供应链环境下的客户价值与关系管理研究的毕业论文.docx
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供应链环境下的客户价值与关系管理研究的毕业论文
供应链环境下的客户价值与关系管理研究的毕业论文
目录
摘要5
Abstract6
第1章供应链环境下客户价值与关系管理的相关理论11
1.1供应链环境下的客户价值理论基础11
1.1.1对客户价值的理解11
1.1.2客户价值的计算方式12
1.2供应链环境下的客户关系管理理论基础12
1.2.1客户关系管理的含义12
1.2.2客户关系管理内容13
1.2.3客户关系管理目的13
1.3供应链的相关理论14
1.3.1供应链的含义14
1.3.2供应链管理的含义14
1.4基于供应链一体化的CRM的技术支持15
1.4.1ERP系统15
1.4.2SCM技术16
1.4.3SAP系统16
1.4.4BOM数据16
第2章我国供应链环境下客户关系管理的现状及问题18
2.1目前我国生产制造型企业的CRM实施现状18
2.1.1自身结构和运作方式致使“牛鞭效应”的出现18
2.1.2缺乏规范和标准化程度低阻碍共享信息平台的建立18
2.1.3节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难19
2.1.4条块分割和行业壁垒延缓绩效评估体系的形成19
2.2生产制造型企业传统CRM实施过程中的问题19
2.2.1客户资源私有化造成客户流失20
2.2.2外部“信息孤岛”的存在20
2.2.3业务过程难以协同20
2.2.4企业内部门与人员之间的管理相对缺失20
2.2.5企业间缺乏积极配合21
第3章供应链环境下的客户价值研究22
3.1客户的细分与识别22
3.1.1客户价值的金字塔结构22
3.1.2价值——成本矩阵映射23
3.1.3客户价值的细分类型24
3.2客户价值的评价维度25
3.2.1客户价值的影响因素25
3.2.1.1累加效应26
3.2.1.2对价格的敏感性26
3.2.1.3客户的需求认知度26
3.2.1.4示范效应26
3.2.2供应链环境下客户的开发成本27
3.2.2.1基本成本27
3.2.3.2个性化成本28
3.2.2.3负示范效应28
3.3基于供应链管理的客户价值的提升29
3.3.1与客户合作29
3.3.2与供应商合作29
3.3.3与中间商合作30
3.3.4与其他相关企业合作30
第4章供应链环境下的客户关系管理32
4.1基于价值细分的客户关系管理32
4.1.1基于客户生命周期的客户关系管理32
4.1.1.1开拓期的CRM32
4.1.1.2成长期及成熟期的CRM33
4.1.1.3成熟后期和衰落期的CRM33
4.1.2基于客户价值金字塔结构的区隔化管理34
4.1.2.1黄金型及成熟型客户34
4.1.2.2明星型和潜力型客户34
4.1.2.3开拓型和可激活型客户34
4.1.2.4过成熟型及危险型客户35
4.1.2.5放弃型客户35
4.2供应链环境下客户关系管理的应对措施36
4.2.1互动性的应对措施36
4.2.1.1将客户与供应链链接起来36
4.2.1.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性36
4.2.1.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链36
4.2.2能动性的应对措施37
4.2.2.1提高客户忠诚度37
4.2.2.2共享客户信息37
4.2.2.3促进企业组织变革38
4.2.3全面性的应对措施38
4.2.3.1事前考察38
4.2.3.2改革组织结构，设立专门小组38
4.2.3.3进行客户关系管理思想教育39
4.2.3.4细分市场，收集信息39
4.2.3.5建立客户关系管理软件系统39
4.2.3.6事后的考评40
4.3客户关系管理模型40
4.3.1制造业企业CRM模型图解析40
4.3.2CRM与ERP系统的集成模型解析41
4.3.3CRM未来的发展方向43
第5章案例分析--奇瑞公司的客户关系管理分析44
5.1公司简介44
5.2公司CRM的实施现状44
5.3奇瑞公司CRM实施过程中的问题45
5.3.1总部和单店的客户及服务资源不协调45
5.3.2单点（包括总部和单个4S店）的服务水平监理不善46
5.3.3电子商务与CRM处于滞后状态46
5.4改进措施46
5.4.1CRM呼叫中心与后台的ERP系统进行数据集成46
5.4.2实施CRM软件与ERP系统的无缝集成47
结论48
参考文献49
第1章供应链环境下客户价值与关系管理的相关理论
