行业分析与市场竞争.ppt
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第七讲第七讲行业分析与市场竞争战略行业分析与市场竞争战略1一、市场竞争的主要理论一、市场竞争的主要理论：
11、竞争力理论、竞争力理论：
潜在进入者替代品行业竞争对手（现有企业竞争）供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁22、竞争的基本战略、竞争的基本战略：
总成本领先总成本领先标新立异标新立异成本集聚特色集聚战略优势战略优势战战略略目目标标行业范围细分市场成本优势特色优势目标市场集聚目标市场集聚33、基准营销理论、基准营销理论：
概念：
概念：
以最主要竞争对手或行业领导者业以最主要竞争对手或行业领导者业绩和行为为基准，进行比较、规划、设计、绩和行为为基准，进行比较、规划、设计、行动，以达到最有目标的经营管理过程。
行动，以达到最有目标的经营管理过程。
基准化过程基准化过程基准量度基准量度基准实践基准实践基准差异基准差异（程度、何处、何时）差异弥补差异弥补（知识、实践、过程）管理责任管理责任组织联系组织联系全员参与全员参与最优运作最优运作4基准化过程：
基准化过程：
计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段成熟阶段1、决定基准目标；2、找出同谁比较；3、确定资料收集方式并收集。
4、寻找目前差距5、规划未来基准。
6、研究基准能够接受程度7、确定管理责任与职能目标。
8、开发行动计划；9、行动与过程控制10、重新调整基准。
11、取得领先地位；12、总结并提炼经验。
5二、二、市场竞争实践市场竞争实践：
（一）分析竞争态势：
（一）分析竞争态势：
1、行业分析；、行业分析；2、企业所处的市场地位；、企业所处的市场地位；3、企业的主要竞争对手；、企业的主要竞争对手；4、企业优劣势分析；、企业优劣势分析；5、竞争环境分析。
、竞争环境分析。
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（二）明确竞争性质：
（二）明确竞争性质：
1、进攻性还是防御性？
、进攻性还是防御性？
2、排他性还是共处性？
、排他性还是共处性？
3、竞争障碍的设置与排除、竞争障碍的设置与排除（规模、（规模、专利、转换成本、资本、渠道、政策、专利、转换成本、资本、渠道、政策、风险）风险）7（三）具体竞争策略（三）具体竞争策略：
1、满足潜在需求为目标的竞争、满足潜在需求为目标的竞争先入为主、后发制人；先入为主、后发制人；2、提高满足程度为目标的竞争；、提高满足程度为目标的竞争；外延扩展、内涵改进；外延扩展、内涵改进；3、确立领先地位为目标的竞争；、确立领先地位为目标的竞争；积极创新、梯度转移、设置陷阱；积极创新、梯度转移、设置陷阱；4、培养品牌忠实度为目标的竞争。
、培养品牌忠实度为目标的竞争。
实质型、观念型、环境型。
实质型、观念型、环境型。
8三、行业分析三、行业分析
（一）本行业主要的经济特征市场规模；竞争区域或范围；市场增长速度；行业在成长周期中所处的阶段；竞争厂家的数量与相对规模；9
（一）本行业主要的经济特征供应链整合和的程度；产品生产工艺革新和技术更新速度。
进入和退出行业的难易程度；行业的盈利水平；产品的同质化程度。
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（二）行业变革的驱动因素：
行业长期增长率的变化；产品创新；技术创新；营销创新；政策与法规的变化；技术秘密的转移和扩散。
11（三）行业中取得竞争成功的关键客户在众多品牌中选择的基础；企业在竞争中要获取成功需要怎样的资源；企业要获取长期的竞争优势必须采取哪些措施。
12（四）行业是否具有吸引力如果一个行业的总体利润超过了平均利润，则该行业就有了吸引力。
反之，如果一个行业的总体利润低于平均利润，则该待业就缺乏吸引力。
13（五）行业市场总需求分析市场总需求量的估计；区域成长状况估计；细分市场成长状况估计；14四、四、竞争对手的选择：
竞争对手的选择：
11、选择目前重要的竞争对手；、选择目前重要的竞争对手；22、预测潜在的竞争对手：
、预测潜在的竞争对手：
不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司；的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；进入本行业便可获得协同效应的公司；其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；可能前向整合或后向整合的客户或经销商。
可能前向整合或后向整合的客户或经销商。
15五、竞争对手分析五、竞争对手分析：
能力影响竞争对手的行动能力和处理产业事件的能力。
其他的三个因素影响竞争对手反击的可能性、时间、性质和强烈程度。
什么驱使着竞争对手？
竞争对手在做什么和能做什么？
未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
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（一）竞争对手的
（一）竞争对手的目标和战略目标和战略定位分析定位分析1、竞争对手的目标：
、竞争对手的目标：
竞争对手公开和未公开的目标是什么？
竞争对手如何权衡目标的？
竞争对手对于风险的态度如何？
竞争对手的真实的使命与愿竞和价值观是什么？
公司倾向什么？
竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？
关键绩效领域是什么？
竞争对手的激励机制是什么？
他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？
竞争对手的成本费用结构是什么？
库存如何？
竞争对手的领导阶层是什么？
倾向及背景如何？
权力斗争情况如何？
公司商务行为约束是什么？
公司市场行为的选择余地多大？
17什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
2、竞争对手母公司的目标、竞争对手母公司的目标母公司竞争情况如何？
对该业务短期的经营要求是什么？
母公司公司的总目标是什么？
母公司要求该业务单位做什么？
