“一名好的罗马战士一名好的罗马战士”的属性。

的属性。

n胜任能力的应用起源于胜任能力的应用起源于2020世纪世纪5050年代初年代初n美国国务院选拔外交官，麦克里兰美国国务院选拔外交官，麦克里兰（McClelland）（McClelland）博士应邀帮助设计有效预测博士应邀帮助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。

实际工作业绩的人员选拔方法。

胜任能力胜任能力n胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

合表现。

胜任能力模型胜任能力模型n胜任能力模型就是对员工核心能力进行不胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。

练程度。

n世界世界500500强企业中已有过半数的公司应用强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型胜任能力模型识别胜任能力识别胜任能力n革命本钱革命本钱身体身体n工作能力工作能力专业专业n小成捷径小成捷径智商智商n大成绝技大成绝技情商情商22、革命本钱革命本钱身体身体（11）过劳死过劳死n过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的油灯，若明若暗，一旦遇到又没有灯罩的油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄灭。

一股较强的风，就会骤然熄灭。

n直接促成直接促成“过劳死过劳死”的的55种疾病依次为：

种疾病依次为：

冠状动脉疾病、主动脉瘤、心瓣膜病、心冠状动脉疾病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。

除此以外，消化系统疾病、肌病和脑出血。

除此以外，消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳死过劳死”。

（22）亚健康亚健康n所谓所谓“亚健康亚健康”，就是人们表现在身体和，就是人们表现在身体和心理情感方面的、处于健康和疾病之间的心理情感方面的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。

低质量健康状态和体验。

n在中国，在中国，75%75%的人处于亚健康状态，的人处于亚健康状态，20%20%处处于疾病状态，只有于疾病状态，只有5%5%称得上健康。

称得上健康。

（33）体力体力n静态力量静态力量n如举重如举重n动态力量动态力量n如引体向上如引体向上n身体协调身体协调n如跳绳如跳绳n毅力测试毅力测试n如马步如马步（44）运动能力运动能力n关注运动的速度、准备性等关注运动的速度、准备性等n如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等间等（55）透视心理层面透视心理层面n左脑与右脑的运用左脑与右脑的运用33、工作能力工作能力专业专业n（11）已获证书、过去成绩已获证书、过去成绩n（22）专业知识考试（笔试、口试）专业知识考试（笔试、口试）n（33）工作抽样技术工作抽样技术n（44）管理评价中心管理评价中心n如：

文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞如：

文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客观测试、面试赛、个人演讲、客观测试、面试44、小成捷径小成捷径智商智商n智商是一般智力，非单个能力，体现一个智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力，如认知能力、思维能力、人的综合能力，如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能力等。

语言能力、观察能力、计算能力等。

n智商智商=智龄智龄年龄年龄100100n设定主体人口的平均智商为设定主体人口的平均智商为100100，则根据，则根据一定的统计原理，一半人口的智商，介于一定的统计原理，一半人口的智商，介于9090110110之间。

智商在之间。

智商在110110120120的占的占141455，智商在，智商在120120130130的人占的人占77，130130140140的人占的人占33，其余，其余0055人智商在人智商在140140分以上，另有分以上，另有25%25%的人的人IQIQ在在9090分以下。

分以下。

55、大成绝技大成绝技情商情商n情商（情商（EQEQ）又称情绪智力，是近年来心理）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。

学家们提出的与智力和智商相对应的概念。

主要反映一个人感受、理解、运用、表达、主要反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及处理自控制和调节自己情感的能力，以及处理自己与他人之间的情感关系的能力。

己与他人之间的情感关系的能力。

n人与人之间的情商并无明显的先天差别，人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的培养息息相关。

更多与后天的培养息息相关。

情商的内容情商的内容n美国心理学家认为，情商包括几个方面的美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容：

内容：

n认识自身的情绪认识自身的情绪n管理自己的情绪管理自己的情绪n自我激励自我激励n认知他人的情绪认知他人的情绪n人际关系的管理人际关系的管理55、特殊识别法、特殊识别法二、用好人（影响）二、用好人（影响）n角色定位角色定位n三大权力三大权力n沟通三境界沟通三境界n激励技巧激励技巧11、角色定位角色定位n角色定位角色定位（RoleDefinition）（RoleDefinition）：

HRHR管理的管理的最高境界，在一定的系统环境下最高境界，在一定的系统环境下（包括时包括时间间），在一个组合中拥有相对的不可代替，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。

