采购组织与控制.ppt

采购组织与控制.ppt

《采购组织与控制.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购组织与控制.ppt（41页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第九讲第九讲采购组织与控制采购组织与控制第一节第一节采购组织与人员管理采购组织与人员管理第二节第二节交货期管理和品质管理交货期管理和品质管理第三节第三节采购绩效评估采购绩效评估第一节第一节采购组织与人员管理采购组织与人员管理部门设置部门设置职责界定职责界定团队构建团队构建采购管理部门的设置采购管理部门的设置采购部门的采购部门的设置原则设置原则影响采购在组织影响采购在组织中地位的因素中地位的因素部门设置同企业的性部门设置同企业的性质和规模相适应质和规模相适应部门设置应同企业采部门设置应同企业采购目标、方针相适应购目标、方针相适应部门设置应同企业的部门设置应同企业的管理水平相适应（管理管理水平相适应（管理水平较高的现代化企业水平较高的现代化企业非常重视采购管理职能，非常重视采购管理职能，通常会设置独立的集中通常会设置独立的集中采购部门）采购部门）依赖于管理高层对采购职依赖于管理高层对采购职能的看法能的看法管理层自身的知识及认管理层自身的知识及认识水平。

识水平。

在最终产品的成本中采在最终产品的成本中采购所占的份额。

购所占的份额。

公司的财务状况。

公司的财务状况。

公司对供应商市场的依公司对供应商市场的依赖程度。

赖程度。

惯例惯例产业类型产业类型管理层如何看待采购管理层如何看待采购管理层观点管理层观点采购业务的等级地位采购业务的等级地位绩效评估依据绩效评估依据采购被看作是一种管理业务在组织中的地位较低订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看作是一项商业活动向管理人员报告节约额、降价程度、通货膨胀报告、差异报告把采购看作是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看作是一项战略性经营职能采购者进入高级管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应商的减少量采购部门的组织模式采购部门的组织模式单一采购部门的模式单一采购部门的模式总经理总经理销售销售企划企划采购采购生产生产工程工程人事人事财务财务1集中采购的模式集中采购的模式总总经经理理采购采购生产生产副副总总经经理理副副总总经经理理财务财务工程工程2采购部门的组织模式采购部门的组织模式集中分散的模式集中分散的模式董事会董事会总经理总经理采购部采购部CC集团采购部集团采购部采购部采购部BB采购部采购部AA采购部门的组织模式采购部门的组织模式3跨部门的团队组织模式：

垂直跨部门的团队组织模式：

垂直水平水平物料物料/商品商品最终产品最终产品/流程流程采购部门的组织模式演变采购部门的组织模式演变营销营销财务财务采购采购工程工程围绕功能围绕功能进行组织进行组织扁扁平平化化采购部门的组织模式采购部门的组织模式扁扁平平化化公司职能结构公司职能结构供应商评价和选择供应商评价和选择新产品开发新产品开发订单产生、时间安排、履行订单产生、时间安排、履行综合物流综合物流围绕核心流程，在围绕核心流程，在全职的跨功能团队全职的跨功能团队中进行组织中进行组织跨部门的团队组织模式跨部门的团队组织模式：

垂直垂直水平水平物料物料/商品商品最终产品最终产品/流程流程水平采购组织的趋势水平采购组织的趋势n在美国在美国19901990年有年有8080的企业围绕采购物料的企业围绕采购物料/商商品组织采购，目前下降到品组织采购，目前下降到6565。

nGE建立了建立了100100多个过程的水平组织设计。

多个过程的水平组织设计。

nMotorola将政府电子产品事业部的将政府电子产品事业部的SCM系统设系统设计为直接包括外部客户的流程。

计为直接包括外部客户的流程。

采购部门内部岗位设置采购部门内部岗位设置根据采购物料设置：

根据采购物料设置：

不同的采购物料配备不同的采购人员不同的采购物料配备不同的采购人员。

总总经经理理色剂采购主管色剂采购主管油料采购主管油料采购主管燃料采购主管燃料采购主管1采购部门内部岗位设置采购部门内部岗位设置根据采购流程设置：

根据采购流程设置：

采购的不同环节设置不同的采购人员。

采购的不同环节设置不同的采购人员。

总总经经理理催货人员催货人员合同管理人员合同管理人员谈判人员谈判人员审核人员审核人员验收人员验收人员22采购部门内部岗位设置采购部门内部岗位设置综合采购物料和采购流程设置：

