问题处理的方法与流程.pptx
《问题处理的方法与流程.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《问题处理的方法与流程.pptx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
德德德德川川川川解决问题与实施方案解决问题与实施方案大纲一、导言三、问题管理的三个备选环节五、“问题管理”的十大定律四、承担问题管理任务的主要人员二、问题管理的五个核心环节一、导言一、导言发展战略不明确;金牛产品降价;收入增长乏力;研发薄弱,新品少;品牌影响力弱;地域倾向太强;虽改制为民企,仍保留大锅饭考核激励不适当,或流于形式;员工收入低、员工积极性不高（找借口）;主人翁意识衰退;人浮于事,该来的来不了,该走的走不了,不该走的走了;高素质、高技能员工不足;不公正,不公平的事较多;人才选拔标准不明确;企业文化没有梳理好;关于一家企业存在问题的抽样调查：
问题管理（问题管理（ManagementbyProblem，MBP），问题管理是四大管理模），问题管理是四大管理模式（科学管理、人体管理、目标管理、问题管理）之一。
式（科学管理、人体管理、目标管理、问题管理）之一。
“问题管理问题管理”是以是以解决问题解决问题为为导向导向，以，以挖掘问题、表达问题、归结问题、挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题处理问题为为线索和切入点线索和切入点的一套管理理论和管理方法。
的一套管理理论和管理方法。
也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
也可以说，问题管理就是借助问题进行的管理。
“问题管理”的定义：
一、导言一、导言一、导言一、导言有问题并不可怕，没有问题才是最大的问题有问题并不可怕，没有问题才是最大的问题!
管理者说本企业没有问题时往往是不承认问题，或者对问题视而不见管理者说本企业没有问题时往往是不承认问题，或者对问题视而不见、听、听而不闻。
而不闻。
防微杜渐，防止问题演变为危机。
防微杜渐，防止问题演变为危机。
跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通部门之间、专业之间的鸿沟。
跨专业、跨部门地分析和解决问题，打通部门之间、专业之间的鸿沟。
管理必须要解决问题，而非制造问题。
管理必须要解决问题，而非制造问题。
遇到问题不退缩，方法总比问题多遇到问题不退缩，方法总比问题多!
“问题管理”的理念：
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节问题管理流程图问题管理流程图二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节要点要点：
“全”，把各类代表性问题都罗列出来。
难点难点：
许多员工即使知道问题的真正所在，也不愿意说出来，或者是只愿意私下说，不愿意向上级反映。
不仅能发现问题，也要能表达问题。
问题点问题点：
问题管理要求“对内讲问题，对外讲优势”，但是若形成报喜不报忧的不良风气，员工便会反其道而行，对外讲本企业问题很多，领导非常差劲，而在内部开会或讨论时，却说本企业具有无比的优越性、领导也英明伟大。
建议与改善：
建议与改善：
建议与改善：
建议与改善：
.彭励与激励。
.借助外脑，普通员工通常寻找和发现的问题并不全面，甚至很片面。
.群策群力，调动各层次、各部门员工的积极性，尤其是第一线员工的积极性1-寻找和发现问题：
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节问题管理流程图问题管理流程图二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节要点要点：
有些问题可能在寻找和发现者心目中非常重要的，但对企业的整体可能是无关紧要的；也有可能是重要的，但被上级忽视的；要判断哪些是关键问题，哪些是显著问题，哪些是被忽视的问题，哪些是难以解决的问题，哪些是其他特殊问题。
注意注意：
如果对问题界定错误，会让解决方案误入歧途；重新界定问题：
如果对问题界定错误，会让解决方案误入歧途；重新界定问题，可以起到，可以起到“山山重水复疑无路重水复疑无路，柳暗花明又一村，柳暗花明又一村”。
2-分析与界定问题：
