非HR主管的HRM.ppt

非HR主管的HRM.ppt

《非HR主管的HRM.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非HR主管的HRM.ppt（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

非人力资源主管的人力资源管理主管的角色与责任人力资源管理策略企业愿景营运策略/企业文化人力资源策略薪资福利生涯发展绩效管理招募任用教育训练员工关系组织发展法令规章方向感【从A到A+企业从优秀到卓越的奥秘】先找对的人上车面对残酷的现实人要乐观但不要乐天（StockdaleParadox）找找“对对”的人的人F志同道合F适才适所F如鱼得水F相乘效应找找“最好最好”的人的人,或或“乌合之乌合之众众”道不同不相为谋英雄无用武之地引狼入室误上贼船vsFocuson“Fit”20%Systems,Programs,Tools,Advice80%PeopleManagementPractices人力资源部门单位主管人员管理的责任1.部属工作绩效的提升（92%）2.留住优秀人才（80%）3.领导风格-Leadership（79%）4.挑选适任的员工（79%）5.部属培训与发展（64%）6.激励（63%）7.工作设计/分派（61%）8.人事成本的控制（59%）9.内外部公平性（57%）主管在人力资源管理的主要问题人力资源管理的四项重点选才育才用才留才挑选、试用、晋升培训、轮调、代理薪资、福利、绩效管理薪酬性、非薪酬性、留才技巧选才选才的三大目标准确预测应征者的工作能力有效的衡量应征者对该工作的适任性获得应征者跟公司同事的认同了解应征者的方法观察肢体语言行为风格问卷笔试ReferenceCheck面谈从面谈中，具体的找出我们要的答案从面谈中找出STARFS:

Situation什么情况?

FT:

Task/Target什么任务/目标?

FA:

Action采取什么行动?

FR:

Result得到什么结果?

育才真正的人才，是能培养人才的人！

董事长施振荣工作教导之前主管的自我修练F指导部属必须在自信的基础上F主管必须不断自我充实扩大视野加强专业知能拓展人际关系F系统性的传承经验与知识F分享才是学习的最佳动力接球与传球的观念选择你的育才策略排定育才的先后顺序有限的资源：

时间、努力与预算评估每位员工的潜力评估整个部门的人力资源资源分配你有整个部门的员工，他们的绩效与潜力如何？

你应该将资源集中在部分员工身上，或者平均分配在所有员工身上？

如何做出适合每个员工的最佳资源分配？

了解每位员工的Skill,Potential&Will绩效与潜力PotentialLowHighPerformanceHighAverageLow能符合未来企业经营上的挑战工作上的贡献，需要及时的奖赏选定你的育才策略PotentialLowHighLowHighChrisChangTimChenJohnWangJackLiuEricLeePerformanceHighHighAverageAverageLowLowThinkaboutthepeopleyouhave.Wherewouldyouputthem?

选定你的育才策略PotentialLowHigh感谢他的贡献给予挑战找寻机会指导与激励劝告淘汰维持对工作的兴趣PerformanceHighAverageLow沟通的艺术听F不要打断对方F投入对话F给予对方所有的注意力F保持开放心态F不要着急，三思而后说F理清问题F做笔记问简单、清楚的问问题善用停顿利用部属的回答寻求答案打破沙锅问到底鼓励发问善用开放式问题整理重述部属的意见卡内基对领导人的九项建议F凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提F以间接的话语指出他人的错误F先说自己错在哪里，然后再批评别人F用问问题来取代直接的要求F一定要顾到他人的面子F嘉勉要诚恳，赞美要大方F给他一个他愿意全力追求的美誉F多多鼓励，让他觉得这个错很容易改F让他觉得，照你的意思去做会很开心人力资源发展的方式F教育：

