均瑶集团访谈纪录doc.docx
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均瑶集团访谈纪录doc
均瑶集团访谈纪录
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新闻办公室张风云
1、均瑶时空
2、内部简报
3、对外联络（政府、新闻机构）
4、准备总裁讲话稿
5、总办主任有权力，但是对于下属业务部门的专业指导很少，也没有办法考核
6、工资2550，固定，只是由根据出勤情况扣款
7、
总裁办公室魏庆子10:
00~10:
30
企划部行政做王总秘书（兼企划部）现有兼部分行政事务工作
2000/7
1、企划部部分联络工作
a）广告公司：
广告委托单、广告进程
2、办公室的行政工作
a）文件起草、发放
b）档案管理：
营业执照等商业文件；通讯录（公司高层、外协单位）；
c）设备管理
d）办公用品采购、发放
e）后勤：
物业联络、宾馆联络
f）车辆调度（2+2）、司机协调
g）印信管理
3、王总秘书
a）日程安排
b）王总的个人档案
c）信息传递
4、企划流程
a）需求分析
b）下单——广告公司
c）审稿
d）修改方案——广告公司
e）定稿
5、个人职责定位很不清楚
6、例外事件向总裁办主任汇报
7、星期一下午例会
8、没有绩效评估，
9、薪酬：
没有签劳动合同、1700元、没有社会保险；薪水上涨900—1500—1700（公司大调整：
3-4月份）
10、公司存在的问题
a）严重职责不清晰，抓差现象严重
b）程序不明，不联贯
c）有部门职责说明，但是不落实
d）也有岗位描述的雏形
总裁办主任章宗友11:
00~12:
30
一年半，问题较多；
管理问题——
1、有规章制度、岗位职责，执行和落实情况很差；多方面因素——领导问题、一竿子插到底（报销程序、骨干员工违反纪律处理较为难）
2、约束激励机制没法落实到位，没有办法奖励；
3、管理精细化程度不高：
尽量保证不出错，出错也没关系
管理规范不执行，没有相应的机制保证处理
4、劳动合同：
有的人签了，有的人没有签
5、不同职系之间薪酬发放方式不一致
6、需要首先统一三个王总的管理观念和思想
7、管理随意性太强
总裁办——
1、人事部
2、新闻办
3、企划部
4、事务部
希望：
人力资源；集团办公室（行政事务部、后勤事务部、内部往来）、公共关系部（新闻办、企划部）
工资表上的工资3000多，
股份结构
集团各部门的工作、权力是否得到子公司的认可？
审计部希望更多了解、审查情况，但是可能存在问题——涉及到最高层的机密问题
希望集团中心——
协调功能：
各公司，人事、经营、资金
管理功能：
经营、资金
服务功能：
发展方向、投资决策：
（航空：
希望注册国际货运公司，已准备操作）
发展、投资委员会——
运作力度不够
人员构成还没定（发展委员会），投资委员会（各部门老总）
老大、老二管理观念不统一——
对航空员工的做事方式造成影响
应当从经济指标控制
集团直接委派子公司财务部人员（大多数）
航空、乳品是否放开
管理观念如何落实到具体的管理措施和制度？
无纸化办公没有公司能够做到
集团战略规划——
有数字目标，没有直接指导意义，比较抽象
个人认为不能达到，肯定比现在好
思想准备工作不足，对可能出现的问题预计不足：
资金、外部环境
企业人力资源工作基本为零，没有从高层次、战略层面看待问题，缺少懂行的、有人力资源管理观念和操作技能的人
对生产、销售人才更为看重，对管理人才较为看清
对各个行业的战略发展应当都涉及到
资金管理——
