如何打造王牌团队.docx
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如何打造王牌团队
《王牌团队》复习资料
提纲：
一、我们为什么要团队
二、团队建设的四大方法
三、我们如何去解决遇到的五大问题
一、团队的概念：
乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。
案例：
1、西游记：
目标是统一的，技能上是互补的，唐僧是善于领导的，帮助企业共同实现这个目标。
每个人又是都有缺点的，并不完美的人组成了团队，充分发挥自己的技能，相互协作，团队的力量就迸发出来了。
案例2、香港机场获得最佳殊荣：
香港是弹丸之地，五万名员工上下一心取得的成就，作为领导设了一个最佳的目标，这就要作为机场所有员工的目标，在工作中才会非常努力，才会达到目标。
二、团队建设的四大方法：
1、人际关系法；2、角色定义法；3、价值观法；4、任务导向法
1、人际关系法：
其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。
建立良好的工作氛围，团队的每个成员都能保持良好的人际关系，这个时候整个团队的凝聚力是非常容易达成的。
案例1：
世界上最愉快的工作场所：
美国西南航空公司，1）工作时间长，而薪水不是很高；2）有人把它比喻成迪斯尼，谁不希望每天在狂欢中渡过呢；3）2001年9·11事件对航空公司是一个不小的打击和悲剧，股价暴跌，但未影响到美国西南航空公司；4）全国第七大航空公司，截止2004年2月，它的市值超过157亿美元，名列第二名，仅次于通用电气。
它的员工收入并不高，当整个行业面临巨大灾难时，它的价值也没有跌，反而是上升的，原因就在于他们公司从上到下共同营造出的这样一种工作氛围，被世界上誉为最愉快的工作场所。
每个人都非常注重人与人之间的相处，从公司董事长到基层员工，大家都非常注意善于营造和维护良好的工作氛围，工作气氛会非常的融洽，人与人之间的矛盾，部门之间的壁垒，在这里是不存在的。
案例2：
星巴克。
星巴克对自己的定位是“第三去处”，即家与工作场所之外的栖息之地，打造让人觉得很温馨很舒服的工作氛围。
星巴克从不强调投资回报，却强调“快乐回报”。
只有让客户感到快乐，他才会重复来消费，只有让员工感到快乐，员工才能让客户更加快乐，因为他们才能提供更好的服务。
他们是怎么做的呢？
首先领导者将自己视为普通一员，他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。
其次，星巴克以商店为单位组成团队，每位员工在工作中都有较明确的分工，有煮咖啡的，有订单的，但当某一个非常忙碌时，其他人就能及时补位，充分体现一个团队的协作精神。
第三是他们内部鼓励并且奖励这样一种合作行为。
进公司经过三个月的培训，就是在培养每一个人的团队协作精神，能够让大家意识到这个工作氛围，良好的工作环境，是需要靠每个人共同努力，才能取得这样一个效果。
给出有效的方法：
1）建立信任分析。
每个人都有4个我：
1公众的我
“你知我知”
2背脊的我
“你知我不知”
3隐私的我
“我知你不知”
4潜能的我
“你不知，我不知”
每个人都一样
1就是外在的一些东西大家都知道，看得见。
2就是我的一些工作中问题你看到了，而我不知。
3就是你的一些工作中问题我看到了，但出于某种原因我没说。
4就是许多潜能的东西我没发觉，你也没发觉。
哪些“我”是要放大，哪些“我”是要压缩呢？
把1和4尽量放大，2和3尽量压缩。
怎么压缩呢？
就是通过我们在工作中良好的沟通，能够彼此把对方的工作当中一些问题或一些不足，我们能够真诚地指出来，帮助他不断地成长，在工作中建立非常坦诚的一种沟通的氛围和机制，就非常重要。
1公众的我
“你知我知”
2背脊的我
“你知我不知”
3隐私的我
“我知你不知”
4潜能的我
“你不知，我不知”
2）人际关系的润滑剂——真诚地赞美。
案例：
团队成员通常不超过10人，围坐一圈，让其中一个人站在小组中间，其他人轮流对他进行赞美，之后可以依秩进行，让每个人都感受一下接受别人的赞美以及真诚地赞美别人，这个过程要掌握几点：
