项目管理流程NEW.pptx

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项目管理项目定义项目定义项目项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。

项目的特征是临时性和唯一性。

n目标导向n合作完成相关活动n限定的期限n一定程度上的唯一性什么是成功的项目项目成功的定义-三要素按时完成质量符合预期要求高效率（时间，计划表）（质量，目的，需求）（人力，资金）目标时间质量成本项目管理定义项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求；通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。

n项目管理是集成的努力和活动。

如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；n这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；n成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；启动&明确人员组织制定项目实施计划明确项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾合同签订需求阐述合同收尾审核确认项目管理图示项目管理图示销售跟踪销售-与客户建立联系将产品销售给客户启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束启动计划实施收尾监控项目管理六大模块项目管理六大模块销售项目管理流程销售分析自己的资源和实力，寻找项目信息，选择营销的目标。

选定营销的目标项目后，对即将营销的项目做好人员组织、文件准备和资金组织等工作，编制项目营销计划报价阶段就是根据项目拟提供的产品，完成项目的技术方法和管理措施，确定项目的投标报价，并参与竞标。

谈判阶段开标前的信息跟踪和开标后成为中标候选人与业主就技术方法和报价的商议，以及合同谈判签订。

销售跟踪销售跟踪例如，每个项目正式开始前，屈总，陶总都会寻找项目，跟进，并参与招投标，到船厂,船东那里跑订单，签订合同。

项目管理流程销售项目管理流程启动与客户方沟通协商，明确项目需求和所需资源等挑选项目组成员，得到项目组的支持在项目实施过程中不断了解客户需求在项目计划过程中领导和指导项目组成员保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目经理的责任项目管理流程启动参与项目计划的制定服从项目经理的智慧，执行计划分配的任务配合其他小组成员的工作保持与项目经理的沟通项目组成员的责任项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成。

启动项目正式开始有两个重要步骤。

任命项目经理、明确项目的参与人员，以及项目目标的确定。

例如，GE项目，刘旭东担任项目经理，项目组成员包括刘旭东&吕飞，项目直接参与人员还包括部分车间人员，以及津泰的邓工，毛工等。

项目目标（GE公司的外包项目）完成为南通中远生产DP驾控台及组装工作项目管理流程启动项目管理流程计划任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划工作任务分解任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划项目管理流程计划计划阶段的三个关键点1.明确项目范围及具体任务2.全面的风险认识3.各关键人员的识别与沟通计划计划阶段常见问题1.对工作任务的分解不充分2.风险意识不强及没有沟通计划3.计划通常由个人制定，项目组没有达成共识项目计划阶段TOP3计划例如，每个项目正式实施前，我们都会开圆桌会议，进行项目的实施计划。