各公司自己管自己的，集团资金需要时通过财务部下调
优势：
王均瑶、善于利用国家政策、
行业——
看好航空、WTO之后，服务性行业肯定占优势；包机公司的相关多元化，需要尤其看重航空货运，大物流链条（与其他物流公司的合作）
乳业：
竞争激烈、消费观念；乳品技术力量、生产设备比较落后（光明有7家研究所）
阻力大于动力——
大家很高兴我们来
对9个月后状况也没底
建议——
三个王总思路统一
三个联络组成员需要提升，是杠杆、而不是螺丝
宜昌公司总经理尤永石
99-12月到公司工作，生产公司：
副总经理、总经理（4-30）
认为集团需要管理提升，需要先投入，在考虑产出
宜昌公司——
均瑶最大的分公司：
近800人，
生产产品，销售市场不管
销售计划—总公司生产技术部—生产计划
常效奶，6-9月保存期，
奶源：
与地方政府合作，规划3万头；政府发展奶牛（所有权为农民，使用权为均瑶），均瑶发展终端系统；现在3000头（6个月），不能保证生产需要，其他为新西兰还原奶粉
生产环节：
设备、生产技术有一定问题
3万头奶牛，需要50-80奶站，均瑶也不一定能够容纳，最佳配置为1万头
挤奶站（800-1000头/天，12头/次）
收奶站
无锡——塑瓶奶、利乐包、产能与宜昌差不多
组织机构——
总公司一个模式下去的
总经理助理、副总
5个部门：
办公室（人事、安全、外联、总经理事务）、生产技术部（生产工艺、过程、设备）、管理部（原材料物流、奶牛发展、后勤）、质量管理部（原材料、成品质量）、财务部
没有一起质量投诉
生产计划——
计划准确性非常低、每月生产计划能够做到80%准确，目标太高，目前完成60~65%
用工安排问题，不准确、员工工资低、积极性不高、甚至破坏性因素；
水电等单位成本高：
电价21600元/月（基本电价、用量电价分高峰和低谷）
库存：
消费者心态，根据经验作库存，
绩效指标——
没有年度目标责任书，集团对总经理没有考核，印象分大于所有；对下属部门：
质量
任务完成率
物料消耗—成本控制
员工激励（印象分）
薪酬结构——
18级工资（集团）
宜昌14级以下就按照计件工资，14级以上奖金方式
3级，4650元/月，年薪8万
管理问题——
好：
机制灵活、决策/行动快、重大问题相对比较民主、上级领导比较民主（实际上是均瑶，均瑶对均豪一定不放心）、设备有领先设备、也有老掉牙的设备；
坏：
总公司随意性比较大；没有优化的管理模式，需要下面搬着石头过河；
资金管理——
管理很好、调度不好；
一周作一次预算，总公司审批，有时造成资金不及时、短缺（总公司改制为股份公司，规范化操作-开户问题）；采购不及时、工资不及时；
股份公司：
股东、董事、总经理助理
人力资源管理存在问题，只有劳动人事；中高层人员不能断桥，宁愿略有闲置；
研发中心力量不足，生产技术没有大问题，产品研发人才短缺
建议和忠告——
非常好
制度化、规范化；尤其是靠制度化约束和发展
财务部出纳丁14:
30
温州上海（1个多月）
工作——
报销：
部门经理签字—财务经理签字—超过限额2000（均瑶签字）—黄跃
银行对帐
凭证、支票
银行存取款
考核与薪酬——
一级员工，20多级工资制度，1105元+奖金后1200-1300元
奖金也是固定的，只与考勤挂钩
存在同工不同酬的问题（职位变化带来）
不清楚公司有没有规定：
工资保密
以前在温州宾馆，集团2000年挪到上海
温州宾馆基本上是温州酒店业的代表
建设部徐可生
10个人，大楼刚封顶
浙江苍南县龙岗镇均瑶发家之地
内部监理
总面积196.6亩，去年11-23日开工，
访谈人员要求：
