集权采购.ppt

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浪涛公司集权案例：

浪涛公司集集权采购权采购一一般意义上的集权采购般意义上的集权采购在在一些集团公司或者政府部门，一些集团公司或者政府部门，为了降低分散采购的选择风险和时间为了降低分散采购的选择风险和时间成本，除了成本，除了一般性材料由分公司采购一般性材料由分公司采购外，对于某些大型机电设备等由公司外，对于某些大型机电设备等由公司本部负责集权采购，也就是一般意义本部负责集权采购，也就是一般意义的集权采购。

的集权采购。

集权采购集权采购实际操作中的集权采购实际操作中的集权采购但但在实际的操作中，总公司为了压缩在实际的操作中，总公司为了压缩分公司的采购主动权，防止分公司与供应分公司的采购主动权，防止分公司与供应商串通，将所有的物料统一将由总公司集商串通，将所有的物料统一将由总公司集中采购，被称为集权采购。

中采购，被称为集权采购。

集集权采购的优点权采购的优点降降低采购费用低采购费用:

共共同利用搬运工具及仓库等而减少同利用搬运工具及仓库等而减少费费用。

用。

采采购单价便宜购单价便宜集集中购买，供应商会提供价格优惠，中购买，供应商会提供价格优惠，使得物料的价格便宜。

同时，采购准备使得物料的价格便宜。

同时，采购准备的时间和费用减少，工作效率提高。

的时间和费用减少，工作效率提高。

间间接费用减少接费用减少物物料采购所负担的间接费用包括订料采购所负担的间接费用包括订金、运输费、搬运费、质检费等，采购金、运输费、搬运费、质检费等，采购的数量越多，平摊到每一件物品的采购的数量越多，平摊到每一件物品的采购费就大大减少。

费就大大减少。

大大量采购量采购材材料价格可以随着采购批量的不同有很料价格可以随着采购批量的不同有很大的变化，根据联合采购企业的不同情况，大的变化，根据联合采购企业的不同情况，汇集成大量采购；在不同的企业间，把部分汇集成大量采购；在不同的企业间，把部分同类零件标准化，转换成大量采购。

同类零件标准化，转换成大量采购。

降降低采购价低采购价共共同利用人力工资低的地区，或开工率同利用人力工资低的地区，或开工率不足的机器来制造产品，以进一步降低采购不足的机器来制造产品，以进一步降低采购价。

价。

采采购成本购成本对对于采购成本而言，集权采购有利于：

于采购成本而言，集权采购有利于：

降降低采购价格；低采购价格；,减减少采购行政支出；少采购行政支出；防防止集团内部为了采购而相互提价。

止集团内部为了采购而相互提价。

集集权采购权采购的缺点的缺点在在公司整合、经济一体化的形公司整合、经济一体化的形式下，分散采购无法体现规模效益式下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。

但是，规划、和满足全球化的要求。

但是，规划、运用不当，集权采购往往会弊大于运用不当，集权采购往往会弊大于利，其弊端利，其弊端如下如下:

集集权采购会引发集团部门利权采购会引发集团部门利益矛盾益矛盾在集权采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。

子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。

设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商。

生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司。

采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往难以满足设计部门的要求集集权采购必须把握度权采购必须把握度集权采购的度集权采购的度，即一类物料，到底是全部归总部集权采购，还是适当授权，灵活处理。

如何才能做到集中与灵活，总部与分部则需要一段时间的磨合和总结，不能期望一跋而就。

即使是模式定下来之后，随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要及时调整集中与灵活的比例。

集集权采购的实施权采购的实施实实现集团采购业务集中管控的现集团采购业务集中管控的业务需求，集权采购包括以下几种业务需求，集权采购包括以下几种典型模式的应用：

典型模式的应用：

集集中定价、分开采购中定价、分开采购集集中订货、分开收货付款中订货、分开收货付款集集中订货、分开收货、集中付中订货、分开收货、集中付款款集集权采购后调拨等运作模式权采购后调拨等运作模式采采用哪种模式，取决于集团对用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集权采个集团内可能同时存在几种集权采购模式。

购模式。

集集中订货、分开收货、集中中订货、分开收货、集中付款模式付款模式集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。

分支机构提出采购申请，总部集团进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，发收货通知单给分支机构；分支机构根据收货通知单或采购订单进行收货及人库；前者汇集后者的人库单进行与外部供应商货款结算，并根据各分支机构的入库单与分支机构分别进行内部结算。

集集权采购后调拨模式权采购后调拨模式集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。

分支机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，总部集团完成后续的收货、人库、外部货款结算处理。