将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）；母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）；该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补偿、分担分享研究开发等；母公司高层领导持有何种价值观？
母公司对该业务的基本战略是什么？
母公司对该项业务的限制是什么？
（制度、操作程序）母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？
母公司对于该业务的管理政策是什么？
（考核激励、人员任免、法律规范）母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。
18什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
3、竞争对手业务组合分析、竞争对手业务组合分析该公司是如何划分业务体系的？
划分标准是什么？
哪些业务被看做摇钱树？
哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？
哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？
哪些是最有前途的领域？
业务组合中有很多的杠杆作用？
这些业务经营的好坏对整个公司的稳定性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？
19什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
4、竞争对手的基本观念、竞争对手的基本观念在在竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？
把什么看成优势产品的主要方面对相对地位有何种认识？
把什么看成优势/劣势？
劣势？
竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？
他们强调哪些方面：
产否具有很强的历史感情上的渊源？
他们强调哪些方面：
产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。
品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。
是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？
化性、地区性、国家性的差别？
20是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？
观和准则？
竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？
竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？
竞争对手对竞争者们的态度如何？
是高估还是低估？
竞争对手对竞争者们的态度如何？
是高估还是低估？
竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？
如什么？
如“各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、各个公司产品必须是齐备的、顾客是内行、公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的公司必须控制产品的原料来源、工厂分散是最有效的生产系统生产系统”？
公司需要有许多代理商？
公司需要有许多代理商”？
竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响竞争对手的假设反映在现行战略里并受对战略的影响？
准确性如何。
？
准确性如何。
21什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
5、竞争对手惯性、竞争对手惯性:
与相对近期情况相比，当前竞争对手的财务状况和市场状况？
并推测未来？
竞争对手历史情况分析？
失败和成功的记录？
竞争对手的关键绩效领域？
竞争对手的行为特点：
理性的、感性的、缓慢的、迅速的。
公司领导人的职能背景是判断经营方向、执行相应目标的关键？
公司领导班子的假设、行为是个人经历的延续或大型变化？
高层领导的过去为之服务的产业的竞赛规则和战略方法往往是现在行为的参考。
22什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
6、现行战略：
、现行战略：
战略识别方法：
各个业务及职能领域的经营方针以及联系方式。
通过行为方式来判断。
23什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么未来目标未来目标存在于各级管理者和多个战略方面：
现行战略现行战略该企业现在如何竞争假设假设关于自身和产业能力能力强项和弱项竞争对手反映概貌：
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将做什么行动或战略转变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。
（二）能力分析
（二）能力分析
（二）能力分析
（二）能力分析1、产品：
每一个细分市场中，用户眼中的产品地位；产品系列的宽、产品：
每一个细分市场中，用户眼中的产品地位；产品系列的宽度和深度。
度和深度。
2、代理、代理/分销渠道：
渠道的覆盖面和质量；渠道关系网络的实力；为分销渠道：
渠道的覆盖面和质量；渠道关系网络的实力；为销售渠道服务的能力。
销售渠道服务的能力。
3、营销与销售：
营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产、营销与销售：
营销组合诸方面要素的技能水平；市场调查与新产品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。
品开发的技能；销售队伍的培训及其技能。
4、生产成本情况、生产成本情况-规模经济、经验曲线、设备新旧情况规模经济、经验曲线、设备新旧情况5、设施及设备的灵活性、先进性；专用技术及成本优势；生
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