工程项目成本管理的思考.docx

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工程项目成本管理的思考

工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。

而在企业的项目管理中，成本是核心。

实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。

一、建筑工程项目成本管理存在的问题：

 1、人员管理问题

   　在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。

施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。

到施工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。

项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。

还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。

人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。

2、材料管理问题

　　在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。

尤其是计件承包只包工不包料的工程。

材料看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。

3、成本核算问题

　　在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。

由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

二、施工成本管理的任务

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

施工成本管理的任务主要包括：

成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1、施工成本预测

施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。

通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

2、施工成本计划

施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、施工成本控制

施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。

施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。

4、施工成本核算

施工成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。

施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

5、施工成本分析

施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。

它贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。

影响施工项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企业经营管理的因素。

作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。

6、施工成本考核

施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划们完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。

通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

三、施工成本管理的方法

下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

1．搞好成本预测、确定成本控制目标

　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

　　1.1工、料、费用预测

　　①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费计量。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，汇总分析预算中的其它材料费。

③机械使用费：

投标中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。

同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

　　1.2施工方案引起费用变化的预测

　　工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

　　1.3辅助工程费的预测

　　辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。

　　1.4大型临时设施费的预测

　　大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

　　1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

　　小型临时设施费内容包括：

临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。

工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

　　1.6成本失控的风险预测

　　项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

　　1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

　　2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

　　3）对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面。

　　4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

　　5）对气候的分析。

　　总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

所以说，成本预测是成本控制的基础。

2．围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

　　成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有：

　　2.1节约原则

　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不

　　是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

　　2.2全面控制原则

　　全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

　　1）项目全员控制

　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

　　2）项目全过程成本控制

　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。

因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。

工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　3）目标控制原则

　　目标管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。

在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

　　4）动态控制原则

　　成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：

　　1）重要性：

一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，成本差额金额的确定，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。

差异分有利差异和不利差异。

实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：

　　一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：

另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。

　　2）一贯性：

尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。

意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。

3）控制能力：

有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”。

4）特殊性：

凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。

如机械维修费的片面强调节约。

在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3．寻找有效途径，实现成本控制目标

　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

　　3.1采取组织措施控制工程成本

　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。

项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

　　其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

　　3.2采取技术措施控制工程成本

　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　3.3采取经济措施控制工程成本

　　采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。

要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：

材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。

一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　一、是对材料用量的控制：

首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：

其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。

　　二、是对材料价格进行控制：

主要是由采购部门在采购中加以控制。

首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：

其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：

再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

　　（3）机械费的控制：

尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

　　3.4加强质量管理，控制返工率

　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

　　3.5加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。

总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：

不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。