而我司在这一环节往往比较薄弱,存在问题如下：

问题一，例如，在某些空调项目上，项目经理或生产主管没有统筹安排生产计划，没有明确项目实施阶段各项工作任务的内容以及参与人员的职责。

导致实施期间，参与人员对自身的工作职责不清晰，产生替别人做事自己的事却未完成现象。

甚至出现，则者相互推诿的纠纷和内耗现象。

项目管理流程计划计划问题一解决方案：

明确划分实施阶段各项工作任务的内容以及每个参与人员的职责。

因为从心理学分析，当人对某一件事承担相应责任的时候，会产生危机感与急迫感，从而会谨慎的投入大量精力去完成它。

而对于某些对于协作要求高的事情，则不必过分强求任务的界限划分。

项目管理流程计划计划问题二，往往没有很明确的细分项目的节点。

以及编制分时间阶段的实施进度表，使所有工作任务正确地定位并考虑完成每项任务有充分的时间。

我们有的空调项目，直至交货期将至，还没有将原料采购完全，有的直到船检前设备才赶工完成。

有的时候赶工期忙的够呛，而有时却很闲，这就是没有计划好项目节点&时间周期所致。

项目管理流程计划计划问题二解决方案：

一，根据项目周期，交货期，以及设计出图，采购，生产组装等所需周期，来明确的细分项目的节点编制分时间阶段的实施进度表。

例如，空调12月初交货，而装配需要一个月时间，那么进度表上一定要标明，10月底一定要完成主要部件采购。

项目管理流程计划计划问题二解决方案：

二，可以用交叉错位法。

例如，有A和B两个空调项目，都处于初始阶段。

如何计划好两个项目节点&时间周期才能在最短的时间取得最大的功效？

可以用交叉错位法：

在项目的初期，让技术员将大部分精力投入A项目的设计上，而小部分精力投入到B上。

而等设计完成，采购就可以进行，之后生产部开始生产组装。

完成A后，技术部立刻着重B的设计，设计后紧接着就是B的采购生产。

如图所示A项目技术部采购部生产部1时间段1时间段1时间段技术部采购部生产部B项目1时间段1时间段1时间段完成每个项目各需3个时间段，且在这三个时间段里，技术部采购部生产部，的任务量都是0-1（无任务或AB其中之一），不特别忙，不特别闲项目管理流程计划计划而如果不用这种方法，让技术员，采购或生产将同等的精力同时投入两个项目，那么如图所示A项目技术部采购部生产部2时间段2时间段2时间段技术部采购部生产部B项目2时间段2时间段2时间段完成每个项目共需6个时间段，且在这六个时间段里，技术部，采购部，生产部，的任务量都是0或2（A和B），这样，真正会出现，忙的时候累得够呛，闲的时候无事可做的现象。

且浪费了一半时间，和人力成本。

项目管理流程计划计划问题三：

没有根据项目的合同价格来进行投资成本预算，制作项目预估成本统计表，以便通过成本控制将最终综合成本降至合同价以下。

例如，有些空调项目，最终的综合成本（生产，人力，材料等等）高于原合同价，也就是说，没有盈利。

项目管理流程计划计划问题三解决方案：

综合成本可以分拆为设计、制造、售后和人力成本。

着眼于成本控制，项目计划阶段，项目经理带领成员统筹安排生产计划，对项目各阶段的原材料的用量，和相应的购置成本，各阶段的人工及售后服务成本等进行总体的预估和规划。

力求达到综合成本低于合同价的目标，这也是盈利关键所在。

项目管理流程计划计划问题四：

没有合理的资金分阶段使用计划和现金流量表，以致进程中资金链断裂情况出现例如，空调项目上，在某一阶段上，公司持有资金为A，而此时空调仍缺冷凝器（价格为B）和一些备品配件（价格为C）的采购。

B+CABC.而距离船东付尾款时间有两个星期，请问采购B和C的先后顺序是什么，才能达到效能最大？

项目管理流程计划计划问题四解决方案问题四解决方案：

答案-用资金（A）先购置冷凝器（B），等船东付尾款后再购置备品配件（C）。

）。

因为B+CABC，如果先购置C，那么A-CB,就没钱购置B，资金链断裂。

而B是最重要的部件之一，影响生产进度，再等到尾款入账前的两星期就得停止生产。

而如果先够B，那么A-BC，但是，有了B可以继续生产，尾款入账后在购置C也不迟。

项目管理流程计划项目管理流程实施启动计划实施收尾监控n保证执行计划所需的资源n领导团队n和团队成员开会n识别并解决问题n化解冲突n与项目干系人沟通项目管理流程实施项目正式开始，将先前制定的计划付诸实践的阶段实施客户高层主管项目管理流程实施实施实施阶段是各方资源，包括场地，原料，资金，人力等充分调动的过程。

因此最能够暴露潜在的问题。

问题一：

生产过程中的成本控制极为重要，而这恰恰是我司一个薄弱环节。

例如，在某个空调项目上，在项目开始初期，从采购部门来看，由于技术员出图不详细，有时某部件在物料清单可能并未详尽说明需要采购多少，用什么型号，什么品牌，这就导致了采购员有时会采购超出预计的物料，或型号不符的物料，从而造成原材料的浪费。

