从技术人才走向管理人才doc.docx
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从技术人才走向管理人才1
从专用人才走向管理
第一讲怎样学习这门课程
【本讲重点】
1.学与思的结合
2.有容乃大
3.投入的态度
各位，我们参加了很多的训练，有没有发现一个特点，每次在开课之前，主办方都会很不厌其烦的，把这个老师抬出来，大家知道为什么吗,干吗要这么做？
为什么每一次要把这个老师不厌其烦的抬出来？
为什么？
您的看法是，我们觉得，交这个钱，上这个学比较有价值，比较有价值其他人呢？
为什么要这么做，很多原因，我相信可能它有一个很重要的目的。
就是告诉各位这两天站在台上的这个姓谢的，戴眼镜的，他满腹经纶，一肚子都是墨水，他有很多东西会跟大家分享。
但是慢慢课程进行下去以后，你们会发现在一天当中，如果你的收获更大，如果你的学习更深，你要找到你身边的三位老师，中国有一句古话叫，三人行必有我师，别忘了你周围在座的各位同事。
我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。
在课程开始之前，我想让各位先区分两个词，知识和智慧。
有没有人可以告诉我，知识和智慧有何分别。
哪位可以告诉我。
知识和智慧有什么分别，这位先生。
这两者之间有什么分别？
我认为知识是自己掌握。
知识量比较大的时候。
可能就成为知识，智慧能够把各种知识融会贯通起来。
要融会，要贯通。
对，非常好。
知识和智慧还有什么分别，您的看法是，就您，应该跟他差不多吧？
差不多，差多少，有什么不同之处，我觉得知识可能是。
自己从学习以来的一种积累。
然后智慧可能是由知识得作为基础。
融会贯通的方式，智慧是以知识作为基础。
非常好，来您的看法，我认为知识可能主要是要通过学习，主要是在课堂上和通过自学，自己读书来学，而智慧我觉得更多可能是天生的。
天生的。
我们一生下来就有智慧的。
需要有天分。
需要有天分的东西。
再问大家一个问题。
知识怎么样转化为智慧。
知识怎么样才能转化为智慧。
知识转化为智慧需要怎么做。
您的看法。
坐着讲就可以。
我觉得智慧是对知识的一个结晶。
是知识的结晶。
那么知识怎么样转化为智慧呢？
我觉得就是把知识的各种信息通过本人自己不同组合，不同的过滤吸收，吸收完了最终留下来最终的一部分。
是帮助我最大，最前进的一个东西。
那么还有呢？
知识怎么样转化为智慧，觉得就是把现有的知识结构和体系在大脑当中经过实践运用以后，然后会找到各种事物之间彼此联系的，它的内在的规律。
找到事物和事物之间内在的联系。
那么，各位都能够去区别知识怎么样转化为智慧？
知识和智慧有什么样的一个区别，其实中国古代的老祖宗，老早就对如何把知识转化为智慧，给出了妙方了。
中国古人说：
“学而时习之，不亦说乎”，学习是在学什么？
知识。
但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。
中国古代的老祖宗还讲了第二句话：
“学而不思则罔”，罔是什么意思？
迷茫，失去方向。
为什么说学习了不加以思考，就会失去方向呢？
有人讲过这么一句话，说今天的社会是这样子的，我不知道大家同意不同意，他说今天的社会是这样。
假如说这个纵轴我们把它称之为是信息的产生速度，这个横轴我们把它称之为是人们接受信息的速度。
大家有没有发现，今天这个社会信息的产生速度是越来越快还是越来越慢？
越来越快是不是？
是这样的一个曲线，那么人们接受信息的速度呢？
是越来越快，还是越来越慢。
人们接受信息的速度，接受知识，学习的速度是越来越快了，还是越来越慢了，也是越来越快。
我们不会连我们的古人都不如但是这个快跟产生的快比起来，哪一个更快？
产生更快是不是这样一个曲线？
假如说这两个曲线的话，大家有没有发现一个问题，这两者之间的距离会怎么样，越来
越大，当两者之间的距离越来越大的时候，对我们来说产生的问题是什么，问题越来越多，越来越困惑。
我们越来越感觉到我们怎么样？
跟不上形势和时代。
我们是在时代光华，不断地总是在跟这个速度，但是我们跟会发现，你刚刚学了这个知识。
第二天又有人站起来反驳这个知识，对吗？
我们这两天是在谈管理的，我们看看整个管理学的一个发展历史，大家就会发现一个很奇特的现象，我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是Focus（聚焦）在什么地方，关注在什么地方，人还有事。
其实就在这两个，但是我们有没有注意到，管理学的理论，不断地在人事，事当中在摇摆。
在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化。
日本的管理文化。
强调的是什么，论资排辈，永久雇员。
鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓励你创造，鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？
人会多一点。
后来又出来了一个人物，这个人物被全球称之为是叫中子弹，有没有人是研究中子弹的，没有，那我可以放心大胆的讲了，中子弹它有一个很奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了。
但是建筑物是怎么样，依然存在的。
它是只伤人员，不伤结构的。
那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？
就是GE的前总裁，叫杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇一上任以后说不行。
我们不能够只是关注在人身上。
我们应该把这个人他所创造的价值和结果，更多的去关注应该是以结果为导向。
这个才是我们的一个重要要素。
他提出来了很有名的一些理论。
比如说NO.1orNO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么样？
咔嚓干掉。
关注哪个？
结果、事。
271法则
什么叫271法则
把公司里面所有的人排排队，20%最好的。