综合采购物料和采购流程设置：

既对不同的采购物料配备不同的采购人员，既对不同的采购物料配备不同的采购人员，又对采购的不同环节设置不同的采购人员。

又对采购的不同环节设置不同的采购人员。

采购经理采购经理催货人员催货人员合同管理人员合同管理人员谈判人员谈判人员审核人员审核人员验收人员验收人员电子件组电子件组金属材料组金属材料组零部件组零部件组办公设备组办公设备组33管理部门的职责管理部门的职责业务层次业务层次战略层次战略层次战术层次战术层次优秀采购团队的组建优秀采购团队的组建采购团队的目标采购团队的目标采购团队的类型采购团队的类型n共同开发公司的采购战略n开发新产品n对供应商进行选择、评价、管理n对所采购的物料进行调查、分析n多部门组成的采购团队n有供应商参与的采购团队n有最终消费者参与的采购团队职能职能职责职责要求的技能要求的技能公司采购者公司采购者战略商品专业的商业技能、长期规划沟通技能、广泛的商业导向采购工程师采购工程师新的物资和新的部件全面的技术背景、中期规划新的供应商商业技能、沟通技能项目采购者项目采购者设备和服务专业的项目管理技能团队合作MRO采购者采购者MRO供应品通才、有效地处理订单品种经理、服务导向商业技能物料计划员物料计划员物料和订单计划全面的“常识”、承受压力订单处理服务导向供应商评级解决问题的能力专专业业采采购购人人员员的的职职责责和和要要求求第九章第九章企业内部采购管理企业内部采购管理第一节第一节采购组织与人员管理采购组织与人员管理第二节第二节交货期管理和品质管理交货期管理和品质管理第三节第三节采购绩效评估采购绩效评估第二节第二节交货期管理和品质管理交货期管理和品质管理每一周的交期将使每一周的交期将使采购成本增加采购成本增加1.5%1.5%买方的原因买方的原因供应商的原因供应商的原因紧急订购低价订购购运时间不足规格临时变更生产计划不正确变更生产计划变更订单未能及时供应材料或模具技术指导不周催货不积极超过生产能力或制造能力不足转包不成功（供应链管理问题）制造过程或品质不良材料欠缺报价错误缺乏责任感重点关注的可能导致不能按时交货的因素重点关注的可能导致不能按时交货的因素其他：

如偶发因其他：

如偶发因素、技术方法、素、技术方法、协调配合等协调配合等交货管理的规划和实施交货管理的规划和实施事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考核确定交货日及数量了解供应商备料情形对交货延迟的原因分析了解供应商生产设备利用率买方提供必要的材料、模具或技术支援检讨是否必须移转订单卖方提供生产计划表或交货日程表了解供应商的生产效率执行供应商的奖惩办法给予供应商合理的交货时间买方加强交货前的催交工作完成交易后剩料、模具等的收回了解供应商物资管理及生产管理能力交货期及数量变更的通知选择优良供应商签订长期合约准备替代来源买方尽量减少规格变更交货期组成部分管理交货期组成部分管理行政作业前置时间行政作业前置时间原料采购前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间生产制造前置时间运送前置时间运送前置时间验收与检验前置时间验收与检验前置时间其他零星前置时间其他零星前置时间交货期管理执行过程交货期管理执行过程订购信息的处理收货：

