多元化经营企业案例.docx
《多元化经营企业案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《多元化经营企业案例.docx（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
多元化经营企业案例
多元化经营企业案例
列夫·托尔斯泰说：
幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。
借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：
失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。
本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。
突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。
历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。
希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。
案例1：
美国杜邦公司
杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。
杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（BetterthingsforbetterlivingthroughChemistry）。
不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。
这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。
在此，仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。
一、多元化发展历程
1802～1902年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。
1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85％，到1889年，垄断了美国92.5％的炸药生产。
杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。
1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。
1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：
黑色炸药80％，高爆炸药72.5％，民用无烟炸药70％，军用无烟炸药100％。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。
杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。
这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：
1908～1919年：
以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年；以引进技术为主的发展期；1931～1979年：
以自主开发技术为主的发展期；1980至今：
大规模并购、合资的发展期。
现分述如下：
（一）1908～1919年：
以硝化纤维为原料的初期
1908年杜邦公司开发部经研究后指出：
在与硝化纤维素有关的产品市场中，对杜邦而言，最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革。
于是1910年杜邦公司以119.5万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业——飞利科（Fabrikoid）公司，进入人造革行业。
为扩大生产规模，杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司；为消除国际竞争，杜邦公司于1913年用16.66％的股票换取英国普鲁维森公司（生产人造革）同等数额的股票，从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位。
1915年，杜邦公司以530万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司（Arlington），进入工业塑料行业；1917年，收购哈里森兄弟公司（HarrisonBrothers），进入油漆、颜料、化学酸料和其他重化工产品领域，又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司80％的股份，还投资60万美元自建一家合成染料工厂。
1918年，杜邦公司累计投资4250万美元于通用汽车公司，控制了后者表决权股的24％，成为占优势的大股东。
到1919年，杜邦公司在美国化学工业的位置是：
（1）在资产、销售额方面，仅次于联合化学染料公司居第二位；
（2）在许多产品（化工酸料、染料、喷漆、赛职篇塑料、人造革）的生产方面，占据美国市场第一位。
但在投资回收方面，获利能力很低。
（二）1920～1930年：
以引进技术为主的发展期
1920～1930年，杜邦公司进入的新行业以及进入方式、合作伙伴等情况详见表7—1。
1920年，杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂，标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结，作为多元化的化学公司的开始。
这个时期，杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点：
（1）通过组织结构的变革，以适应多元化经营的要求，从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面；
（2）从以利用硝化纤维原料为主的多元化，转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化；（3）合资是杜邦引进技术的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下，采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下，使其成为杜邦公司的全资企业。