性的定位，就是角色定位。

n角色的不可替代性取决于：

角色能力、角角色的不可替代性取决于：

角色能力、角色权力、角色职责。

色权力、角色职责。

明茨伯格的管理者角色理论明茨伯格的管理者角色理论n在管理工作中的在管理工作中的1010种角色分为三大类：

人种角色分为三大类：

人际方面的角色，信息方面的角色和决策方际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。

面的角色。

n人际角色：

挂名首脑角色、领导者角色、联人际角色：

挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。

络者角色。

n信息角色：

接受者角色、传播者的角色、发信息角色：

接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。

言人的角色。

n决策角色：

企业家角色、资源分配者、故障决策角色：

企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。

排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。

领袖定位领袖定位n认识自身条件认识自身条件n认识客观条件认识客观条件22、三大权力三大权力n马克斯马克斯韦伯把权力划分为韦伯把权力划分为33种类型种类型n法定权力法定权力法定的依据。

其依据是对标准法定的依据。

其依据是对标准规则模式的规则模式的“合法性合法性”的信念，或对那些按的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力照标准规则被提升到有权指挥的人所具权力的信念。

的信念。

n传统权力传统权力传统的依据。

其依据是对古老传统的依据。

其依据是对古老传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的传统的不可侵犯性和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。

地位的正统性信念。

n超凡权力超凡权力超凡的依据。

其依据是对个别超凡的依据。

其依据是对个别人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质人特殊和超凡的神圣、英雄主义或模范品质的崇拜。

的崇拜。

33、沟通三境界沟通三境界n美国普林斯顿大学曾对美国普林斯顿大学曾对11万份人事档案万份人事档案进行分析，结果显示：

智能、专业技术、进行分析，结果显示：

智能、专业技术、经验只占成功因素的经验只占成功因素的25%25%，其余，其余75%75%决定决定于良好的人际沟通。

于良好的人际沟通。

n沟而不通沟而不通n沟而能通沟而能通n不沟则通不沟则通沟通的四大目的沟通的四大目的n说明事物说明事物n表达情感表达情感n建立关系建立关系n达到目的达到目的44、激励技巧激励技巧具备缺失激励因素满意没有不满保健因素没有不满不满双因素理论（赫茨伯格）双因素理论（赫茨伯格）激励体系激励体系有效的激励系统有效的激励系统n规则简明规则简明n要求具体要求具体n可以实现可以实现n可以量化可以量化三、用高人（培养）三、用高人（培养）n个人英雄个人英雄高效团队高效团队n需求分析（岗位与绩效）需求分析（岗位与绩效）n课程开发（寻找最适合）课程开发（寻找最适合）n培训实施（领导魅力秀）培训实施（领导魅力秀）n效果评估（四层评估法）效果评估（四层评估法）11、个人英雄个人英雄高效团队高效团队工作群体工作群体工作团队工作团队管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员需求需求需求需求分析分析分析分析培训培训培训培训实施实施实施实施效果效果效果效果评估评估评估评估课程课程课程课程开发开发开发开发22、需求分析需求分析培训需求的形成培训需求的形成n培训需求从何而来？

培训需求从何而来？

n培训需求：

培训需求：

n人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的差异，人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的差异，就形成了基本的培训需求。

就形成了基本的培训需求。

n表现差异的原因：

表现差异的原因：

n组织与环境组织与环境n态度与动机态度与动机n知识与技能知识与技能“Wants”“Wants”“Needs”“Needs”需求需求需求需求分析分析分析分析培训培训培训培训实施实施实施实施效果效果效果效果评估评估评估评估课程课程课程课程开发开发开发开发33、课程开发课程开发基于培训方法开发课程基于培训方法开发课程n阅读阅读讲座讲座视听视听模拟培训模拟培训n非正式学习非正式学习n工作指导工作指导师带徒师带徒教练教练/实习方法实习方法n案例研究法案例研究法行动学习法行动学习法n角色扮演角色扮演行为模拟行为模拟n管理竞赛管理竞赛n外部研修外部研修n网络学习网络学习网络学院的学习优势网络学院的学习优势n空间自由空间自由n时间自由时间自由n经济实用经济实用n课程丰富课程丰富n因材施教因材施教需求需求需求需求分析分析分析分析培训培训培训培训实施实施实施实施效果效果效果效果评估评估评估评估课程课程课程课程开发开发开发开发44、培训实施培训实施（11）实施环境实施环境眼神眼神眼神眼神手势手势手势手势表情表情表情表情移动移动移动移动站姿站姿站姿站姿（22）实施老师实施老师（33）实施过程实施过程需求需求需求需求分析分析分析分析培训培训培训培训实施实施实施实施效果效果效果效果评估评估评估评估课程课程课程课程开发开发开发开发55、效果评估效果评估培训效果评估的四级体系培训效果评估的四级体系nReactionReaction：

反应评估：

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学习评估：

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