一是用第二人称，你去赞美对方，而不是跟旁边的人去说这个人是怎么样的；第二点就是对他说赞美而不要提建议也不要提批评，同时非常重要的一点就是要结合工作来谈，或者结合他工作中曾经说过的一番话，或者在工作当中他的确有一些好的表现，你通过这样一个事例来对他进行赞美，赞美完之后，效果非常好。
通过赞美活动可以达到：
1、增强我们每个员工的自信心；2、对员工是一个很大的激励。
哪些人可以进行赞美，我们的同事可以进行赞美，我们的领导也可以进行赞美，我们的朋友，我们的客户，我们的家人，通过这些方式改变我们团队内部的关系，能够营造良好的工作氛围。
上帝在造人的时候给了每个人两个袋子，搭在前后肩上，前面袋子装的是缺点，后面袋子装的是优点，所以人们往往很难看到别人的优点。
我们应站到别人的后面去多看别人的优点。
中国人习惯“爱你在心口难开”。
西方著名经济大师卡耐基认为人际关系的实质就是“花花轿子人人抬”。
多赞美别人，透过赞美拉近人与人之间的距离。
2、角色定义法：
从各种角色分类和群体过程中抽象出来，使个人对于他们经常讨论的贡献方式有所了解，并明白哪一种贡献可能被团队遗漏。
原则：
1）每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。
2）一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务。
3）团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。
4）有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力。
5）一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。
案例：
弥勒佛和韦陀。
其实在用人大师眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用，用人之道。
案例：
海尔张瑞敏说：
“我们要把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量”。
他把自己在企业中的角色定位为设计师和牧师，并认为：
企业领导者的任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。
他要求海尔的企业文化能“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，并坚持80/20原则，80/20原则就是指企业中管理者占少数的20%，但当企业出现过错时，管理者要负80%的领导责任。
并强调，领导可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处；不能提高下属的素质，领导应负责任，目的是，使企业领导能带领部属走向“同欲”。
我们要善于发现员工身上的优点，同时去思考这个员工的优势，他适合在什么样的岗位、什么样的职位上才能得于充分发挥。
作为领导，我们所要做的就是让团队的每一个人，他们的能力得到充分的施展。
3、价值观法：
企业发展非常重要的就是人才的培养、人才的积累，每个企业也越来越发现人才的重要性，这个时候有一个很重要的因素，就是每一个个体，他都有自己不同的价值取向。
案例：
个人价值取向有72个项目，通常我们让一个团队几十个人在一起，每个人做出你的选择，选择出你认为对你来说最重要的一项，通常我们做完之后你会发现，在一个团队当中，不管是10个人也好，20个人也好，30个人也好，最后选择同样项目的非常少，可能有几个人，这个时候，有些领导会想，面对这样一种情况我们该怎么办？
每个人有不同的价值取向，但是作为企业，我们企业有核心价值观，这个问题我们如何来解决？
如何来平衡？
建议作为领导，首先你要正视这个问题，这种情况是非常正常的，因为每个人他的背景不同、经历不同、学历不同、过去的工作经验不同，所以就决定了每个人选择的时候，他的个人价值取向是不同的，甚至同样一个人在不同的时间段他的选择也会不同。
第二个方面，作为领导我们要去判断，员工的个人价值取向，跟我们企业的核心价值观或者跟我们团队的价值观有没有发生严重的背离，如果有严重的背离，那么这个时候你要做出选择，一方面我们要去引导他，朝我们企业的核心价值观上来，如果你发现很难引导，这个时候你要果断地放弃，因为如果大家的价值取向不同，那么即使他的能力很强，也将会对我们的企业对团队起到破坏性的作用。