你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。
这个10%的人是什么人？
要被淘汰的。
杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？
讲的动听吧？
其实就是两个字，淘汰，而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。
所有的经理开始反弹了，不行，每年都这么做的话，
我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。
有没有发现？
在杰克·韦尔奇的时代。
所有管理学的文化又往哪里走了？
事这走了是不是？
然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？
都是杰克·韦尔奇惹的祸,说杰克·韦尔奇是一个破坏分子，很多人持有很多的一些观点。
比如说，我们拿很简单的一个例子来说，就拿271法则来说，假如在我们的公司，我们实行，271法则，其实就是我们中国人常常来说的，叫末位淘汰，假如在我们的公司，在我们的机构当中实行了末位淘汰，我们会怎么样？
团队当中会出现什么问题，假如实行了271这种法则，末位淘汰这种法则，可能会出现什么问题？
按照中国的文化来讲，可能会出现内部的争斗，争斗我要是想让自己不要变成10%，我最有效的方法是什么，怎么样，说出来，一个就是自己可能要，自己要上进一点。
对，如果自己上进不了，同时要给别人的前进设置障碍，给别人的前进设置障碍，我把他怎么样，踩下去，他下去了我不就上去了吗？
有没有发现很多的企业，一方面在搞这种文化，另外一方面又大力在倡导团队建设，团队文化，这是互相在背离的，还有我如果要实现271法则，搞这种末位淘汰，除了把别人踩下去，我自己上去还可以怎么办，我从10%进到20%难不难，但是我进入到70%呢？
很容易，那我怎么办呢？
我怎么避免自己成为10%呢？
什么人可能会成为10%呢？
绩效不好的，常常犯错的，那我怎么办？
怎么避免自己犯错，少做事，对，多做多错，少做少错，不做不错。
很多人说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧。
正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？
以人为本。
倡导信任与宽容。
倡导你不要总是在找茬，你要去找对。
这种文化它在强调什么呢？
你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的什么。
创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？
人这里走了，到了去年。
去年我在全国各地到处去讲课，每次到不同的企业去讲课的时候，
都有人跟我打电话说，Simon谢先生你不要跟我讲别的，不要讲大道理，你给我讲三个字，
去年最流行的三个字是什么？
执行力，你就给我讲执行力就行了，你不要讲什么大道理，不要什么有创造力，他只要把信送给加西亚就可以了。
他只要怎么样呢？
说Yes说No就可以了，像西点军校的军人一样就可以了。
到了去年的下半年，执行力进一步扩张，变成了什么呢？
以狼文化的执行力，全部的导师都在那讲狼文化，不管是执行力也好，不管是狼文化也好，不管是西点军校也好，不管是把信送给加西亚也好，所有的管理文化又往哪里走了？
事这走了，这里面问题来了，有没有发现，管理学的理论不停地在人、事、人、事这方面在摇摆，这些理论对我们而言，是知识还是智慧。
对我们而言，知识，那么各位在我们自己的组织，在我们自己的机构当中，我们应该设立什么样的，一种管理文化呢？
什么样的管理文化是我们想要的，我们所需要的呢？
因人而异，具体问题具体分析，八字真言，到哪都没错的，但是一句废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。
所以在开始我们今天一天的课程之前。
我对各位的倡导就是。
请你找到你身边的三位老师。
大家如果乐意。
用开放的心态。
跟着我和我们的其他的同事去学，请记住，在这一天当中，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么一天下来，你拥有的只有你自己。
记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。
第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：
不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。
我到很多中国不同的企业去讲课，我发现我们中国企业的学员，有一个很有意思的现象，在学习的时候，喜欢是观光式学习，什么叫观光式学习呢？
跟中国人出去旅游一样的，中国人出去旅游是怎么旅游的，上车睡觉，下车尿尿，景点拍照，到此一游。
我们中国很多的学员喜欢的是什么，我坐在这，谢老师你给我多讲点故事，你给我多讲点道理，你给我讲杰克·韦尔奇怎么做的，你给我讲郭士纳怎么做的，你给我讲IBM怎么做的，你给我讲戴尔怎么做的，他们怎么做的对我们有何帮助呢？
听完了很多故事，我们可以跟别人交流，我听了这么多的故事，但是sowhat，接着怎么样呢？
对我们产生了什么呢？
所以请记住思考的去学习。
我最喜欢看到的情况是，我不断地在讲着的过程当中，你有举手，谢先生，我不同意你的观点，谢先生，不符合我们中国国情；谢先生，不符合什么什么，我最喜欢听到这样的一个东西。
请记住，带好思考来学习，带好练习，带好回去加以运用的心情来学习，这才最佳。
学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度，这个非常的关键和重要，我每次在不同企业讲课的时候，我都带一样东西，这个东西我今天也带来了，有没有人见过这个东西，套娃，它是很多年前，我一个哥们从俄罗斯给我带来的，它里面有个显著的特点，当我把这个打开以后里面怎么样，还有一个，这两个有什么相同之处吗？
这两个相同之处是什么？
