如家酒店案例分析1.docx
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如家酒店案例分析1
案例讨论作业
题目：
“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析
课程名称：
战略管理
年级:
2015研
组号:
第三小组
组员:
提交时间:
2015年10月21日
一、公司简介
如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：
和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状
纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：
筹划阶段：
2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。
同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’sInn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。
到12月，该公司正式将“如家酒店”（HomeInn）定为品牌，遂申请商标注册。
2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
（网络营销）来完成。
从某种意义上讲，如家的经济型酒店比较西化，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
扩张阶段：
自“如家连锁酒店”诞生之日起，就将“连锁扩张”作为其发展战略，在对待连锁扩张的方式上采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。
这种战略规划大大的推进了如家的快速发展。
在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
2006年10月，如家酒店连锁在纳斯达克成功上市以后产生了充裕的现金流，如家酒店以惊人的速度迅猛发展，以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点。
NASDQ上市后阶段：
2006年如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
从2007年开始，如家在行业内率先采用“并购”战略，使扩张步伐进一步加快。
但是在大规模的扩张之下，如家酒店的经营业绩不仅没有提升，反而在逐渐下滑。
面对这种连锁扩张和并购扩张战略失利的局面，如家连锁酒店在2008年12月毅然转向多品牌战略，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立。
意在为境内外中高级商务及休闲人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER”贴心服务，从而甩掉外来竞争者这条大肆模仿的尾巴，追求“个性化、多元化”的发展战略。
2010年3月如家酒店被纳入纳斯达克中国指数股；2011年5月如家酒店集团以4.7亿美元收购莫泰168全部股份；2012年7月如家完成收购e家快捷酒店。
结果我们看到，如今的如家酒店集团在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰168连锁旅店三大品牌，形成了瑶瑶领先的业内最大的连锁酒店网络体系，从规模和数量上都遥遥领先于自己的竞争对手。
接下来将运用SWOT工具对如家进行分析。
三、如家SWOT分析
如家酒店发展日趋成熟，并成立和颐酒店，满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。
在此期间，如家酒店不断在扩张，但随着酒店不断的扩张显现出来的弊端也越来越多。
在此对企业内部和外部条件、企业的优劣势、面临的机会和威胁进行综合与概括，明确公司目前的资源环境状况从而出制定适合的发展战略，使公司在经营管理中扬长避短，趋利避害，降低公司的经营和投资风险。
优势（Strength）
1、规模优势
2、资金优势
3、成本优势
4、营销网络优势
5、客源优势
6、人才优势
劣势（Weakness）
1、品牌满意度较低
2、竞争力不足
3、价格定位混乱
4、扩张失衡
机会（Opportunity）
1、经济快速增长
2、旅游业高速发展
3、高端客户的开发
4、市场前景乐观
威胁（Threat）
1、人才威胁
2、模式威胁
3、竞争威胁
4、获利威胁
如家SWOT分析简图
（一）优势（Strength）
1、规模优势
如家酒店目前已覆盖全国32个省，320余座城市，拥有3000家酒店。
旗下有和颐酒店、莫泰酒店、如家酒店、云上四季四大品牌。
市场占有率高，并且随着人们收入的增加，旅游的次数增多，市场前景非常广阔。
2、资金优势
如家酒店与携程旅行网和首旅集团的合作为其提供了充足的资金支持。
2003年之后有大笔的风险投资集资。
2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股，为如家酒店的大规模扩张和企业自身的发展募集到大量资金。
3、成本优势
由于如家酒店以客房经营为主，大堂的设计摒弃了星级酒店豪华的设计风格，而是采用简约风，尽量在满足实际需求的基础上较少了大堂面积，与豪华酒店想比，配套设备较少，没有游泳池、保龄球场那样高的硬件设施。
所以，相对星级酒店来说，经济型酒店的硬件设施成本低，管理费用也相对低廉。
另外，经济型酒店固定成本以及后期追加成本少，保本的点低，是那些高档星级酒店无法达到的。