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节1234关键问题显著问题被忽视的问题难解决的问题处于问题因果关系的上游，带有一定的原发性，而且关联性强、影响力大的问题员工或客户反映多、批评多，但不影响企业的根本利益或关键优势的问题本来比较重要，但领导或相关人员未加重视的问题现阶段难以解决或本行业普遍存在、本企业难以解决的问题附图：
问题分类界定参阅某企业激励鼓励机制乏力，干好干坏一个样，员工积极性不高。
激励机制乏力属于关键问题。
引起公司招聘难的问题。
某企业内部餐厅饭菜不好吃，价格比市场价高，员工们报怨比较多。
某汽车厂家的配件价格偏高，有不少客户反映这一问题，影响了一小部分潜在客户的购买决策。
某施工企业存在安全隐患，相关人员向领导汇报，领导忙于其它事务，未加重视。
某运输企业的司机行车中都不愿意系安全带。
某国有企业面对的竞争对手大都是民营或外资企业，国有体制是现阶段难以解决的问题。
我公司项目报建流程复杂、进度慢，与现行政府的体制有关。
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节可能有人会根据5位乘客的职业来判断其对社会的重要性，并选择一位相对不重要的扔下去！
如果这样回答，实际上对问题界定错误问题界定错误。
在这一题目中，问问题的关键题的关键是热气球承载重量超出了限度，所以减少热气球上的承载重量才是对问题的正确界定。
案案例例在一只高空飞行的热气球上有一位管理员兼驾驶员，另有5位乘客，分别是：
物理学家、数学家、政治家、企业家、作家。
正在大家玩得高兴时，气球管理员告诉了大家一个非常不幸的消息：
热气球出了故障，承载不动6个人了，必须先把一位乘客从高空中扔下去，其他人才有逃生的机会。
请问：
应该先把谁扔下去？
请问：
应该先把谁扔下去？
请问：
应该先把谁扔下去？
请问：
应该先把谁扔下去？
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节1945年春天，大势已去的德军败退到奥得河-尼斯河西岸一线。
德军集中了大约100万人的兵力，10000门火炮、迫击炮，3000架飞机和1500辆坦克，企图在此负隅顽抗，阻止苏军攻占柏林。
苏军元帅朱可夫准备趁黑夜向德军发起进攻，但是连续几天晚上由于有星星和月光，都不是很黒，无法进攻。
后来，他无意发现照明用的普通探照灯后，想出了一个作战方案。
4月16日拂晓前，在奥得河上空突然升起了无数的信号弹。
苏军把140多台探照灯连同所有坦克和卡车的车灯一起打开，灯光同时射向德军前沿阵地，紧接着，朱可夫命令苏军数千门大炮、迫击炮和“喀秋莎”火箭炮开始猛烈轰击。
德军的防御阵地很快陷入一片火海。
步兵和坦克部队在探照灯的掩护下，迅速对敌发起攻击。
没多久，苏军就以很小的代理攻克了德军的防御阵地，为攻占柏林打开了胜利之门。
漆黑一片的夜晚才能向敌军发起进攻？
让敌人看不见就能向敌军发起进攻！
对问题正确与错误的界定案案例例二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节问题管理流程图问题管理流程图二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节3-制定解决方案：
关于“丰田五问”：
一、工厂的地板上有一摊油，为什么？
答：
因为机器漏油。
二、为什么机器会漏油？
答：
因为油箱破了。
三、为什么油箱会破？
答：
因为我们所采购的油箱材质较差。
四、为什么我们所采购的油箱材质较差？
答：
因为价格低。
五、为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？
答：
对采购员的奖励是视短期节省的开支而定，而不是看长期的绩效表现。
二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节问题管理流程图问题管理流程图二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节4-实施方案修正目标改变策略：
实施解决问题方案就是决策的执行。
实施解决问题方案就是决策的执行。
l实施过程中：
对原做法进行改进，对原流程进行优化，也可重新设定目标等。
l实施后方案有效：
加以推广应用，形成规章制度、标准化作业规范。
影响解决方案实施的几个配套条件：
影响解决方案实施的几个配套条件：