1.1供应链环境下的客户价值理论基础
1.1.1对客户价值的理解
在营销学中，客户价值一般被理解成两种情况：
一种是从客户的角度来看，即客户的感受价值，即为客户创造服务效用与服务过程质量之和与服务的价格与获得服务的成本之和的比例。
这种“客户价值”是指客户对两方面的权衡，从某种产品（或服务）中获得的总利益与购买或拥有时所付出的总代价的比较。
另一种是客户能给企业带来的净收益，即企业能从一个客户那里获得的收益减去该客户相关的成本支出后的收益净值。
因而可以将客户价值定义为：
客户价值是衡量客户对企业收益贡献的综合性评价指标，即企业的关键决策者在所处的管理情境下，感知到的来自客户的净现金流及未来净现金流的总体能力。
随着客户关系管理逐渐被企业接受，在整个客户生命周期上管理客户的理念越来越得到重视。
表面上看，两种客户价值的流向正好截然相反，但实际上两者却是内在一致的：
最大化的客户生命周期价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是其识别和选择客户的基本准则。
相应的，为了获得良好的客户关系，企业则必须向客户提供最大化的客户让渡价值。
对于客户公司而言，最大化的客户让渡价值是其谋求良好客户关系的根本目的，也是客户满意和客户忠诚的基础所在。
因而，一个满意而忠诚的客户也将给企业带来最大化的客户生命周期价值。
两种客户价值之间存在着紧密的联系，相辅相成、互相促进，从而形成一种类似于DNA螺旋结构般的循环向上的关系，这便是客户关系的核心和本质。
本文从企业的视角，将“客户价值”界定为客户的净现金流贡献，它是客户当前价值和潜在价值的综合。
1.1.2客户价值的计算方式
商业活动的最终成败是由所选择目标市场的客户价值水平所决定的。
客户价值可以被简单地描述为：
发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别。
这一思想的另一种表达方式为：
客户价值=总收益/所有权总成本
这里采用“所有权总成本”而不采用价格是因为通常购买或相关行为涉及除价格以外的其他重要成本。
当然，与此类似的，发生在购买或相关行为之后的总收益也往往高于真实的产品特性及功能。
从物流管理的角度将上述公式进行扩展后，可得下述客户价值的表达方式：
客户价值=（质量*服务）/（时间*成本）
构成客户价值的4个要素的基本含义如下：
质量——产品的功用、性能以及技术规格；
服务——可靠性、客户支持以及对客户端承诺；
成本——价格与生命周期各成本在内的客户交易总成本；
时间——对客户需求做出反应的时间，比如配送的前置时间。
1.2供应链环境下的客户关系管理理论基础
1.2.1客户关系管理的含义
客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
CRM的内涵是企业利用信息技术（IT）和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。
客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。
为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。
而供应链环境下的客户关系管理CRM是IT业、营销业内的一个较新的概念，概念出现在90年代初期，最早的CRM产品则诞生在90年代末期。
目前，国内国外均处于产品研究和开发阶段，随着数据仓库和数据挖掘技术的进步，CRM正在走向实际应用。
CRM的目标是通过管理与客户间的互动,提高客户价值、客户满意度、客户忠诚度，并发现市场和销售渠道，发现新的客户，提高客户利润贡献率，最终实现企业的社会效益和经济效益的提高。
1.2.2客户关系管理内容
客户关系管理的内容大致包括以下几项：
其一，顾客分析。
该项工作主要分析谁是企业的顾客，顾客的基本类型，个人购买者、中间商和制造商客户的不同需求特征和购买行为，并在此基础上分析顾客差异对企业利润的影响等问题。
其二，企业对顾客的承诺。
承诺的目的在于明确企业提供什么样的产品和服务。
其三，客户信息交流。
它是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系。
互相影响。
从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。
其四，以良好的关系留住客户。
为建立与保持客户的长期稳定关系，首先需要良好的基础，即取得顾客的信任，同时要区别不同类型的客户关系及其特征，还可以通过建立顾客组织等途径，保持企业与客户的长期友好关系。
其五，客户反馈管理。