抑制提早交货；提高验收速度交货期管理的有关指标：

交货期管理绩效指标交货期管理的有关指标：

交货期管理绩效指标n交货延迟率（%）=（每月延迟总批数/每月交货总批数）100%n延迟件数率（%）=（每月交货延迟件数/每月订单件数）100%n延迟日数率（%）=（自订单日起至实际交货日止的日数/自订购日起至契约交期止的日数）100%品质管理品质管理事前规划事前规划事中执行事中执行事后考核事后考核决定品质标准并进行规格描述检查供应商是否按照规范施工解决买卖双方有关品质的分歧买卖双方确认规格及图样提供试制品以供品质检测严格执行验收标准了解供应商的承制能力派驻检验员抽查在制品的品质提供品质异常报告买卖双方确认验收标准检查品质管理措施是否落实要求卖方承担保证责任要求供应商实施品质管理制度（等级认证）淘汰不合格供应商准备校准检验根据或仪器建立质量检验体系建立质量检验体系检验制检验制自检、互检、专检自检、互检、专检签名制签名制质量复查制质量复查制追溯制追溯制进货检验方式进货检验方式免检免检全数检验全数检验抽样检验抽样检验MIL-STD-105EMIL-STD-105E样本代码样本代码n产品的重要程度n产品的认知程度（过程平均质量、质量信誉）n产品的实际价值n顾客的使用要求n产品的复杂程度n产品质量不合格类别n检验项目的数量n生产方的质量保证能力n产品成本等经济因素确定确定AQL（AcceptableQualityLevel）致命缺陷（致命缺陷（CriticalDefect）：

）：

0.1%主要缺陷（主要缺陷（MajorDefect）：

）：

1.0%次要缺陷（次要缺陷（MinorDefect）：

）：

4.0%不合格品处理不合格品处理返工返工返修返修原样使用原样使用降级降级退货退货第九章第九章企业内部采购管理企业内部采购管理第一节第一节采购组织与人员管理采购组织与人员管理第二节第二节交货期管理和品质管理交货期管理和品质管理第三节第三节采购绩效评估采购绩效评估第三节第三节采购绩效评估采购绩效评估管理层如何看待采购与绩效评估依据管理层如何看待采购与绩效评估依据管理层观点管理层观点采购业务的等级地位采购业务的等级地位绩效评估依据绩效评估依据采购被看作是一种管理业务在组织中的地位订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等把采购看作是一项商业活动向管理人员报告节约额、降价程度、通货膨胀报告、差异报告把采购看作是综合物流的一部分采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量把采购看作是一项战略性经营职能采购者进入高级管理层应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应商的减少量采购绩效评估的目的采购绩效评估的目的确保采购目标的实现确保采购目标的实现提供改进绩效的依据提供改进绩效的依据作为个人或部门奖惩之参考作为个人或部门奖惩之参考协助人员甄选与训练协助人员甄选与训练增强业务的透明度增强业务的透明度促进部门之间的沟通促进部门之间的沟通产生良好的激励效果产生良好的激励效果提供采购部门组织结构调整的依据提供采购部门组织结构调整的依据1122334455667788采购绩效评估指标采购绩效评估指标数量绩效数量绩效：

采购数量、库存数量与实际使用数量储存费用指标：

存货利息及保管费用与正常值之差额呆料、废料处理损失指标：

处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额（此项绩效还受公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响）1122品质绩效品质绩效：

可由验收记录（接受或拒收）和生产记录（不合格数）来判断。

进料验收指标合格（或拒收）数量/检验数量在制品验收指标可用（或拒收）数量/使用数量采购绩效评估指标采购绩效评估指标时间绩效时间绩效：

反映订单处理效率、对供应商交货时间的控制（迟早都不好）。

紧急采购费用指标：

如紧急运输方式费用与正常运输方式费用的差额，紧急采购会使得购入的价格偏高，品质欠佳，以及对方赶进度须额外支付的费用停工待料损失指标：

直接费用、订单流失、员工离职、设备维护调整。

33采购绩效评估指标采购绩效评估指标价格绩效价格绩效：

最受重视、最常见的采购绩效指标。

反映采购人员的议价能力和采供双方的势力的消长。

实际价格与标准成本的差额实际价格与过去平均价格的差额使用时