表7—1杜邦公司的多元化经营（1920～1930）
年份
进入行业
进入方式
合作伙伴或收购对象
备注
1920
人造丝
合资
法国人造丝纺织品商行
先占60%，后占100%
1923
玻璃纸
合资
法国人造丝纺织品商行
1931年垄断美国市场
1924
摄影胶片
合成氨
合资
购买专利技术
法国帕泰交易公司
法国某公司
当年占美国负片市场
40%，正片市场20%
1925
合成氨
家用塑料
收购若干企业
收购
美国小型合成氨公司
美国塑胶公司
1926
合成氨
自建
在西弗吉尼亚州
1928
防震玻璃
多元化企业
合资收购
匹兹堡玻璃板材公司
格拉塞利化学公司
1931年撤出
化学酸美国第一
1930
杀虫剂
收购
罗斯勒·哈斯莱切公司
资料来源：
根据胡国成著《美国现代化工之父——杜邦》一书整理。
（三）1931～1979年：
以自主开发技术为主的时期
杜邦公司20年代多元化的成功经营，使其成为1929～1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：
从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。
例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酷胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”（Nylon）；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件；……。
（四）1980至今：
大规模并购、合资的发展期
1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。
在其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。
此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。
例如，与日本的Idenitsu公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦-默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。
1991年，杜邦公司年销售额为381.51亿美元，各种产品所占的比例如下：
化学品9％，纤维产品16％，聚合物产品14％，石油产品41％，煤炭5％，其他多样化产品15％。
二、多元化经营特点分析
（一）战略指导下的多元化经营
1908年，小伊雷内·杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。
当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉，政府部门给杜邦公司的炸药订单减少，导致其硝化纤维素生产能力过剩。
这样，公司执行委员会建立一个专门委员会，与开发部共同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题。
根据研究结果，杜邦公司于1910年进入人造革行业。
1913年，开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域，并由无烟炸药部门来负责，以利用该部闲置的工厂和工人。
但是，第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用，杜邦仅有一个小型试验工厂。
1915年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，进入该行业。
1915年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：
研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。
这与1908年的研究不同：
1908年是以为硝化纤维素原料找出路作为研究思路，而1915年是从公司经营战略高度来研究多元化。
1916年，开发部向公司提交了三份报告，指出：
杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源（厂房、设备、资本、技术人员等）来大力发展下列“相关产业”：
植物油及其副产品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相关的有机化学产品；水溶性化工产品；以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品。
这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。
在这个明确的战略指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后发展做了充分地战略准备。
（二）大量的经营资源剩余
这主要体现在如下几个方面：
（1）杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经营中（尤其是在第一次世界大战期间获净利2.37亿美元）积累了巨额的资金；
（2）为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；（3）大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；（4）在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达100多年的经验积累。
（三）技术关联型
杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。
这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。
杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：
（1）初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；
（2）20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。
（四）各种方式进入新行业
杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业，而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。
在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后，就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。
这在20年代最为明显。
这表明，杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用。
而在80年代后，是将合资作为战略联盟的一种方式来使用。
除并购、合资外，杜邦公司还采取自建方式进入新行业，如合成染料和合成氨等。
尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。
（五）为适应多元化经营而进行组织结构变革
企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。
杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革。
不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广，逐渐被世界各国大企业采用至今。
这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献。
我们对此将专门论述。
三、多元化经营与组织结构变革
第一次世界大战结束初期，杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位，但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的。
杜邦公司于1917～1921年期间在染料业方面的亏损是1800万美元，在油漆业方面亏损了240万美元，在铅和颜料方面损失250万美元，在化学制品方面损失210万美元，在人造革方面损失500万美元（仅指1920～1921年）。
还有，杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在1920年11月已到了破产的边缘。
简言之，当时的杜邦公司除炸药外，其他经营业务也就是多元化经营部分全部亏损。
在这种情况下，杜邦公司雄厚的财力作用巨大，它可以承担上述亏损，而且有能力进一步发展。
如果这种状况发生在一个中小企业身上，其结果只能以破产而结束。
因此，杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们：
（l）多元化的确存在风险；
（2）只有拥有相当的剩余资源才能争取到时间来扭转这种亏损局面。
杜邦公司非炸药业务全部亏损的原因是多方面的。
主要有：
（1）宏观经济原因，当时美国经济正从通货膨胀转为通货收缩，对企业经营造成了困难；
（2）表象原因，杜邦公司的销售人员对化工产品的销售业务不熟悉；（3）本质原因，杜邦公司的组织管理结构与化工产品市场的状况和需求不相适应。
1908年杜邦公司多元化经营的出发点是为过剩的硝化纤维素生产能力寻找其他出路，而没有考虑到市场销售等问题。
炸药产品与化工产品在销售方面的主要差异见表7—2。
表7-2炸药产品与化工产品销售差异
因素
炸药产品
化工产品
客户类型
政府军事部门
矿业工业用户
客户相当分散
包括中、小企业等
购买数量
大批量
中、小批量
品种规格
完全统一
品种繁多
销售方式
订货、批发
批发、零售
公关重点
政府官员
大众形象
价格标准
垄断价格
竞争性价格
上述市场销售诸方面的差异存在，导致了杜邦公司许多产品是卖得越多，亏损也就越大。
为解决这个问题，杜邦公司执行委员会于1920年专门成立了一个研究小组，其成员大多是年轻的行政管理人员。
他们在广泛征询了富有零售市场经验的下属厂商的意见后，得出了如下结论；每一种产品都面临着不同的市场营销问题，因此，对这些不同的产品就应该采取不同的市场营销方式；为此，必须重组公司的组织结构，按照不同的产品来划分部门，并使每个部门在制定自己的销售和生产战略时拥有高度的自主权。
这个建议改变了公司原有按职能划分部门的组织结构，并在很大程度上提倡分权管理，遭到了杜邦公司包括总经理在内的年长的主管们的反对，因而未得以执行。
1921年8月，杜邦公司非炸药经营业务进一步恶化，杜邦公司运用资金所发挥的缓冲作用已越来越小，又不可能通过裁员来渡过难关（第一次世界大战结束时已裁减了2／3的工人），高层领导人不得不集中精力来解决这些经营问题。
在高层会议上，有人重提1920年由年轻经理人员提出的建议，最后，杜邦公司董事长皮埃尔决定：
采取上述建议，对公司组织结构进行变革。
变革后的杜邦组织结构呈现如下特点：
（1）按照炸药、合成纤维、油漆、塑料、化工等不同产品的生产系统，重组公司的多个生产经营部门，作为整个公司的中层管理结构；
（2）各部门内部，建立起自己的会计、采购、生产、运输、销售及研发等职能部门；（3）在公司总部，集中庞大的财务部门及负责法律、人事、广告、公关、不动产、开发、工程技术等咨询工作的职能部门。
对上述变革，钱德勒评价说：
“杜邦公司的经理们在1920～1921年的经济衰退时期，就已首次建立了这种结构（指事业部制结构）以应付其多元化战略所造成的管理挑战”。
这就是说；杜邦公司是为适应多元化经营而变革组织结构的第一个企业。
杜邦公司建立的新型组织结构的直接效果是：
（1）杜邦公司的非炸药经营业务逐年减亏盈利；
（2）多元化经营获得成功，使杜邦公司从一家主要从军工生产和战争中盈利的企业，发展成为一家主要依靠生产和平时期也必需的重化工产品及以此为基础的生活日用品来盈利的综合性化工企业，1933年，公司利润90％来自化工产品；（3）在1929～1933年美国经济大危机时，杜邦公司虽然销售额和利润均有下降，但继续保持盈利状态而未出现亏损，到1935年，杜邦公司销售额和利润额马上恢复到1929年的水平。
到1939年，公司销售额和利润额4倍于1929年的水平。
其间接效果是：
（1）奠定了杜邦公司作为多元化经营企业（化学工业、石油、煤炭、制药等）的组织基础，保证了日后大规模多元化经营的成功；
（2）这种组织结构形式逐渐成为世界大企业广泛采用的“事业部制”的基础，从而在世界企业史上占据重要的地位。
案例2：
美国ITT公司
ITT公司（原名美国国际电话电报公司，1983年改为现名）是美国混合大企业（Conglomerate）的典型代表。
到1995年6月ITT分立成三家公司前，ITT拥有九大产业集团：
保险、酒店、金融、资源开发、汽车配件、出版、电子、流体技术、国防产品等，是一个高度多元化的企业。
