计划工作的基础.ppt

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第四章计划工作的基础案例l由于做客服（clientservice）经理时的绩效好，Inez被提升为区域副经理。

她仔细回忆了自己做客服时的成功经验：

WhatObjectivesSpecificationCost/pricelimitsWhereLocaleDeliverypointWhenTimeelapsedStartingdateCompletiondateHowOperatingplansMethodsProcedureSequenceWhoResbonsibilityAuthorityControlAssignmentl区域副经理出台的政策：

客户服务应该优先于程序方便；我们应该提高效率，但不能让客户不愉快。

服务备忘录l介绍自己及自己的职能l仔细听取客户的诉说，以搜集客户需求的信息l如果有解决方案，立即提供；否则建议客户等3个工作日l如果必要，获得必须仔细响应的信息l3天内回应客户，即使没有获得必要信息，3天内也要回应l如果客户不满意，把客户转到我这里，千万不要与客户争执l处理结束后，把过程记录下来。

（由于这个过程比之前更费时，加上新的客户目标由350增加到400，我希望500次沟通中不要超过一次投诉）l一周后，Inez看日志，以确认所有电话都在3天内有回复，客户沟通目标是否达到。

她同样记录自己的沟通日志。

l问题：

Inez如何合并计划，使之有效？

参考l建立服务过程备忘录，以使得政策得以实施l强调政策的意图，关键的是写成两条明确的规则l为员工制定目标并确保完成，当实施客户优先的政策时，“尽量做到有效”l会沿着程序去观察员工工作情况，以及目标达成情况主要内容l计划工作的本质和目的什么是计划？

计划能带来的好处？

l战略管理战略的定义与重要性战略管理的过程战略类型l目标设定和计划的方法目标类型与设定计划类型l当代计划面临的问题动态环境环境分析做什么？

怎么做？

l概念：

计划指的是设定目标，找寻达成目标的方法或手段的过程。

l计划原因计划可以提供方向减少改变所造成的影响计划可以减少重复与浪费设定目标以供控制参考l计划很难作到完全精确，依据不精确的估计所做的计划是无用的l计划会降低弹性l计划会扼杀直觉与创造力l非正式的计划“总有计划”l正式的计划僵化直觉与创造性关注今天强化成功l正式计划与绩效之间有正相关关系l有计划的组织其绩效优于没有计划的组织l进行正式计划的组织其绩效优于进行非正式计划的组织l计划本身的质量更重于是否有做计划战略管理l战略是一个组织的战略包括从事怎样的业务、如何竞争成功、如何吸引和满足顾客以达到组织目标。

吸引和满足顾客获取市场地位指导操作成功竞争达到预定目标l管理者制定组织战略所要做的工作l我们现在在哪里?

l我们要往哪里去?

要进入哪些业务领域以及要达到怎样的市场地位？

顾客的需求是什么以及服务的群体对象是谁？

要达到什么结果?

l我们怎样到达那里?

l战略管理的五项任务提出公司的战略展望设定目标制定战略实施和执行战略评价经营业绩，并做出矫正性的战略调整l为什么战略管理是一个过程？

l谁是战略的执行者?

重要性l影响绩效正相关l面对不断改变的环境，考察相关因素l组织的复杂性与多样性统一协调使命目标战略识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估宗旨目标战略管理的过程战略愿景和使命l愿景和使命陈述回答的是愿景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的我们想成为什么和我们的使命是什么？

使命是什么？

”l内容包括两部分：

内容包括两部分：

愿景和使愿景和使命陈述命陈述核心价值观核心价值观核心目标核心目标核心意识形态核心意识形态10103030年宏伟、年宏伟、大胆、冒险的目标大胆、冒险的目标生动逼真的描述生动逼真的描述远大愿景远大愿景战略愿景和使命l核心价值观（核心价值观（CoreValuesCoreValues）它们不是组织持久的和本质的原则它们不是组织持久的和本质的原则目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化状况的变化而变化l核心目标核心目标（CorePurposeCorePurpose）是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂魂l10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标年的宏伟的、大胆的、冒险的目标（10-to-30-yearBHAG）有强大的吸引力有强大的吸引力非常明确，能够使人受到鼓舞非常明确，能够使人受到鼓舞一目了然，几乎不用任何解释一目了然，几乎不用任何解释l生动逼真的描述生动逼真的描述（vividdescription）如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是如果把战略比作是硬件，那么远景描述则是软件，是组织的梦组织的梦21战略愿景和使命SWOT分析l组织优势：

Strengthsl组织劣势：

Weaknessesl机会：

Opportunitiesl威胁：

Threats组织的资源环境中的机会组织的机会传统的战略规划层次战略规划的层次l网络定位策略（networkingstrategy）与外界各种机构与个人的相互关系所形成的网络用以支持事业策略与总体策略l组织总体战略（corporatestrategy）多角化组织在总体层次上的策略各事业单位间的资源分配与互补综效l事业单位战略（businessunitstrategy）竞争战略一个事业单业单位的竞争策略如何在产业与竞争环境中竞争l职能战略职能部门采用的战略支持战略的实施基本战略l成长战略l（维持）稳定战略l更新战略收缩转型重构l混合战略事业组合架构事业组合架构l金牛：

资源提供者，企业主角l明星：

资源享用者，未来接班人l问题儿童：

资源耗用者，努力培养成为明星，是否能成功需视情况而定l瘦狗：

资源耗用者，应予舍弃l波士顿顾问团（BCG）模式产业竞争分析架构l哈佛大学教授麦克尔波特（MichaelE.Porter）五力分析现有竞争者的竞争力替代产品的替代威胁潜在进入者的进入威胁供货商的议价能力购买者的议价能力产业竞争分析架构行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供应商供应商潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商买方买方新进入者的威胁新进入者的威胁供方讨价还供方讨价还价能力价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁三个一般化战略l波特教授归纳各种可能的手段，提出了三个一般化的竞争战略成本领先（costleadership）差异化（differential）集中（focus）。

产业竞争分析架构三个一般化战略（1985年新版）企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型

（1）分分类战略略定定义基本基本战略战略成本领先成本领先overalloverallcostleadershipcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

特色优势特色优势differentiationdifferentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

目标聚焦目标聚焦CostordifferentiationfocusCostordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。

其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。

成长成长战略战略II：

核心核心能力能力企业企业内扩内扩张张一一体体化化战战略略前向一体化前向一体化ForwardintegrationForwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

制。

后向一体化后向一体化BackwardintegrationBackwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化HorizontalHorizontalintegrationintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

加强对他们的控制。

多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentricdiversificationconcentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

混合多元化混合多元化conglomeratediversificationconglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。

企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。

企企业可可选择的各种的各种战略略类型（型

（2）分类分类战略战略定义定义成成长战略略I加加强型型战略略市市场渗透渗透（marketpenetration）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场上的市场份额市市场开开发（marketdevelopment）企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

产品开品开发（productdevelopment）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

成成长战略略II：

即核即核心能心能力企力企业外外扩张战略略联盟盟（strategicalliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

虚虚拟运作运作（virtualoperation）企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。

方面外包出去。

出售核心出售核心产品品（coreproductssaling）企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。

产者作进一步的生产加工。

防御防御战略略收收缩战略略（retrenchment）通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。

有的基本的和独特的竞争能力。

剥离剥离战略略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。

的业务。

清算清算战略略（liquidation）企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分企业为实现其有形资产的价值而将公司资产