第三个方面你要判断员工有不同的价值取向，比方说，他选择知识，选择知识的员工你应该怎么办？
聪明的领导就会知道，我们要给他不断学习的机会，让他能够在他的岗位上能力得到不断地提升。
那么对于选择经济稳定的这样员工，作为领导你也不要担心，你不要认为选择经济收入稳定就是一切向钱看，事实上，选择这一类的员工也是我们企业想要的好员工，因为往往选择经济收入稳定就意味着如果说能够把这个工作做好，有一个稳定的工作就能够解决这个问题。
所以呢，我们针对这类员工就要思考，怎么样能够给他一个稳定的工作，能够让他们在工作能力提升的时候得到个人价值的实现。
对于那些选择有挑战性的员工，这个时候我们就要思考，不能够让他们年复一年日复一日地做那些重复性的工作，而是要给他们一些有挑战性的机会，让他们不断的挑战自我，提高自我的潜能。
一方面要了解员工的不同的价值取向，同时能够根据不同的价值取向，施于不同的管理方式、不同的激励方式，同时我们还能够把他们个人的价值取向不断地朝我们企业核心价值观上去引导、去发挥。
4、任务导向法：
强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。
人际关系、建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
案例：
微软公司开发WindowsXP时，由500名工程师组成了多个协作团队，共同奋斗了2年，创造了5000万行编码。
微软需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型人才、缺乏合作精神是难以成功的。
比尔·盖茨也认为：
“在社会上做事情，如果只是单枪匹马地战斗，不靠集体或团队的力量，是不可能获得真正成功的。
这毕竟是一个竞争的时代，如果我们懂得用大家的能力和知识的汇合来面对任何一项工作，我们将无往不胜。
”
这四种方法通常是结合起来应用的，因为每个企业的情况不同，在不同的阶段应该采用不同的方式，如果我们都能够把这些方式有效地去应用的话，你会发现，整个团队的局面会有很大的改观。
三、团队建设的陷阱及克服建议
案例：
海豚三天三夜没吃东西了，碰到一群鱼，按常理它应冲过去吃鱼，实际上不是，它发出一种特有的声波，唤来了几个海豚，如此反复，来了很多海豚。
然后分批吃，最后全部吃完。
这个故事给我们的启示是：
如果把第一个海豚做为团队的领导的话，那么做为领导，首先要善于去发现机会，寻找我们发展的一些机会，同时你要能够把这些机会带给你的团队成员，作为领导不能够利益独占，不能光想着我自己去吃饱，事实上我们看到，如果靠你个人的力量，很可能你自己也吃不饱，相反的，如果能够把整个团队的作用发挥出来，才能够实现价值的最大化。
同时你需要建立一系列的规则，包括整个团队内的沟通机制，包括利益分配机制，能够让团队的每一个人都能够发挥他的能力，同时能够得到他该得到的价值和利益。
如果说，我们把每一个海豚当作一个业务人员的话，通常在我们的业务团队当中，很多人就像我们第一种情况一样，业务员发现一个业务信息、业务机会，这个时候他会毫不犹豫地一头冲上去，他不会思考这个项目他能不能拿得下来，反正他要靠自己的力量去试，能做就做，做不下来就算了，往往一个大项目最后变成了小项目，甚至是拿不下来。
相反我们认为，作为一个业务人员，如果碰到这样一个大项目，你需要寻找公司的支持，需要寻找团队主管，需要专业部门，甚至需要公司高层领导的支持，只有形成团队的合力，才有可能把这个项目拿下来。
海豚是非常具有团队精神的，那么在企业当中经常会出现以下五大问题，也就是五大陷阱。
障碍一：
团队领导不知道自己是谁
障碍二：
员工一切以自我为中心
障碍三：
对立和冲突使团队内伤严重
障碍四：
军心不稳，士气不振，斗志不高
障碍五：
薪水永远无法解决管理的全部问题
出现了这些问题该如何解决？
1、团队领导——解决障碍一
现在是由能人时代过渡到团队时代，过去都靠领导一个人的能力打天下，现在已经意识到了必须依靠一个团队企业才能发展壮大。
管理就是有效地运用人力、物力、财力、情报等资源，通过计划、组织、领导、控制、协调、激励等功能的发挥以达到企业目标的过程。
近年来管理性的工作也在逐步地提高，事务性的工作不超过15%，还有就是策略性工作在提高，不能够光埋头拉车，而是应该抬头看路，想一想整个企业的发展。