4、营销网络优势
如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。
有强大的中央预订系统和酒店管理系统。
5、客源优势
携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，他拥有了全国最大的酒店客户资源。
首都旅游集团也给如家带来了大量的客户资源。
而且一般的公务人员、商务客人也会因为报销额度限制考虑转向实惠的经济型酒店，市场前景十分开阔。
6、人才优势
如家酒店在2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”，大大增简化了如家在吸收专业技能型人才的链条，拓展了一手选择人才的权利。
（二）劣势（Weakness）
1、品牌满意度较低
我国经济型酒店起步较晚，还没有形成很多经济型酒店品牌。
但一些酒店存在服务质量不高、卫生条件差、管理不规范等问题，以为举着经济型酒店的旗帜，就可以财源滚滚，也挂出了经济型酒店的牌子新成立的品牌，是得人们将经济型酒店同脏、乱、差的旅馆、招待所等同起来，让顾客对经济型酒店的满意度大打折扣，对经济型酒店的发展产生很大的负面影响。
2、竞争力不足
2015年第一季度的酒店入住率为79.3%，RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）为人民币120元，同比下降5.5%。
如家酒店连锁上市之后无论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。
迫使如果调整战略定位，进军中高端酒店产品线开发，例如：
和颐酒店及如家精选酒店。
3、价格定位混乱
现在全国各品牌经济型酒店价格差异很大，从170元到400元不等。
从这个价格水平来说，还不是老百姓所能接收的价格，甚至有经济型酒店不经济的说法。
而相同品牌经济型酒店在不同地区价格各异，甚至在同一个地区的不同地点价格也有很大差异，可能会在消费者心中形成模糊的价格定位，并且由于其价格的不经济，高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，导致了一部分客源的流失，影响到经济型酒店的消费市场。
4、扩张失衡
上市之后，如家从100家酒店扩张到200家酒店仅仅用了14个月。
后来又用套现获得的资金进行大规模的并购。
但是这种不间断的扩张并没有使如家的经营效益获得显著的增加，反而在逐步下降。
扩张速度过快，导致一系列问题的出现，如：
各分店管理差异大，部分管理松散、滞后。
突显的现象说明如家扩张失衡，没有把握住这个度。
结果造成了收益下降甚至是亏损。
（三）机会（Opportunity）
1、经济的快速增长
随着经济的发展，人们的收入水平和生活水平都大幅度提升，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境、节约能源、绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。
经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
2、旅游业的高速发展
随着我国经济的发展和法定节假日的增多，国家大力发展旅游业，全民旅游的观念逐渐深入人心，旅游业和交通的发展加快带动了经济型酒店的发展，这是一个良好的契机，根据世界旅游组织调研报告预测，中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，大批国际游客的拥入也必将进一步促进中国旅游酒店业的飞速发展。
如家倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，快捷经济等特点符合大众消费的需求。
3、高端客户的开发
如家酒店在成立初期针对20-40岁之间的商务人士，为该人群提供高品质经济型服务。
随着时间的发展，随着生活水平的提高，如家原有的客户群体也在成长，消费的需求也在相应提高，因此发展高端客户，做四、五星级标准酒店也成为必然发展趋势。
4、市场前景乐观
如家成立至今，以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
随着国家经济的不断发展，国内外客户的持续增加，酒店发展势头良好，市场前景乐观。
（四）威胁（Threat）
1、人才威胁
随着如家酒店的迅速扩张和竞争者的增多，经济型酒店管理人才瓶颈频现，学校培养的多数是高端酒店人才，新店所需的客房经理、店长此类需要有一定行业工作经验和专业素养的人才更加匮乏。
2、模式威胁
连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出，如家酒店的模式轻易地不断被复制，甚至新的进入者以更低廉的价格和更优质的服务抢占市场，如家模式的独特性不再凸显。
3、竞争威胁
经济型酒店是世界酒店业发展的新机会，外资酒店看到了中国经济型酒店的商机，纷纷进入国内市场，以低廉的价格和服务质量的加强给如家带来了冲击冲击，如：
汉庭，速8，七天等经济型酒店。
此外，伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅，受到旅游者的普遍欢迎，并且定时分享式住宅将会进一步发展，在未来会对经济型酒店包括如家构成很大的威胁。
4、获利威胁
经济型酒店近乎是完全竞争市场，酒店数量多，竞争者多，竞争激烈就会使得利润率下降。
另外，从市场经济的发展来看，由于人们生活水平的提高，会有一部分客源流向较高星级的酒店，考虑到价格竞争策略的影响，未来如家酒店的市场空间可能会受到影响。
如家酒店SWOT综合分析：
内部能力
外部因素
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