ITT的成长过程可以说是第二次世界大战后美国企业成长的一种典型：
在60年代以前，ITT一直是电讯设备制造商；60～70年代，大规模采取企业并购方式发展成为跨30多个行业经营的混合大企业；80年代中期开始归核化，集中资源发展三大类核心产业，于1995年一分为三，ITT企业终结。
在此，我们以哈罗德·吉宁（HoroldGeneen）任期内（1959～1977年）ITT的多元化发展为重点，对其多元化经营诸方面进行分析和评论。
一、ITT的成长历程
（一）专业化成长时期（1920～1958年）
1920年，美国电话电报公司与银行资本家贝思创办国际电话电报公司，管理古巴和波多黎各电话公司。
1924年，公司与西班牙政府签订协议，对其电话网络进行重组，成立了西班牙国家电话公司（CTNE），由ITT与政府部门共同管理。
1925年，公司从美国电话电报公司购买国际西方电气公司在奥地利、比利时、法国、意大利及英国的全部电讯设备制造和研究设施，一跃成为国际上一个主要的电讯设备制造公司。
20年代后期，ITT开始在法国、西班牙、德国、荷兰以及东欧国家并购电讯制造企业，如阿根廷的联合河底电话公司、麦凯公司，罗马尼亚的索斯特迪电话公司等。
第二次世界大战时，ITT失去了对德国和欧洲被占领国家的分支企业控制权。
其后，东欧和中欧的分支企业被国有化。
50年代初，ITT公司研制、生产出五洲牌电话差转系统，在世界各地推广使用，经营业务又开始飞速发展。
50年代公司销售增长率年均为12.6％。
1959年，ITT公司年销售额达到7.6亿美元，进入美国最大工业企业100家之列。
到1959年，ITT公司一直是电话通讯设备制造和经营企业，即在单一行业内专业化经营的企业。
（二）多元化成长时期（1959～1985年）
1959年，吉宁出任ITT总裁。
当时的经营状况是：
（1）美国本士以国防合约为主要业务，其利润仅占公司总利润的15％，员工2.3万人，占总数的17％；
（2）海外业务是电讯设备制造和经营，其利润占总利润85％，员工11.3万人，占总数的83％，在欧洲、南美等24个国家设有电话公司。
吉宁针对国内外经济环境和ITT公司海外事业遭受损失的情况，提出了“国内利润占总利润50％以上”的战略目标。
为此，吉宁大规模地并购美国各行各业的企业，在其任期内，ITT并购了大约300家企业。
到1977年，ITT公司生产和经营包括了23个产业部门、38个行业、46大类产品。
此期间并购企业总共耗费9900万股ITT的股票，当时市值60亿美元。
这个时期，ITT公司以企业并购方式进行多元化经营，使公司成长为一家高度多元化的混合大企业。
（三）归核化及分立时期（1986～1995年）
70年代末，兰德·阿拉斯利格（Rand．V．Araskog）担任公司总裁。
他没有进一步扩大ITT公司的经营领域，反而将业务相对集中到具有较大盈利机会和增长潜力的领域。
尤其是在1986年以后，ITT公司逐步撤出电讯行业，发展重点定在汽车配件、保险和金融、流体技术、电话号码簿出版等领域。
1995年6月，ITT公司正式分立为三家公司：
ITTHartfold（以保险为主要业务），ITTIndustries（主要业务为汽车零配件、国防、电子、流体技术）和ITTDCorporation（主要业务为旅馆与赌场经营，并控制许多旗下企业的股份）。
二、吉宁领导的多元化经营
ITT公司的多元化经营是从吉宁上任后的1960年开始的，其战略目标是“美国国内利润占总利润的比例由15％增加到50％以上”。
初期，ITT的多元化是相关型的，并购一些电讯与电子企业，例如杰宁无线电、国家半导体、通用控制、堪农电气、吉福林公司等。
1962～1963年，ITT公司与美国当时第三大电话公司——联合电话公司商谈合并，但因双方在股票互换价格上的分歧而未成功。
这导致ITT公司难以在国内电讯领域与美国电话电报公司竟争，使其开始涉足于与电讯业无相关的行业经营。
ITT公司主要是以并购方式进入新的行业，从1965年开始至1977年，ITT公司主要并购案基本情况详见表7-3。
表7-3ITT公司企业并购（部分）状况（1965～1977）
年份
被并购企业及状况
支付股票价值
并购后经营业绩
1965
艾特纳（Aetna）金融公司从事个人
信贷业务
3959万美元
1983年净利为
1.18亿美元
1965
艾维斯出租汽车公司（AvisRent-A-Car）
主营出租车业务
1966
APCOA航空站停车场
停车服务
1966
英国邦浦公司
生产各类泵
1967
德国泰维斯（Teves）公司
7500万美元
生产汽车零配件
1968
大陆面包公司生产面包点心，1967年
销售额6.2亿
1.11亿
82年销售额10.5亿
美国首屈一指的企业
喜来登旅馆连锁公司（含Thompson汽车
零件公司）
世界最大的连锁旅馆
之一
瑞尼（Rayonier）公司从事木材资源开发
2.93亿
全球领导厂商（木纤维素）
李威特（Levitt）父子公司美国知名低
成本房屋制造商
9160万
因管理理念不合，市场严重衰退，以失败而终
宾州玻璃与矿砂公司（PennsylvaniaGlass&Sand）
1.12亿
1969
坎蒂恩公司
生产售货机
格林内尔公司
生产消防洒水系统
1971
哈特福德保险公司年保费收入10亿，净利
0.5亿
15亿
1982年保费收入50亿，净利2.5亿
史考特父子公司年营业额6400万元，净利270万
7700文元
1981年营业额2.35亿，净利达1360万
1977
伊森石油公司
1.4亿
煤炭工业公司
2.61亿
资料来源：
根据吉宁著：
《吉宁谈管理》，台北·长江出版社1986年版资料整理。
吉宁任职期内，ITT公司以支付股票的方式并购了近300家企业；经营领域从电讯业扩展到六大类行业：
通讯和电子、工业机械、居民消费品、服务和农业用品、自然资源开采加工、保险与金融和其他。
在各大类中，每类又包括几个行业。
例如，在通讯和电子产品大类中，包括军用品、民用品，陆地、海上、空中以至宇宙用，通讯设备和仪器、元器件，电话、电传和电视等；在工业机械类中，包括电子管、半导体、集成电路、一般机械设备、自动化设备、工业用、个人用及家庭用等；在居民消费品类中，包括食品、日常用品、化妆用品等；在服务和农业用品类中，包括化肥、除草剂、杀虫药、草地保护、土地改良等；在自然资源开采加工类中，包括森林砍伐、矿物开采、产品加工、人造纤维等；在金融保险和其他类中，包括拥有美国第六大的保险公司，它在许多国家设有子公司，仅在加拿大就建立了500处办事机构，所拥有的喜来登旅馆分布在全世界40多个国家等等。
1961～1968年，ITT共并购企业50多家，资产额达37亿美元，占该时期增长的公司资产的59％。
60年代，ITT年均销售额增长率达50.9％，1969年销售额达54.8亿美元，比195
升级会员 