外形一样，颜色一样，图案一样；不同之处呢？
一个大，一个小，这里面还有没有？
还有，我们再打开里面还有，也是同样的相同之处和不同之处，这里面还有没有了，还有，再打开还有，这里面还有没有了，还有。
赌不赌，如果没有了怎么办？
200元，赌不赌，不是说北京男人很有气势的吗？
，赌不赌，赌博不太好，我们不赌了，这里面还有一个，这里面还有没有了。
没了，敢不敢打赌，敢，我不敢。
这里面没有了。
当我把这个东西一排摆在这里时候，大家看到了什么？
想到了什么？
想到了一些什么？
想到了一个目标分的不同阶段，由小不断变大，这是大目标，这是中目标，小目标，不是，我觉得最终大的是一个目标，整个都是一个过程，是一个过程，对，只是把目标分成不同的过程，是目标一个分解的过程，对，其他人呢？
你们看到了什么？
想到了什么？
旁边这位女士，小姐，看到什么？
我想到的是刚才您说的那张图，一个是信息的产生速度是海量的，
那么人的接收速度是比较小的，你想到了这样的一个关系，所以我希望能够变成第二位的，就是稍微大一点的。
OK，非常好，旁边这位小姐您想到了什么？
我看到了一个人学习的成长过程，看到一个人成长的过程，对，倒过来看的。
非常好，本来可能我的知识很少，我逐渐地在成长，逐渐在成长，OK非常好，我刚才讲的，GE的前总裁叫什么名字，杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说好，不错很好。
你准备怎么做呢？
那个老部下说。
我准备把这十几年跟你学的东西。
不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。
杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉链拉开了，从里面又掏出来一个什么，小狗熊，这个小狗熊跟原来那个小狗熊是一模一样的，只是个头小了一号，屁股后面还有个拉链，再拉开又掏出来一个，一连掏出五个，像我一样摆在这里，这个老部下想不明白了，他说杰克·韦尔奇这个老东西，送我这个东西是啥意思？
各位他送这个是什么意思，他为什么要送这个，您的看法，他为什么要送这个东西，我觉得一层一层剥下去，他肯定形式虽然是一样了，但是它含量是不一样，其实杰克·韦尔奇想告诉他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。
如果你要求你的属下，只是被动的一成不变的，跟着你去复制，他最大只是跟你一样大，他永远没办法超过你，这种知识的传递是在递减的，而要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。
第二讲课程纲要及结构
一、课程纲要与结构
权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。
由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。
本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：
图1-1课程纲要与结构示意图
【图解】
最核心的一环是角色典范。
专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。
接下来要养成三种个人的习惯：
关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：
创造信任、集思广益和发展优势。
个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。
最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：
分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。
这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。
二、技术人员转化为管理人员的背景
1.技而优则管
东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。
2.IT业迅速发展、规模壮大
随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。
3.客户需求多元化
客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。
三、技术人员与管理人员的特质区别
专业技术人员与管理人员的特质存在着如下区别：
【表析】
专业技术人员更多关注的是事，关注工作是否完成；而管理人员更关注的是每个人的潜力是否都得到了发挥，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
专业技术人员在工作上常常在深处、细微处着眼；而管理人员并不追求事事均备，而是进行宏观把握。
专业技术人员的观念是非黑即白，由于长期以来从事专业技术，更相信经过反复验证的事情，是非分明；而管理人员认为在管理当中没有绝对的正确或错误，而只有一些原则性是固定的，所以他们在观念上是非黑非白的，认为应因人、因事而异，具体问题具体分析。
专业技术人员对事不对人，只要认为应当怎样，就不管对方的身份和感受，直白地加以纠正；而管理人员则是对事也对人，会视具体情况和具体对象作出相应的适宜反应。
专业技术人员更多的享受创造过程的乐趣，对于创造的价值却并不大重视；而管理人员则更强调工作的价值、结果。
专业技术人员在工作方式上是算加法，通常是一件完成后再去做另一件；管理人员则是算乘法，对于所有关键要素都要齐头并进，缺少其中一个要素没有配合完成都被认为是失败。
专业技术人员倾向于收敛思维，在思考问题时思维模式较为单一、模式化；而管理人员则是发散思维，强调变通。
专业技术人员更崇尚科学，而管理人员则更看重管理中的哲学和艺术。
专业技术人员做每件事都有量化的指标，而管理人员更多依靠的是概念性的理念。
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