SO战略
WO战略
1、利用自身上市的优势结合国家政策，拓宽市场，积累资本；
2、积极与产业链上下游建立良好关系，形成共同价值体系；
1、打造更具特色的企业文化，在同类产品中凸显出特色；
2、加强企业管理，提高客户和员工的忠诚度；
3、不断学习，进行管理和文化的双重创新。
威胁（Threat）
ST战略
WT战略
1、多元化管理以及多品牌策略；
2、合理使用现有资金；
3、建立长效人才培养机制。
1、加强企业宣传，不限于网络宣传，树立良好的企业形象；
2、加快国际化进程，开发更多的客源；
3、丰富企业文化，提高企业的特点，实行差异化管理；
4、开发新的产品及服务。
如家酒店自成立以来单一的快速扩张战略并没有给他带来想要的利润，现今开始走多品牌战略，温馨舒适的商旅型如家酒店、中高端商务连锁和颐酒店、时尚简约的商务型莫泰酒店以及满足境内外中高级商务及休闲旅游人士需要的云上四季酒店。
旨在针对不同消费群体通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
如今，如家酒店已经有了四大品牌，酒店业务遍布全国各地，已具有相当的规模。
但是仅仅做到这些是不够的，现在有很多同类企业争相进入市场，抢占市场份额。
在这种情况下，如家的致命的缺点就是他没有自己的特色，没有形成自己的核心竞争力。
因此，如家应该结合自身所处的环境的机会和威胁，扬长避短，在管理及竞争手段上下功夫，致力于形成自己的独特的核心竞争力，这样才能够使自身立于酒店行业的不败之地。
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议
当市场缺乏中档酒店时期，如家应运而生，填补了市场空白。
在扩张战略的引导下，在携程旅行网与首都旅游集团的支持下得到迅速扩张，并且在2006年成功上市，获取了更多的资金支持。
上市以后仍在大规模的扩张，并且实行了多品牌战略，包括四种品牌，分别定位于经济型及中高端市场，使其在规模和品牌上遥遥领先于自己的竞争对手。
但是，如家的快速成长并没有使其确立起不易被复制的核心竞争力，难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争，模仿者争先恐后的进入酒店领域。
此时的如家是否应该考虑深耕，在自身快速增长的同时，苦练“内功”，根据宏观和行业环境，结合自身资源制定好下一步的战略，或精品化，或强化网络销售，或创新模式。
总之，未来的增长不能只靠数量上的扩张，更要提升核心竞争力，靠自身品牌价值的提升，提高消费者的忠诚度。
所以，特拟定以下战略发展建议：
（一）集团化战略
经济型酒店要发展，必须要有品牌和规模。
如家酒店的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进的集团化战略。
随着行业的竞争程度已经到了新的阶段，各大经济型酒店都提出了要扩大特许加盟店的比例的战略性思考。
经济型酒店的发展现状，给特许加盟店的快速扩张留下了很大的空间。
如家可以参考速8采用的特许加盟模式解决资金链短缺、风险控制来扩大市场。
（二）强化网络营销战略
首先，无论是中介网站还是如家酒店自身的预订网站都应该完善对产品的说明。
网站应将酒店的外观、各种房型的内景、商务会议室内景等采用图片的形式呈现给客户，给消费者最直观的印象和最真实的感受。
同时，将最新推出的产品及近期的优惠政策都应置顶于页面，加大宣传力度。
其次，对于经济型酒店自建的网站，应着重加深消费者对品牌的认知度和美誉度。
酒店的发展历史，企业文化，经营理念，各地分店等相关信息也应在网站上有较详细的介绍，消费者在浏览网页的同时可接收到更多的品牌信息。
再次，预订网站上客服对住店客人的评价应处理及时，其他消费者查看评价时也会增加对酒店的好感。
（三）差异化战略
个性化服务是21世纪酒店业成功的关键，产品差异化、服务定制化和市场细分能够更好地适应当前消费结构变化的要求，满足消费者追求多样化、多元化、个性化、差别化的特点。
差异化战略使酒店竞争策略从以价格竞争为主，转到以在一定价格基础上的非价格竞争为主的竞争方式上来。
建立在质量基础上的产品差异化不仅能给顾客提供很好的服务，而且可以使酒店企业通过差异化战略，树立起许多在全产业范围内具有独特性的产品与服务。
（四）品牌化战略
现阶段我国的经济型酒店虽然已经有了非常多的民族品牌，但是仍然缺乏明确的市场地位，整体缺乏文化内涵，无法很好的体现酒店品牌个性特色。
品牌形象和声誉是驱动顾客购买的重要因素，如家酒店在发展中必须实施品牌化战略，强化主导品牌，培养顾客的品牌忠诚，对顾客形成长久吸引力。
如家应注重品牌设计；注重外观功能上的个性化和特色，追求建筑外观、饭店产品等方面的特色。
在品牌的维护和强化上，要借助各种沟通工具，包括广告、公关活动、营销渠道、价格信息和售后服务等全方位向消费者传递这一品牌。
在这个过程中，酒店要树立长期经营的观念，提高服务质量，坚持标准化、规范化和个性化的统一，同时用文化来丰富和提升品牌的内涵。
（五）精品化战略
精品酒店最初是指起源于北美洲的私密,豪华或离奇的酒店环境，以提供独特、个性化的居住和服务水平作为自己与大型连锁酒店的区别。
酒店精品化战略要求其经营的核心不是去迎合客人的品味，反而是如何让酒店能成功去诠释她的客人，引导客人去欣赏酒店的硬件及软件的美，进入化境。
在设计上追求与众不同，中心点就是一个“精”字，要小而精，在节眼上下工夫，要小中见大；酒店的卖点是体验，服务的要点也是在一个“精”字，服务的程序要精细，在传递服务的过程上要用心。
如家酒店也应采取相应的精品化战略，精化自身的中高档精品商务品牌，提高其品牌在各个层次的认可度。
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