客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度，及时发现在为顾客服务过程中的问题等方面具有重要作用。
1.2.3客户关系管理目的
客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。
总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。
客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。
通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。
1.3供应链的相关理论
1.3.1供应链的含义
所谓供应链（supplychain）是指由涉及将产品或服务提供给最终消费者的整个活动过程的上游、中游和下游企业所构成的网络。
它由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户组成，包括从原材料采购开始，历经供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终消费者的整个运作过程。
在供应链中，每个企业都是一个节点，节点和节点之间是一种供给和需求的关系。
若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树，生产制造企业就是树根，代理商则是主干，分销商是树梢，树叶便是最终用户。
在根与主干、枝与干之间的一个个结点上，都蕴藏着多次物流、信息流、资金流和事务流的流通，遍体相通的脉络便是管理信息系统。
1.3.2供应链管理的含义
供应链管理（Supplychainmanagement，简称SCM）指的是围绕核心企业，对供应链中的物流、信息流、资金流以及贸易伙伴关系等进行组织、计划、协调、控制和优化的一系列现代化管理。
通过这种现代化的管理手段，在从原材料到最终产品销售过程中，能够以正确的数量、正确的时间进行产品制造和分销，降低系统的成本，提高总体服务水平，提高供应链整体绩效。
许多学者和企业界人士很早就预言到未来市场上的竞争已经不再是单个企业之间的竞争,而是整个供应链与其他供应链之间的竞争。
因此必须将实施CRM的基础从单个企业外推至整个供应链,只有这样才能更好地解决客户信息对接和企业间自发合作的问题,从而使整条供应链和链上各企业更具柔性,使得其满足客户的能力、提高客户忠诚度且降低客户流失率的能力将是从单一企业角度出发实施CRM战略所远远不能及的。
依据系统论的观点,供应链就是一个由各子系统组成的并与其所处环境有可确认的边界的系统,管理供应链就必须要了解子系统内部和子系统之间以及整条链与环境之间的相互关系,以便确定关系的模式或各变量之间的结构,并采取有效措施以保证系统的高效率运行。
在供应链的基础上实施CRM战略,就是要突破单个企业管理客户的瓶颈,使其功效发挥到最大。
系统性质的改变是由于系统中要素、子系统之间的相互作用所致。
任何系统运动都有两种趋向,一种是自发地倾向无序的运动,另一种是子系统之间的关联引起的协调、合作运动,这是系统自发走向有序的重要原因。
而协同本身是一种自组织能力,这种组织能力是以信息联系为基础、通过反馈控制来实现的。
当系统与环境进行物质、能量、信息交换时,自组织能力就体现在控制与调整环境系统内各子系统,使之协同运动,保持系统的和谐有序运转。
在供应链的基础上实行统一客户关系管理就是要借助与供应商、分销商及其他的合作伙伴良好的合作关系,分享其带来的众多益处,如共同分担成本,将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户,并将客户反馈信息传递给各企业,客户信息共享带来市场的扩展,新产品的共同开发所带来的风险和成本降低等。
1.4基于供应链一体化的CRM的技术支持
1.4.1ERP系统
ERP系统是企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）的简称，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。
ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，又运用了现代企业的运行模式，反映了时代对于企业合理调配资源的要求，最大化地创造社会财富，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
它包含C/S（客户/服务）架构，使用GUI（图形用户接口）和AOS（应用开放系统）制作.