1、主管、部门经理以上职位
2、部门内部的重要的职位
3、在均瑶工作半年以上
4、对管理问题有一定的理解
5、清晰表达的能力
存在的问题：
1、职员层次不够，对公司理解不足
2、工作时间太短，对公司了解不足
集团审计部主任张炼
集团例会：
汇报事务工作、工作过程、没有观点、消磨时间；
发展与管理两手抓
应该有集团整体发展战略
需要又能够激励大家的思想和文化、语言
文化：
显性文化、制度文化、理念文化
人才建设：
均瑶培训中心、管理学院、均瑶大学
乳业销售400多人、生产1000多人、研究中心只有一个人
变革呼声非常高，蔡总、梁总
审计部——
审计：
法务：
子公司以上章程规范化；产购销合同全面清理，模板化；商务法律支持
监察：
参照国家纪检、监察部的规则，提取对公司有用的东西；对个人、对组织：
受集团员工的举报、
许彪，功臣——
温州到上海挪动
乳业销售打开局面
高待遇闲置6700元/年
二王——
希望插进集团管理，均瑶不让
航空有考核委员会，张炼是顾问，不让集团存在
投资贸易部——
乳业股份的原材料进口
盖房子
总裁办公室——
文件传递：
准确性、及时性
文件管理：
档案管理的权限划分
法律文书：
营业执照
对集团公司的看法比较担忧
均瑶——
创业性、战略性
公共关系
规范管理，守业的思路不明确
讲到个人不足之处，均瑶有抵触心理
用人方面，对老职工用起来顺手，重视忠诚（江平-乳业总经理助理，负责产品研发，95年温州大学食品发酵专科，跟均瑶创建无锡生产基地，基础不够扎实），
对新人有戒心
集团总裁助理黄耀
上海对外关系协调：
政府关系、工商关系
子公司负责业务方面协调
5年司龄
发展历程——
比较有生命力
初级发展阶段-中级发展阶段-
中等以上的管理水平
94/95开始搞牛奶
机制灵活
尽管是家族企业，但并非家族企业（把关严、漏洞少、原则清晰）；家组成员干预性太强
领导者的个人魅力、意识、战略决策、个人修养、学习能力、客气、谦逊、直觉和敏感
决策之前已经考虑清楚最后的退路、最坏的打算
问题——
随意性比较强
制度监控、推行、实施力度不足
中层和高层的沟通不足：
文件发放效率越来越低、
航空-松
乳业-乱
乳业股份总经理助理江平9：
00
负责产品研发，有关于技术方面的问题
组织结构——
乳业公司：
研发中心：
4人
目前七个厂
公司大了，管理乱了
管理问题——
人的问题，没有发挥人的能动性
授权不足（民营企业通病），理论上都明白，操作上无从下手
外人放心不够，兄弟能力不够
老板不习惯看报表：
生产基地产量、成本、质量
习惯于感觉他人怎么样，不够理性，跟着感觉走
今天谁得宠，明天谁得宠
除了老板，没有其他人有权威，没有生产、技术、管理权威
任何意见、工作，都会找茬，很多人不习惯
有人投老板所好去讲话（省钱的事）
要求所有的人做所有的事情：
毫无责任地乱说，尽量不说
刚开始发展快，其实还是因为放得开
高层人员流动很快，进来的人基本没留住（除了行政、财务）：
薪资、工作环境
乳业副总由部长、下属去招募，自己给自己找领导、自己给自己找接班人、自己被干掉
缺少对人的长远规划，起起伏伏、上上下下都在于老板的感受
什么都对老板
很多副总，干部长的事，希望给更多的钱，任命为部长
没有人关心数据：
无锡公司成本做得很好，但是老板不关心
计划都有，但是没有人去看
均瑶集团需要飞行办公的事情非常多，应急能力非常强
建议——
部门职责
定编定岗
工作程序：
曾经推行过，但是由于多多的特殊情况、例外问题，无法推行
购买设备，只有一家供货商，由于王总香港出差，老杜已批准，使酸奶面市推迟1周
组织结构——
两大块：