作为部门的团队主管，你也需要思考，你这个部门怎么做得更好，怎么样配合整个公司的发展规划和公司的整体目标，想一想这个工作应该如何更好去规划，更好地实现我们整体的目标。
到底管理员工的什么？
两个方面：
第一就是管理员工的心理，第二就是管理员工的行为。
在心理方面我们又概括了三个方面：
第一点你要抓住员工的心，让员工能够全身心地投入到我们这个企业当中工作，第二点就是要培养员工努力工作、积极工作的这样一个状态，第三点就是培养员工的责任意识。
案例：
人在曹营心在汉、没心思工作连键盘都长了草、只要是份内的事就责无旁贷。
做为领导要学会选人、育人、用人、留人。
选人：
只选对的，不选贵的；首先德行，然后技能；主动与热忱是难以培养的。
要善于判别你的员工，如果这个员工是不好的员工，他会有非常大的破坏作用。
通常会把员工分为几类：
心态很好，技能也很好的是精品；心态好，技能也好的叫成品；心态一般，技能也一般的叫次品；心态不好，技能也低的叫废品；心态不好，技能很强的叫毒品。
育人：
优秀的主管应该还是一个好教练。
用人：
五个方面的建议：
把员工的智慧当成资产；用人就是为人服务；合理调派人才；在限度内放手，决不干涉；委任与督导相结合。
留人：
通过收入留人；感情留人；事业留人；文化留人；
2、团队规则——解决障碍二
案例：
西点男孩培训中心，鞭打教育。
建立进入规则。
职场是什么？
职场内外有何区别？
要有团队进入规则，让每一个进到公司的人都明确地知道职场是什么，它跟我们家庭跟社会是有明显区分的，通常讲的没有规矩不成方园，员工要做到公私分明，告诉他们企业职场内外是有区别的，包括金钱、包括财物、包括时间、包括感情。
建立职位规则。
认清自己很重要。
案例：
一位刚被提起来做领导的女性提出在工作中有两位资历较深的员工极不配合工作，使工作很难开展，希望专家给出建议。
建议：
首先要做一个自我反思，看是不是你在工作当中或者在管理当中，有什么做得不够好的地方。
如果确认做的没错，那就明确告诉他：
这里我说了算。
有意见可以通过正常渠道反映、沟通，也可向高层领导反映，如确实是对方的问题，可考虑把他踢出团队。
作为下级的团队主管你要明确：
你是代表公司进行管理、从经营者的角度考虑问题、管理好你的上司。
忌讳：
控制内部人、充当同情者。
案例：
斯大林当时在后期的时候，他的整个管理风格非常的强悍，甚至是暴躁，他手下有两员大将，一个是朱可夫，一个是柴可里耶夫斯基。
当时朱可夫呢他就非常直接，不分场合指责斯大林不对的地方，斯大林非常恼怒，几次把他赶出军营。
柴可里耶夫斯基就非常聪明，他既然了解了他的上司有这样的脾气秉性之后，利用业余时间把自己的想法不经意间说出来，斯大林一听很敏感地发现这个想法很有意义，于是许多好的建议就用斯大林的方式把它表现出来，最后赢取了他们的胜利。
如何面对上司：
1）适时报告工作进度——让上司放心
两层含义：
第一个：
一项工作什么叫适时，如果周期一个月的工作，那么给你的建议至少一周的时间，你要有一个正面的包括书面的工作汇报。
第二个：
因为如果工作是一个月时间完成的，那么在进行一周的时候，跟我们的工作预期产生偏差，这个时候如果你及时跟领导去沟通，领导来帮你分析问题，采取相应的对策，还能够很快地回到正常的工作轨迹上来，相反，如果前期没有沟通，到了第三周第四周你才跟领导做沟通，这个时候领导想要帮你也来不及了。
2）就是要努力地理解领导意图——让领导省心
3）不犯三次同样的错——让领导安心
案例：
万科董事长王石来讲，他说我每天主要做三件事，第一件事就是做决策，第二件事就是寻找这个工作由谁来做，第三件事就是要承担责任。
4）积极为团队想办法——让上司宽心
作为同级我们互为内部客户的关系，服务同级就是为企业创造价值。
案例：
海尔就是把下一个流程当成是自己的客户。
案例：
美国波音公司原来的产品开发往往是设计部门进行产品内外形设计，然后工艺部门设计工艺，然后生产技术部门进行工艺设备、测试仪器等生产技术准备，采购部门采购，最后生产。
每一部门很少与其他部门进行沟通，最后造成的产品可制造性差，影响产品上市时间。
后来公司采用跨部门小组进行产品开发，开发小组来自工程设计、工艺设计、制造、后勤、材料和质量保证等各部门代表组成，还邀请客户、供应商参加，这样各种部门沟通起来高效的多，产品从设计到成品的转化时间大大减少，成本也降低了16%~50%。