l决策正确l制度合理l氛围良好l个性认真负责、进取心强（执行人员）二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节问题管理流程图问题管理流程图二、问题管理的五个核心环节二、问题管理的五个核心环节5-跟踪和反馈：
同时解决方案即便有效也不一定不折不扣得到执行。
问题管理并不能实现一劳永逸，解决旧问题可能会带来新问题。
三、问题管理的三个备选环节三、问题管理的三个备选环节问题管理流程图问题管理流程图三、问题管理的三个备选环节三、问题管理的三个备选环节更换“施政纲领”321一项业务（或一个企业）的负责人对这项业务的成败有很大的影响。
我们经常发现这样的现象，不管是一个部门，还是一个企业，换一个领导人之后，面貌可能会焕然一新，原来的许多问题都迎刃而解。
更找负责人再次更换负责人负责人更换以后，通常需要根据新负责人的“施政纲领”重新设定目标，采取新的战略或策略，并回归到问题管理的正常流程。
在新“施政纲领”下制定的解决方案实施后仍然无效，可以再次更换负责人；如果两到三个不同的负责人主持下，解决方案都无效，那说明运作这项业务的时机或条件不成熟，或许只能出售或关闭这项业务。
图中用虚线框出方框的备选环节适用于企业中的多业务决策或一个大公司对子公司的管理。
图中用虚线框出方框的备选环节适用于企业中的多业务决策或一个大公司对子公司的管理。
四、承担问题管理任务的主要人员四、承担问题管理任务的主要人员问题管理流程图问题管理流程图四、承担问题管理任务的主要人员四、承担问题管理任务的主要人员责任者：
责任者：
问题主要属于哪个部门的工作，哪个部门的负责人就是责任者。
如果是跨部门问题，应该由涉及部门的共同上级指定一个牵头部门，也可以成立跨部门问题解决小组负责受企业正式委托，外部顾问或咨询机构也属于责任者。
志愿者：
志愿者：
某一问题不是他的职责范围，但他主动、自愿地进行挖掘问题并提出解决方案建议的人。
许多企业开展了合理化建议活动。
上级领导或部门：
上级领导或部门：
责任者或志愿者提出解决方案后，需要由上级领导或部门进行确认，有时上级会对解决方案做一些修改。
由上级批准确认后的方案，才能正式实施。
最终决策者：
最终决策者：
图中右边一段因为对应的工作是更换业务负责人，这是一件严肃的事情，需要慎重处理，所以，应该由最终决策者决定。
有些领导会这样：
在听到问题管理志愿者志愿者反映问题时，往往会说：
“你来制定解决方案吧！
”在听到问题管理志愿者志愿者提出合理化建议或问题解决建议时，往往会说：
“你来负责实施吧！
”温馨小贴示：
这样的做法是错误的，因为会增加志愿者的压力，挫伤志愿者反映问题或提出合理化建议的积极性。
正确的做法应该是，鼓励志愿者反映问题或提出合理化建议，但应尽可能让责任者去制定解决方案并负责实施。
五、五、“问题管理问题管理”的十大定律的十大定律第一定律第一定律第一定律第一定律把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，会更加简单有效。
第二定律第二定律第二定律第二定律管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
第三定律第三定律第三定律第三定律问题总在长大，解决需要动力。
第四定律第四定律第四定律第四定律用平常心寻找问题是不够的，要用挖掘问题的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。
第五定律第五定律第五定律第五定律表达问题比发现问题更重要。
第六定律第六定律第六定律第六定律阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。
这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。
第七定律第七定律第七定律第七定律监控问题有时比解决问题更重要。
第八定律第八定律第八定律第八定律治本总比治标好，治标总比不治好，不治总比捣乱好。
第九定律第九定律第九定律第九定律并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，问题管理要抓大放小。
第十定律第十定律第十定律第十定律管理只有恒久的问题，没有终结的答案。
附注：
第二定律由海尔集团CEO张瑞敏提出，第十定律由斯图尔特克雷纳在管理百年一书中提出，其余定律由孙继伟在问题管理：
简单而有效的管理经典一书中提出结束啦，互动与提问
升级会员 