物流、信息流割裂，整体资源利用效率和效益难以保证
生产为主一块：
老大
王均瑶
杜总
江平
各生产基地（宜昌、无锡、温州准备撤退、丹阳筹建）
办公室：
生产部：
1+1，缺少管理与技术专家的支持，协调不足，杜总对技术并不是很清楚（温州一罐头厂厂长、书记），管理不是太系统
采供部：
2部长，1个内勤；（原材料、包装材料、促销品），物流、采供计划问题很多，应当让基地去管（总公司做物流计划，基地天天叫没货），信息沟通非常不畅通
品控部：
市场与基地之间、整体
研发中心（实验室在无锡）、财务部
销售为主一块：
老三
市场部：
没有强有力的人，没有正式的市场研究，不关心数据
乳业股份财务部部长邱军
财务工作——
5人，
会计部，事后记账，没有管理会计
公司发展速度快，资金用量很大，忙于资金调配
运作部规范，融资有集团进行
管理会计非常薄弱：
应当由预算、责任成本管理开始，实际上没做（基层自发在作，高层没有重视）
预算管理：
目标成本确定是关键，
财务人员：
沿用了一套个体户管理模式，每个基地5-6财务，
为了税收政策，人为在内部采用OEM；数据紊乱，
销售公司财务核算工作量较大
财务需要
希望：
会计、核算与管理会计三大块
老总认为：
公司他有70%的想法，其他人只需要添上30%的柴火，烧旺到100度
现在还没有犯高级错误，都是管理方面的错误，但是如此将来犯高级错误，重大决策失误的概率大大增加
首先需要界定王均瑶、王均豪的岗位职责
万元版发票，
问题——
传统管理模式与企业高速发展的矛盾
成本构成没有研究和分析
财务工作重要性重视不足
基层工作量极大
流程——
资金计划：
子公司每周报支出计划一般有资金缺口（连续几个月）融资
销售报收入计划
财务预算：
最薄弱的问题
成本核算：
OEM为基础
报 表：
乳业股份财务部陈志宇副部长
以前在复星高科，刚来两个星期
财务工作——
基本财务数据都说不上
很多处理方法都是错误的
缺乏信息平台支持
没有成本核算的观念
发展阶段，看重市场和销售
财务人员对财务的认识不足
资金运作存在问题
王均瑶——
敢为天下先，有大操作、大策略
管理问题——
部门沟通非常不足、难度很大
没有共同的理念
职责不分
领导被领导管理不清楚
知识共享观念较差
很少考虑员工发展和提升
薪酬——
薪酬水平偏低
没有人力成本计划和核算体系
绩效考核——
除了销售人员，基本没有
乳业销售财务部部长姜
工作2年多了，
财务管理——
上级单位：
股份公司财务部
下级单位：
法律上而言只有一个：
无锡分公司；实际上7个，其它6个法律上为集团分公司，正在进行产权转移，转移到股份公司或销售公司
温州分公司既有生产也有少量生产
进货、销售、应收账款……
5人，岗位不是特别明确：
部长、出纳、主管会计、往来、报税
分公司财务组一般3-10人，销售统计、会计2-3人，每周资金周报，每月财务报表
关联交易：
100%原材料由股份公司购入，80-90%销售到6个分公司
销售公司财务报表
分公司财务人员考核——
经理考核90%，
问题——
聘人、选人、用人
其他业务部门的协作
决策人的观念和能力
总经理助理翟昌华
母亲四川遂宁、父亲河南
2001年6月1日到均瑶，计划作为营销总监，公司并没有明文规定
原在台湾统一，做了10几年乳业
台湾-大陆民营企业——
台湾：
87%（5-30-65大中小）民营企业，市场导向、竞争比较规范
大陆：
10年发展期，时间短、人才不多、
均瑶销售体系——
销售管理应当目标管理，均瑶非常欠缺
均豪常常看一看数据，但是更重要的是数据的分析
产品管理、利润管理、市场管理