案例：
4×400米接力棒。
1、要培养起工作的一种默契度；2、每个人都要设身处地地为下家着想，你要带你下一任接棒的人员，能够协助他确实能把这个工作做好为止；3、时刻保持一个高度的紧张感，很多人是一种工作松劲的状态，要相互提醒。
作为上司的团队主管：
你不仅是一个管理者，同时你是一个领导者，而且你和你的下属是一个绩效伙伴关系，因为你的绩效是来自于你的下属，同时你是一个游戏规则的制定者和维护者，同时你还是一个好的教练，教会你的员工怎么样去开展工作。
忌讳：
只懂业务不懂管理，官僚思想严重。
团队的沟通规则：
沟通对象沟通形式
上司同僚下级单独会议
培养默契换位思考聆听声音
团队的指挥规则：
服从是天职（与民主无关，与个性无关）
只有一个上级（避免谁都管，谁都不管）
可越级检查，但不能越级指挥
可越级申诉，但不能越级报告
团队绩效规则：
1、只讲功劳不讲苦劳；2、首先是效果然后是效率；3、上级的绩效来自下级的绩效；4、团队无绩效则全部归零；5、一切凭数字说话。
团队薪酬规则：
岗位的可替代性、岗位价值、薪酬
团队合作规则：
大家是一支球队，每个人都对比赛结果负责任
大家是一条船上的人，谁对谁都重要，谁也离不开谁
帮助伙伴就是帮助自己
各司其职不代表漠视他人
不与员工争利益、不与下级争权力、不与同级争功劳、不与上级争荣誉。
3、团队冲突——解决障碍三
正确认识冲突——冲突无处不在
冲突即是抵触、争执、争斗之义，其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。
冲突的积极影响：
1、暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。
2、化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。
3、冲突是企业创新的重要源泉。
冲突的消极影响：
1、造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；2、导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；3、造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；4、冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。
案例：
两头毛驴。
最重要的环节就是沟通，如何解决问题是关键。
防止消极冲突的三条军规：
是否维持了对方的自尊？
比如1）你怎么这么笨，这点小事都不会做！
2）我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？
3）几年前我们就试过，没有用的；4）就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。
冲突是行为还是一个结论。
比如1）你迟到三次了，太懒惰了；2）大家都在加班，你却溜了，真自私；3）小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？
）
是否了解对方的工作环境？
1）这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，你承担得了责任？
是不是我不重要？
2）我在外面那么辛苦，你们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。
4、团队激励
先要找到员工的需求点是什么，你才能进行有针对性的激励。
员工想要什么？
公平的报酬——收入是工作动力的基本源泉
升迁的机会——没有前途的工作会滋生懈怠
有趣的工作——热爱工作是做好工作的前提
公司的常识——不要让员工有做苦力的感觉
开放的管理——将公司目标与个人结合起来
更大的权力——每个人都有自我实现的要求
下面的回馈——上司不要仅在犯错误时出现（管理者是扮演教练还是警察的身份，教练是事前进行辅导、培训，警察是事务进行处罚）
必要的培训——高产的庄稼离不开浇水施肥（企业的培训是福利，学到的是员工自己的，这个是别人拿不走的，即使你换了家企业，由于你的能力得到了提升，你的价值自然得到了体现。