1.4.2SCM技术
根据ERP原理，SCM（SupplyChainManagement）就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
SCM应用是在ERP的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。
它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化。
1.4.3SAP系统
SAP（systemsapplicationsandproductsindataprocessing）即企业管理解决方案，作为全世界排名第一的ERP软件，是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统，也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统，可以让企业引进先进的管理理念。
在SAP系统的众多产品类型中，本文将主要介绍与CRM相关的一款客户关系管理软件，即mySAP客户关系管理（mySAPCRM），它是以“客户为中心”的电子商务解决方案。
这项解决方案旨在为客户提供满意、忠诚的服务。
它有助于提高竞争优势，带来更高利润。
1.4.4BOM数据
BOM（BillofMaterial）物料清单，是计算机可以识别的产品结构数据文件，也是ERP的主导文件。
BOM使系统识别产品结构，也是联系与沟通企业各项业务的纽带。
BOM是ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能。
因此，要使ERP运行好，必须要求企业有一套健全、成熟的机制，来对BOM建立、更改进行维护，从另一个角度说，对BOM表更改进行良好的管理，比对BOM建档管理还得重要，因为它是一个动态的管理。
传统的企业进行市场的纵向集成,保持自给自足的状态,但激烈的竞争态势表明,企业不可能面面俱到,只能寻找自身的优势,于是企业多数的生产活动开始寻求外包,市场的横向联合已成大趋势,SCM技术的诞生使得横向各企业生产经营活动衔接更加顺畅,实质性的降低了生产经营费用和成本,为有效管理供应链提供了技术支持,但企业只有提供那些能够符合顾客特殊需求的产品和服务才能获得长久的竞争优势。
CRM技术的引入为企业更深入了解客户全方位信息提供了技术平台,而在供应链所特有的SCM技术基础上各企业使用一致的CRM系统,可以使企业间通讯数据库结构更加统一,降低了CRM在软件开发配置和系统维护方面的成本。
而且SCM与CRM技术的应用功能整合使得供应链能够及时捕捉和满足客户的真正需求,按订单制造、交货,大大减少了库存和仓容量,提高了生产效率。
实现了供应链与终端客户一对一的直接联系。
第2章我国供应链环境下客户关系管理的现状及问题
2.1目前我国生产制造型企业的CRM实施现状
自20世纪90年代，供应链上的成员企业开始认识到信息不共享是提高竞争力的重要障碍，于是开始在整个供应链范围内实现资源共享，加强了对信息流和物流的协调，供应链管理得以发展成形。
21世纪始，企业间建立合作伙伴关系，形成战略同盟，并开始注意对不确定信息的共享，充分发挥信息技术在供应链管理上的作业支持和决策支持作用，从而SCM发展到成熟阶段。
然而，在全球市场经济主体下，CRM在国外的实施，其成功率仅在30％左右，国内相应则更低。
在以供应链整体为市场竞争单位的今天，各企业从自身角度出发去识别客户，造成了供应链缺乏统一目标和良好的合作。
2.1.1自身结构和运作方式致使“牛鞭效应”的出现
供应链由多个节点企业构成，核心企业的供应链管理能力不够强，集成化供应链系统未构筑，则供应链的结构层次一般较多，这必然会导致上游企业无法实时共享末端用户的需求信息。
当用户的需求信息从供应链末端自下而上传递，经过层层过滤，必然会扭曲、失真。
同时，需求预测、批量订货、价格波动以及短期博弈等运作方式也致使信息不对称和变形。
因此，多层次的供应链网络、未集成的供应链系统、节点企业独立地进行库存及订货决策导致“牛鞭效应”产生。
2.1.2缺乏规范和标准化程度低阻碍共享信息平台的建立
物联网技术的应用与发展起步较晚，短短十几年的发展过程中，国内外专家学者跻身其中，理论成果颇丰，但由于物联网涉及的技术多，因而缺乏技术标准和行业规范，供应链管理过程繁冗和信息编码标准化程度很低，这无疑阻碍了SCM共享信息平台的建立。
2.1.3节点企业信任机制缺失造成战略同盟形成困难
供应链上的节点企业之间为了暂时和短期利益，没有真正做到让供应链上所有成员共享全部信息，再加之信息技术应用的落后，使得供应链上下游企业之间的业务活动难以协调甚至造成脱节，使业务活动变成了各自为政，形成模糊的黑洞，导致成本高且可控制性差，所以供应链成员之间存在严重信任危机，包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链规范信任机制的缺失，因此造成战略同盟很难形成。