另外，生产部有时也没有严格根据物料清单，图纸或生产需求领用额定量的材料；这就导致了原材料的浪费，最终造成生产成本的增加。

项目管理流程实施实施问题一解决方案：

首先要提高经验效益，即是说在确保设备安全可靠，符合客户制造标准的前提下降低产品成本，获得收益。

选择优秀的，有经验的设计人员，在产品设计中选择最优，最合理的方案，根据工艺条件，合理选择设计参数和型材，间接地控制生产成本。

其次，项目开始阶段，技术部要应严格计划阶段出的生产计划设计产品，出物料清单，采购部，生产部要严格根据物料清单采购，领料，仓库也需要严格根据物料清单控制配件材料的领用等，这样才能更好的进行成本控制。

项目管理流程实施实施问题二：

我司经常面临着资金链断裂的风险释义：

船市经历了2005-2008年的疯长后，受金融危机和国家宏观调控的影响，现在造船业处于冬季。

很多民营及私人船企受金融危机影响，运营状况不佳，造成了银行不愿放贷或贷不出款的现象，导致了船东资金周转不良，因此拖延付款或付不出款。

而我司作为船舶设备配套企业，生产周期很长，初期需要垫资，而向船东供出货物后资金无法及时回笼，以及部分订单不能及时消化及取消，也有可能出现已生产好的货物积压等情况；从而导致我司资金链断裂没有余款。

项目管理流程实施实施问题二解决方案：

首先，完善的合同评审流程和客户资信调查制度，尽量选择有实力，有良好信誉的客户，以防欠款赊账的行为。

保证资金的及时回笼。

另外，作为一仍处于成长期的中小企业，我司应通过提供优质产品服务，努力增加品牌实力和信誉，以便获得银行，或投资人的完全认可。

这样一来，当我司陷入资金链风险时，可向我司开户行等行寻求运营资金支持，或贷款；亦或寻求风险投资人的青睐。

其次，就是通过上述项目管理中的成本计划控制，来确保资金流的顺畅。

项目管理流程实施实施问题三：

我司贸易部分供应链的稳定存在风险例如，现今作为芬兰NAVISENGINEEROY在中国的独家代理，我司在贸易业务上，主要代理销售NAVIS的船舶动力定位系统以及周边传感器等设备。

而由于我司仅仅代理此一家船舶设备企业的销售，且代理产品仅限于DP动力定位及传感器，换句话说，上游供应商单一，且代理产品单一。

因此我司在采购时可能出现买卖双方价格上面的不对称现象。

一旦供应商-NAVIS的运营出现问题，或提供不出客户需求的其他货物，即可影响整条供应链常运行，我司便不能获得所需的产品，形成供货中断风险。

项目管理流程实施实施问题三解决方案：

贸易&空调部分，供应链上都应采用多供应商的柔性供应机制，可预防范单一供应商结构下供货受阻。

对某一货物，选择来自不同地域的供应商（两个以上）供货，并对每个供应商的跟踪评估。

另外，供应链是在市场环境多变、竞争全球化的背景下产生的，因此，不断的在竞争中调整进步，才足以适应市场需求的变化，维持供应链稳定。

因此，我司需要同上游供应商从战略角度不断拟出足以适应市场需求的变化策略和核心战略变更，同时拓展销售渠道，向我们最大的对手康士伯一样建立强大的销售网点和售后服务体系。

这样才能保证供应链的稳定。

（当然，需要一步步来）项目管理流程实施实施问题四：

我司面临着明显的人力资源管理的问题例如：

首先，一直以来，公司没有人力资源方面的战略规划，组织结构不合理，管理岗位职责模糊，大量时间消耗在协调工作上面。

员工之间缺乏沟通，部门之间缺乏沟通，导致一些采购技术类问题拖延，或难以解决。

另外公司呈现了很多负能量的企业文化，许多事情没有主动去做，而是赶鸭子上架。

有时候，没有一种使命感与责任感。

这些因素造成了人力成本的隐性提升，导致公司内耗。

项目管理流程实施实施问题四解决方案：

首先实行岗位责任制，分工明确。

另外，引进管理技术（如绩效考核），），增加薪酬管理公平性，运用科学的方法，规范岗位职责。

其次，为了充分挖掘人力资源的潜力，力求做到人尽其才，应该在能胜任岗位职责的前提下，适当以兴趣为导向，安排人员工作。

例如，A同学在班上做了两年学习委员，老师