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项目成本控制
一、引言
项目是企业形象的窗口和效益的源泉。
随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。
由此可见项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
二、概述
工程施工项目成本控制，指在项目成本在成本发生和形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时预防、发现和纠正偏差从而把各项费用控制在计划成本的预定目标之内，以达到保证企业生产经营效益的目的。
三、施工企业成本控制原则
施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
3.1成本最低化原则。
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。
在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。
一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
3.2全面成本控制原则。
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。
项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。
项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.3动态控制原则。
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。
因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。
而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
3.4目标管理原则。
目标管理的内容包括：
目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
3.5责、权、利相结的原则。
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
四、施工成本控制措施
成本控制措施。
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。
只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的；严把质量关杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支；控制人工费、材料费、机械费及其他间接费。
随着建筑市场竞争的加剧，工程的单价越来越低，现场管理费越来越高。
这就要求项目管理人员用更科学，更严谨的管理方法管理工程。
作为管理部门也要合理的分析地区经济差别，防止在投入上一刀切。
综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。
施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。
施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
五、加强项目成本控制的现实意义
5.1加强项目成本控制是铁路施工企业摆脱困境，增加收入的需要。
目前铁路施工企业刚刚推向市场，参与市场竞争，将面临着严峻的市场考验。
现在建筑市场放开，实行招投标制，并且标底压得都非常低，要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。
因此，加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。
5.2加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。
随着铁路企业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。
今后一段时期，铁路施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。
增收提效，强化成本控制与索赔将是今后加强经营管理的重点。
这就要求铁路施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。
按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。
六、施工项目成本控制的方法
施工成本控制的方法很多，这里着重介绍偏差分析法。
偏差是指把施工成本实际值与计划值的差异。
偏差分析可用横道图法、表格法、曲线法。
（1）横道图法是用不同的横道标识已完成工程计划施工成本、拟完工程计划施工成本和已完工（程实际施工成本，横道的长度与其金额成正比例。
横道图具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出施工成本的偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。
但这种方法的信息量少。
（2）表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，它将项目编号、名称、各施工成本参数以及施工成本偏差数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进行比较。
由于各偏差都在表中列出，使得施工成本管理者能够综合地了解并处理这些数据。
具有灵活、适用性强；信息量大；表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。
（3）曲线法是用施工成本累计曲线（S行曲线）来进行施工成本偏差分析的一种方法。
如图中a表示施工成本实际值曲线，p表示施工成本计划值曲线，两条曲线之间的竖向距离表示施工成本偏差。
用该方法分析同样具有形象、直观的特点，但这种方法很难直接用于定量分析，只能对定量分析起一定的作用。
七、目前施工企业项目成本控制分析
7.1当前项目成本的问题及原因。
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。
但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。
有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。
近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。
具体表现为：
1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。
为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。
2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。
在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。
工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。
3、机械施工效率不高（例：
机械设备包月租赁），车况较差，平时维护保养不善。
机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。
临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。
原因有：
成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。
因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。
7.2项目部亏损的原因分析。
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。
另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1、主观原因使成本失去控制。
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。
主要包括如下几个方面：
（1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。
绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。
有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
（2）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。
在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。
另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。
一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。
特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。
项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
（3）承包措施不配套。
项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。
比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
（4）分包工程存在漏洞。
项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。
（5）出现严重的质量问题。
亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
（6）施工设备利用率不高。
一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。
、
（7）施工安排不合理。
在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。
（8）安全事故较多。
在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
（9）间接费控制不力。
在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。
（10）财务管理混乱。
所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。
具体体现在：
一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。
巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。
（11）合同管理混乱。
在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面。
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。
因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。
这些因素有：
（1）成本。
一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
（2）地质变化。
在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。
同时也会使分项工程成本出现较大的变化。
（3）气候变化。
冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。
比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。
（4）设计变更。
工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。
比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
（5）企业提要求。
为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
（6）施工组织设计欠合理。
由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。
（7）项目部窝工。
由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。
7.3遏制项目部亏损的对策。
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
1、自行施工的项目部的成本控制措施。
所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。
（1）确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。
对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。
在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
（2）实行材料招标采购。
项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。
同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。
（3）按照可控原则控制成本。
项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。
要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。
（4）强化安全、质量管理。
项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。
积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。
要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。
（5）加强合同管理。
所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。
在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
（6）完善各项管理制度，建立成本控制机制。
项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。
2、分包施工的项目部的成本控制措施。
所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。
（1）按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。
其具体操作过程是：
第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30％－50％；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60％以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1－3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。
按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18－20％。
（2）严格按照规定拨付和结算工程款。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。
在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。
（3）严格禁止上级单位挂靠施工。
项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。
任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
八、小结
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。
在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。
所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
而作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。
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