并不缺人才，信息流动汇集在一地（老板），不能有效地分解、切割，给应该给的人
信息流的过程中：
不太愿意负责任
机会业绩，而非经营管理业绩
客户服务管理重视程度很低
除了温州之外，没有定奶的用户，物流成本太高（不支持定奶服务：
便利店；冰箱；消费习惯变化快；习惯喝冷藏奶、收入水平）
自身定位——
协助总经理工作
协助公司同事达成公司人物及目标
提升公司整体管理绩效
（现阶段监管市场部、重点客户部，组织变动不应当因为人的因素而考虑）
市场研究——
“十五”乳业发展黄金时期，发展目标定位为乳业第三名
发展战略不清晰，尤其缺乏具体的中短期目标和实施策略
发展太快，配套机制不健全
没有按照责权利一致的方式建立管理体系
财务、人事等都由总经理裁决，授权不足
市场调研非常不足
没有市场研究的组织
沿海购买力强，上海差是因为光明第一品牌过大
市场部——
平面设计
宣传
产品经理
推广
总部市场部应当向均瑶乳业品牌管理、产品开发、全国营销活动（具体促销工作由片区销售部自行决定）、
一级管理，二级管辖（地区经理、销售管理部部长、省级经理分权）
生产——
品质，业务人员应当80%时间于营销和服务，20%学习；现在很多时间在处理产品质量问题（有的产品3-5%的次品率，国家标准0.3%）；
（统一乳业10年投诉3起，均瑶一天投诉10几起）
研发能力很弱：
财务——
稽核监察制度不健全
应收账款应当帐龄管理
绩效指标——
铺货率
品种是否齐全
日期：
新鲜（牛奶与矿泉水一样，全竞争产品）；杂质、菌落
有指标，目标过高，与奖金挂钩，收入减少，既然达不成，还不如放弃（原来65%以下没有奖金，现在调整为都有）
均瑶在目前成功因素——
大环境
冲进
决策快速，没有失误
均瑶的独断决策不应该放弃，但应当增加：
开发讨论；半封闭式项目组形式的深入研究；封闭式的决策
面临的问题——
同行竞争
资金
人才
管理改善
不应当排斥家族企业，应当排斥家族企业的文化（理性管理和决策）
老板不太相信员工，员工也不能够让老板相信（老板开放心态、职业化素养）
称谓：
大王总、均瑶
1992年8月，统一被允许到大陆投资，在成都呆了5年，3年开5个厂（温江、乐山、新都、酱油厂、乳品厂）；到华南，四个多月谈成两个厂（幸运来自于宏观政策，黄埔、中山，收购珠海啤酒厂）；大陆地区行销企划总监；97年离开统一，海昌农业高科总裁帮忙，犯了一个错误——收购了2家国营企业；
为什么来均瑶——
对乳业情有独钟：
健康的事业、良心的事业、百年的事业
上海的发展：
世界的经济中心将来在亚洲、亚洲经济中心在中国、中国经济中心在上海
均瑶是民营企业，王总的个人魅力
三个月工作，评分不足30分，没有发挥个人的能力
均瑶部长3-5倍的薪酬
习性和惯性——
本身内在的东西很难去改变，可以慢慢受到影响
外在的行为模式，打掉之后能够很快改变
真正的问题不再均瑶本身，在于惯性
王总不但有惯性、还有习性的问题
公司改变的时机——
11月，公司搬家之后，咨询公司的报告出来了，距离感，游戏规则重新梳理
投资贸易部部长蔡欣荣
个人经历——
原来作航空旅游，97年11月，开通温州香港包机，有很多对均瑶的了解；
2000年11月，确定到集团工作，3月份正式加盟
均瑶集团在香港有个公司，98年搬到蔡总处，兼任董事会秘书
王总曾谈到家族企业的转型，印象很深，挺感动
到均瑶，也是很大的冒险，中国经济的潜力，能够造就几百个比均瑶还大的企业
境外的工作方式与大陆工作方式的冲突（购货信用危机：
社会资源的耗损；张学友广告：
谈判和合同细抠，王总不管什么内容都签）
公司还有部分官司，基本上都是自身不守合同
34.