之后，根据各分支机构的采购申请，总部集团启动内部调拨流程，制定调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作人库处理，两者最后作内部结算处理。

集集权采购的组织架构权采购的组织架构集权采购的组织架构、具体做法，则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。

例如有的公司采用委员会的方式，由采购、设计、生产等关键部门组成委员会，就具体的采购对象决定集权采购的方式；有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部牵头，协调别的分部；有的公司则成立公司层面的集权采购部，把供应商选择、合同权全部收归公司层面，分公司只有执行权。

集集权案权案例：

浪涛公司例：

浪涛公司浪浪涛公司是一家成立于涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。

在公司产品备受消费者的青睐。

在公司总裁董刚的带领下发展迅速。

然总裁董刚的带领下发展迅速。

然而，随着公司的发展，公司总裁而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。

内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。

随着公司的壮大发各个职能部门。

随着公司的壮大发展，产品的多样性对公司的组织结展，产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。

旧的组织结构构提出了新的要求。

旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。

裁董刚总是亲自做出主要决策。

在在2000年总裁董刚做出决定，年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分即根据产品种类将公司分8个独立经个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。

但是重组后的公司，总公司不再干涉。

但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。

各分公司经理常常不顾总公司问题。

各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。

在总裁面前逐步显示出，大量重复。

在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

在此公司正在瓦解成一些独立部门。

在此情况下，总裁意识到自己在分权的道情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。

路上走得太远了。

于于是，总裁董刚又下令收回分是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：

超过裁拥有下列决策权：

超过10万元的万元的资本支出；新产品的研发；发展战资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。

然略的制定；关键人员的任命等。

然而，职权被收回后，分公司经理纷而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。

总裁意识到了这一有人提出辞职。

总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作极性和工作热情。

热情。

案例分析案例分析（11）他他的的分分权权和和组组织织结结构构调调整整的的思思路路是是正正确确的的但但是是在在具具体操作上有些急躁。

体操作上有些急躁。

（22）总总裁裁在在设设立立88个个独独立立的的分分公公司司时时，没没有有周周密密地地考考虑虑总总公司和分公司的职权职责划分问题。

公司和分公司的职权职责划分问题。

（33）由由于于市市场场的的变变化化，产产品品的的增增多多，总总经经理理盲盲目目的的改改变变了了公公司司原原有有的的采采购购体体系系，没没有有事事先先根根据据企企业业情情况况做做出出实实验验，直接改变使员工没有适应过程。

直接改变使员工没有适应过程。

（44）在在改改变变体体系系后后发发现现还还是是不不行行后后，再再次次改改变变，由由于于改改变频繁，使员工抱怨、热情减少。

变频繁，使员工抱怨、热情减少。

解决方案解决方案（11）集集权权是是指指决决策策权权主主要要集集中中在在组组织织的的较较高高管管理理层层次次上上；分分权权是是指指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

（22）集集权权和和分分权权对对组组织织来来讲讲都都是是不不可可缺缺少少的的，但但集集权权与与分分权权是是个个相相对对的的概概念念。

也也就就是是说说，完完全全集集权权或或完完全全分分权权的的组组织织均均难难以以有有效效地地运运行行。

（33）作作为为公公司司总总裁裁的的助助理理，可可根根据据以以下下因因素素来来决决定定一一个个组组织织是是更更为为集权还是更为分权，并提出相应建议。

集权还是更为分权，并提出相应建议。

当当环环境境稳稳定定；低低层层次次管管理理者者不不具具有有高高层层管管理理者者那那样样做做出出决决策策的的能能力力或或经经验验；低低层层次次管管理理者者不不愿愿意意介介入入决决策策；决决策策的的影影响响大大；组组织织正正面面临临危危机机或或失失败败的的危危险险；企企业业规规模模大大；企企业业战战略略的的有有效效执执行行依依赖赖于于高高层层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式当当环环境境复复杂杂且且不不确确定定；低低层层次次管管理理者者拥拥有有做做出出决决策策的的能能力力或或经经验验；低低层层次次管管理理者者要要参参加加决决策策；决决策策的的影影响响相相对对小小；公公司司文文化化容容许许低低层层管管理理者者对对所所发发生生的的事事有有发发言言权权；公公司司各各部部在在地地域域上上相相当当分分散散；企企业业战战略略的的有有效效执执行行依依赖赖于于低低层层管管理理者者的的参参与与以以及及制制定定决决策策的的灵灵活活性性时时，可可建建议采取分权方式。

议采取分权方式。