2.1.4条块分割和行业壁垒延缓绩效评估体系的形成
尽管节点企业引入供应链管理，由于企业性质和生产过程的相异，很容易形成行业壁垒，出现“商业机密”为己所有、不为他用的现象。
因此供应链成员间相互挤压十分突出，这种挤压表现为价格、成本和风险挤压，最终形成利润和生存空间的挤压。
这种挤压不仅对弱势企业是打击，也对供应链造成负面的影响，通常造成供应链整体成本的增加，所以延缓供应链整体绩效评估体系的形成。
2.2生产制造型企业传统CRM实施过程中的问题
在分析企业CRM的实施成果之前，我们首先要对生产制造型企业的业务有所了解。
制造企业业务具有如下六大特征：
产品标准化程度高
目标客户特征明晰
客户数量较多
直销和分销并存
市场化程度较高
竞争对手相对明确
上文提到，CRM在国外的实施成功率仅为30%左右,换而言之，七成CRM项目并未达到预期的效果,国内的成功率则相对更低,究其主要原因是在企业之间关系日益密切的今天,许多企业仍从单个企业出发去理解客户、管理客户、服务客户,这种做法存在着种种局限性。
那么，从企业的业务角度出发，我们可以总结出生产制造型企业在CRM的实施过程中有如下通病：
2.2.1客户资源私有化造成客户流失
企业往往没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有相应的管理规则和相关流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法整合和利用，而且在业务调整和人员变化时，极易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。
2.2.2外部“信息孤岛”的存在
以单个企业为单位实施客户关系管理在很大程度上解决了内部信息沟通的问题,但企业与企业之间客户资源的私有化问题却非常严重,各企业的信息技术多样且独立,进行信息技术整合的难度大、成本高,加之由于信任的缺乏,企业对于提供各种信息存在着警惕性,因此各企业只好跨过下一级企业去搜集客户资料,这样的做法不仅形成了企业与企业之间的信息孤岛,使得重复收集信息的成本增高,而且与终端客户越远,信息失真的可能性就越大,因此产生了信息的“牛鞭效应”。
2.2.3业务过程难以协同
企业通常采取区域或行业渗透及多产品线发展来作为企业业务扩张的资本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行却没有整合统一，这使得信息共享及利用非常困难，同时，部门的工作过程控制及部门间的工作协同也会影响业务的增长。
2.2.4企业内部门与人员之间的管理相对缺失
虽然企业在收集客户的信息资源方面很积极，但对于收集到的客户信息资源没有进行统一的整合与管理，而是任其处于一种零散的状态，这样使得信息在周转或者传递的过程中造成了丢失。
如果企业能够设置专门的岗位或者人员对收集到的客户信息进行有效的管理，则会大大降低重复收集信息的成本，同时也能很大程度上提高客户关系管理的效率。
2.2.5企业间缺乏积极配合
现今的企业之间合作与竞争并存,其往来并不仅仅是传统的买卖关系,服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展,使得客户对产品和服务都予以了相同程度的重视。
故而要求供应商、销售商、物流方等都必须成为服务于客户的合作方——即形成一条解决服务问题的合作链条,只有整个链条的各组成成员通力合作才能为最终客户提供更多让渡价值。
然而以前的企业通常以自身利益为出发点去寻找客户,对某一企业而言的最佳客户，相对链条上的其他成员未必有利可图,也就是说共同服务于一类客户群的利益在链上无法进行合理的分配,这样大大削减企业之间积极合作,没有统一的目标,合作链条不再合作,最终导致客户的流失乃至整条链的竞争力下降。
第3章供应链环境下的客户价值研究
3.1客户的细分与识别
3.1.1客户价值的金字塔结构
对于供应链来讲，其主要的利润源泉应当是那些对供应链贡献最大的客户。
许多专家将纯价值最大的客户组称为“最具价值客户MVCs”；对于供应链来讲价值仅次于“MVCs”的客户称为“最具成长性客户MGCs”；以此类推，置于金字塔底层的是“低于零点客户BZCs”，这样就形成供应链一体化下的客户金字塔结构。
如下图1：
图1供应链客户金字塔示意图
我们认为仅以此来判断客户的等级是静态和片面的,还应当综合性考虑各层客
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