用心良苦，大可不必——
发工资，非常不规范（5-8-15发上个月工资）；正式的工资不多，奖金很长时间拖欠
借款报销很不合理，报销周期太长，借款很容易；
对供应商欠款很大，领导认识：
给你那么多生意，欠一点是应该的（超常规发展：
资金缺口）；
到某种阶段，需要离开农民意识，创业意识
事事过细：
与王总做朋友很好，做他的下属很累，没有工作空间
以前，公司采购基本上是国内采购：
奶粉、塑料、白糖；
现在没有进出口权，找个进出口公司报关：
直接与外商商务谈判，找一家代理进出口
缺少规范、职业化训练，手工作坊
康桥建筑：
金玉其外、自己盖，分解&封顶建筑商没有利润、微利；合作商没有说均瑶好、只说均瑶精
航空卖票不赚钱，包机赚钱；乳品鲜奶不赚钱，塑瓶赚钱
快速发展、内部梳理两者的平衡，发展过程中就解决很多问题；需要苦练内功
曾建议王总搞一个小组，事情交给一组人去完成，走上轨道之后，再交给操作的人
CEO需要往外看，不是往内看
志趣相投、同床异梦
没有渠道发泄
公司对品牌非常重视
许彪有经营管理的观念，牢骚很多，救火队员；为争论而争论，不容易聚人
讲得特别多、写得特别多，做得特别少
没有什么事情做不成，没有什么事情做的好
内部脱节
对队伍的建设重视不足（十周年特刊：
一个人）
办公设备非常落后，拨号上网、复印机、集团共用喷墨打印机
三人评价——
外界对老二的评价比较高，能够赚钱就可以了，能够照顾各方面的利益（从工资里拿出2000元，金点子计划，读书计划），“公司不分配股份，我自己拿自己的出来分”
老大抠得太狠，利益平衡不好：
封顶、压价、扩大周边利益（商业思路），张学友，好大喜功，缺少精耕细作
老三自我感觉很好。
别人不这样认为（29岁）
问题第一是王总，乳品也是王总，航空比较独立
16885网站，老大、老二思路非常不一样（作大、烧钱）
建议——
需要设计出一个方式，对王总有所约束（决策层、执行层、咨询委员会）
需要外力推动，
能不能够让王总离开一段时间，封闭式学习：
2-3个月，课程需要设计
问题发现于解决机制
战略发展阶梯、步骤如何设计？
制度的建立与执行，必须考虑制约的东西
35.成功的优势——
企业主很努力，事业心很强
考虑问题、做事情很超前（现在做的，都是他以前想的、说的）50%以上
非常聪明
王总花很多时间沟通和说服，但不是每一次都能够通和服
非常重视高层员工的培训和社会活动
可能的问题——
打工职业素养差，非常罗嗦，公司决定的事情还非常罗嗦
很多的事情大可不必
时间表——
半年熟悉
半年~一年作为企业根本性转变的底线，否则不可能有什么未来
希望均瑶能够整合和发展，其他民营企业的经验的借鉴，国富才能民强，人心求变：
每一个人
网络发展部部长吕峰
黄耀下属
工作内容——
网络化建设：
全国各地
可行性分析
立项
选择供应商
开发
验收
与电子自动化有关的设备维护
维护网站：
16885、宣传网站、管理集团电子信箱、建设17885
采购（电子设备、高档办公自动化设备）：
需求到网络部，审核上报总裁，选型，有采购部门购买（有一点乱），审核和备案
现有的信息系统——
在温州比较全：
常旅客系统、工资管理系统、考勤系统、财务系统（用友）、乳品的ERP系统（下周开始调试，第一部以生产为主）：
生产销售过程管理（与财务系统不联系，相互监督、数据保密）
销售部分需要15-18周的写程序
需要乳品ERP系统的需求分析书
管理问题——
信息技术部门处于尴尬的地位：
深了不是、浅了不是
希望设立网络公司，但是希望采用统一的管理模式，但是对公司的着眼点不清晰，缺乏明确定位
政出多头
领导、各个部门普遍认为技术问题很容易实现，对技术部缺乏尊重
技术部门天天在救火，时间的合理划分、没有流程保证征询技术部门的意见
不知道向谁去拿需求，所有的头来自于老总；
沟通比较困难，地域、部门独立性比较强
部门之间的工作流程混乱，不但是信息部门，其他部门也一样
信息部门被忽视
责权利不清，没有奖惩管理，动力不足
技术人员资源不足
薪酬体系不合理，与社会平均水平差异如何调整？
虽然比公司整体水平高（技术人员平均2000不到，8个人，部长4000多，软件技术人员3000不到，其他6人不到2000，2人不到1500）销售大区经理的三分之一不到（部长）
固定的工作时间制度，加班费问题，不看着我，我就不干
部门设置很低
没有资源投入计划，
升级会员 