改变思想F训练：

改变行为F发展：

改变未来行为F晋升/轮岗/代理：

增加历练F自我学习：

自发性思考与学习用才用人的基本原则F用人政策是主管决策中最重要的F选派部属担任某项工作而其无法胜任，主管应负最大的责任。

F切勿指派新人负责重大的项目。

F好的主管会Hire人，也会Fire人F不要搞小圈圈，造成组织分化绩效考核管理目的管理目的策略目的策略目的优点优点应改进之处应改进之处可发展之处可发展之处列出需要结果列出需要结果列出行为方式列出行为方式列出员工特质列出员工特质发展衡量机制发展衡量机制调薪调薪升迁升迁奖金奖金人员优化人员优化发展目的发展目的绩效绩效=能力能力激励激励了解了解Performance=AbilityMotivationUnderstanding多方面多方面多方面多方面反馈反馈反馈反馈授权主管授权主管授权主管授权主管减低总评分减低总评分减低总评分减低总评分的重要性的重要性的重要性的重要性设立制度的支持设立制度的支持设立制度的支持设立制度的支持者者者者（Champion）（Champion）员工参与及拥有员工参与及拥有员工参与及拥有员工参与及拥有感感感感员工参与制度的员工参与制度的员工参与制度的员工参与制度的设计设计设计设计持续的沟通持续的沟通持续的沟通持续的沟通及训练及训练及训练及训练高阶主管的高阶主管的高阶主管的高阶主管的全力支持全力支持全力支持全力支持奖酬反映绩效奖酬反映绩效奖酬反映绩效奖酬反映绩效高效益衡量标准高效益衡量标准高效益衡量标准高效益衡量标准-能力能力能力能力-营运策略营运策略营运策略营运策略提升绩效管理制度提升绩效管理制度提升绩效管理制度提升绩效管理制度之层次至落实公司之层次至落实公司之层次至落实公司之层次至落实公司的营运策略的营运策略的营运策略的营运策略持续的评估持续的评估持续的评估持续的评估制度的有效性制度的有效性制度的有效性制度的有效性绩效管理最佳典范绩效管理最佳典范BestPractice绩效管理绩效管理愿景愿景/经营战略经营战略成功关键因素CriticalSuccessFactorsCriticalSuccessFactors价值观（我们鼓励哪些行为）价值观（我们鼓励哪些行为）CoreValue部门目标部门目标部门部门个人个人个人目标个人目标个人职能个人职能Competencies股东满意股东满意顾客喜悦顾客喜悦有效益的流程有效益的流程受激励及有能力的员工受激励及有能力的员工结结果果平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面愿景愿景愿景愿景/策略策略策略策略财务财务为了财务成功，我们为了财务成功，我们对股东应如何表现？

对股东应如何表现？

顾客顾客为了达到愿景，我们为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？

对顾客应如何表现？

学习与成长学习与成长为了达到愿景，我们为了达到愿景，我们如何维持改变和改进如何维持改变和改进的能力？

的能力？

企业内部流程企业内部流程为了满足顾客和股东，为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓哪些流程必须表现卓越？

越？

绩效指标制订原则绩效指标制订原则1.绩效目标设定乃是将公司或组织之策略，透过目标过程加以倡导、沟通与确认，因此各级人员之绩效目标设定，必须与企业或组织目标相连结，上下阶层之绩效目标也必须具有关连性。

2.绩效目标之设定必须含括财务、顾客、流程及学习与成长等四大构面方为完整之绩效指标。

3.将绩效指标以数量、质量、时间与成本等方式呈现，使其能够被衡量。

留才留才去留之间推力拉力留才策略-创造好的工作环境F清楚的目标与方向F提升部门的重要性F营造和谐气氛-有家的感觉/摆饰F主管以身作则诚信对公司的信心对工作的热忱乐观积极留才策略-建立与员工良好的关系F知道部属留在公司工作的原因F了解部属的行为模式F了解部属的价值观F协助解决部属个人问题F解决冲突F部门会议/私下会谈F营造良好的沟通模式留才策略-协助部属达成更好绩效F给人才有意义而非忙碌的工作F提供挑战机会F预防挫折感F鼓励分工并合作F妥善运用情境领导F减少不确定性F言而有信留才策略-协助部属成长F建立学习文化F订定部属学习/培训计划F担任部属的导师F让绩效好的人有培训机会F晋升、轮调、代理、授权非薪酬性的留才措施措施措施非常有效的比例非常有效的比例有此措施的公司比例有此措施的公司比例79%69%56%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%EmployersOpinionsTopPerformingEmployeesOpinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source:

StrategicRewards1999/2000,SupplementalSurveyofTop-PerformingEmployees晋升的机会晋升的机会加强工作的重要性加强工作的重要性学习目前工作的新技巧学习目前工作的新技巧职业前程发展职业前程发展工作丰富化工作丰富化政策决定前增加沟通机会政策决定前增加沟通机会能力充分发挥能力充分发挥培训机会等资源分配之增加培训机会等资源分配之增加与上司、同事之权责和工作范围划分清楚与上司、同事之权责和工作范围划分清楚减少工作时间减少工作时间在家工作在家工作休假休假留才策略-给予合理的薪酬F薪资的内部公平F薪资的外部竞争力-抓住市场行情F让员工了解薪资政策F激励导向的薪酬F高潜力低技能者给予技能为基础的薪酬方式F福利政策主管的人力资源管理四要事人才（Talent）我们是否拥有需要的人才走向成功？

我们是否能吸引与留住优秀的人才？

顾客服务与满意（CustomerServiceandSatisfaction）我们如何符合顾客的需求？

员工第一，顾客第二组织整合（OrganizationalIntegration）组织层级、工作流程、反应速度有否改善空间？

跨部门的合作是否顺畅，分工又合作领导（Leadership）因材施教的情境领导