）
激励其实并不难：
物质激励、精神激励、培训激励、目标激励、参与激励、情感激励、信任激励、晋升激励、荣誉激励。
经常可以动用的激励菜谱：
公开表扬、道贺、当面感谢
向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬
鼓励参与决策、称赞建议
请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺
授权、让其负责某项目、替其承担过失
准许休假、出席某些会议、享受旅游
倾听诉苦、制定计划、挑选某工作
聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难
六个非常重要的激励方法：
批评激励：
责骂等于打造，唤起责任心和羞耻心。
但要掌握热炉效应，什么叫热炉效应？
第一个就是要在企业内哪些事情不能做，要经常进行宣导，通过制度也好，通过你的培训也好，让员工都知道相应的管理制度，哪些事情是不能做的，这些制度能够深入人心，就象热炉，炉子是烫的，即使我们不伸手也知道它是烫手的。
第二点就是制度面前人人平等，这个炉子是烫手的，不管你是企业领导也好还是员工也好，每一个人伸了手碰着炉子都会被烫到，它不会因为你是领导就不会烫到你。
第三点就是一个及时性，只要你手伸到炉子上马上就会被烫到，对员工的批评也是一样，要及时，如果说过了一段时间你再进行批评，这个时候员工往往已经没有感觉了。
竞争激励：
我们鼓励企业内部进行良性的竞争，尤其包括我们的业务单位。
目标激励：
跳一跳能够的着，符合SMART原则，就是说让每个人的这个目标都能够有一个激励性，目标不能制定得太低，要能够让员工跳一跳能够得着。
危机激励：
流水不腐，户枢不蠹。
我们所强调的就是一个团队人才是要有必要的流动的，如果你的团队太久没有流动，缺少新鲜血液，那么这个企业、这个团队也是存在很大的问题。
GE每年的淘汰率高达10%。
宽容激励：
以德报怨，得人心者为俊杰，宰相肚里能撑船，允许员工犯错，因为每个人都是在错误当中成长起来的。
一旦犯了错误及时指出来，让员工知道犯错误的原因，真正找到原因之后，下一次他就不会再犯同一个错误了。
授权激励：
领导减负，下级加权。
员工有多高的水平、多高的能力，我们就给你提供什么样的平台，通过有效的授权，领导能够减负了，下属也就更有成就感，更愿意在这个企业长期地服务下去。
联想集团说，我们给员工提供的是一个没有天花板的舞台，你有多大的能力，你就发挥多大的能力，公司不会限制你，不会制约你，只会不断地鼓励你，为你加油为你喝彩。
案例：
上海码头搬运货物。
学会给员工的碗底放红烧肉，让员工感觉他非常重要，有了信任对他来讲是一种莫大的鼓舞和激励。
5、团队文化——解决障碍五
企业文化是一个企业内部的风俗习惯，不必或无法写在纸上的规章制度，大家约定俗成的思考方式、行为方式。
我们的一言一行都代表着这个企业的文化，就像很多企业都强调我们的品牌建设，这个企业你外在的宣传很重要，但是你的企业员工的行为规范更重要，因为每个人出去都代表这个企业的品牌，而且一个企业你要想做大做强，制度与文化是企业得以做大、做强、做久的两大支柱。
案例：
联想集团与IBM有着非常好的一种合作，而且现在在积极的拓展海外的市场，做得非常优秀，这与他们有着良好的企业文化是分不开的。
联想企业文化
（1）
企业的核心理念——把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中。
办企业就是办人。
小公司做事，大公司做人。
用人观——给您一个没有天花板的舞台，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。
大局观——从联想的根本利益出发考虑问题。
三心——责任心、上进心、事业心。
联想企业文化
（2）
企业精神——求实、进取、创新
做事原则——撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了，撒腿就跑。
做业务原则——没钱赚的事不能干，有钱赚但是投不起钱的事不能干，有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。
联想企业文化（3）
做事风格——认真、
升级会员 