小议管理者应如何培养下属员工对组织的忠诚度留住优秀人才.docx

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小议管理者应如何培养下属员工对组织的忠诚度留住优秀人才

旅游管理技能实训作业

小议管理者应如何培养下属员工对组织的忠诚度

--从僧侣对寺院的忠诚度与员工对企业的忠诚度差异分析

教学学院历史文化与旅游学院

届别2009届

专业旅游管理专业

学号090202006

姓名肖名禄

指导教师任馥英老师

完成日期2012-5-14

内容摘要：

有管理学者提出疑问：

“作为一个组织，为何寺庙的存续时间远远长于企业？

为何有千年古寺，却很少见到百年名企？

为何寺庙的僧侣的忠诚度远高于企业组织的员工的忠诚度？

为何寺庙僧侣虽受几十条清规戒律的约束，仍然对组织（寺庙）保有高度的皈依感？

”针对这个问题有许多专家学者进行过分析和研究，但是分析的角度各异，有许多方面仍不完善，因此我选取其中一个视角，简单阐述一下僧侣对寺庙组织的忠诚度与员工对企业的忠诚度的差异和原因，分析影响企业员工忠诚度的因素及其提高员工忠诚度的对策，希望对现代企业管理有所启示。

关键词：

组织管理企业忠诚度留住人才

一、影响员工忠诚度的因素：

世上有千年的寺院，却为什么没有千年的企业？

古刹都是千年的历史，而企业仅谈百年企业，千年寺庙常有，百年企业难得。

同样，寺院的僧侣通常都是一直留在一个寺院里，但企业的员工却喜欢频繁跳槽甚至以此为荣。

员工对企业的忠诚度的定义是：

对组织是否忠诚并不取决于是否愿意长期留在组织中服务，也不取决于一个周期工作时间的长短，而是取决于是否愿意在多大程度上做好现在的工作。

也就是说，组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。

（一）那么有哪些因素影响员工对企业的忠诚度呢？

我认为可以从以下几个方面来看：

1.工作分析及工作设计的影响。

如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

2.员工关系管理工作的影响。

所谓员工关系管理，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。

员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。

甚至一部份员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

3.绩效管理、薪酬工作的影响。

如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

4.心理契约的影响。

心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。

这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。

研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成（通常是内隐的）契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

5.内源性动机的影响。

出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。

如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

6.外源性动机的影响。

外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。

例如：

有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。

出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

7.其他原因的影响。

如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利于自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

（二）由此我们不难看出为何僧侣对寺院的忠诚度与员工对企业的忠诚度有如此之大的差异：

1.理想和目的不同：

僧侣有自己的宗教信仰，他们一心想潜心修行得造化，所以尽管寺院生活非常清贫，僧侣们仍然能够清心寡欲、潜心修行；在企业里，员工的目的是为了升职、赚钱等目的，有了这些功利化的目的之后员工总是想往高处走，因此频繁跳槽。

2.外在诱惑不同：

佛教修行讲究苦修，并且每个寺院都差不多，因此外在环境对僧侣没有太大的诱惑，在哪一个寺院修行都是一样，因此僧侣对于寺院都有较高的忠诚度；但是在企业里，如果员工对企业稍有不满就有可能跳槽，因为每个企业给出的待遇不同，员工对于企业的认同感也不同，员工总是想着要找个好的企业工作，所以导致了员工的频繁跳槽。

那么作为企业的管理者，到底应该怎样才能培养企业员工的忠诚度从而留住一些优秀的人才呢？

3.管理体制机制不同：

寺院有大大小小的清规戒律几十条，虽然看似繁杂但却能够对管理起到真正的作用；但大部分企业的管理体制机制都是不完善的，或者说是没有起到它的真正作用的。

二、如何培养员工的忠诚度：

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

现在企业员工的高流失率已经严重影响了企业的正常运转，造成了企业机密技能和宝贵经验的流失，使企业的竞争力和生产效率降低，同时也损害了企业的品牌信誉，大大降低了顾客的满意度和忠诚度。

更为严重的是，企业人员的高流失症似“甲型流感”般具有令人震惊的传染力。

流失人员所形成的负面影响力和离心力，将很快在企业员工队伍中蔓延扩散开来，严重削弱企业的凝聚力及员工的忠诚度，进而甚至威胁到企业的生存与发展。

如何注入预防员工高流失症的“疫苗”，保持员工队伍忠诚稳定已经成为企业经营中难以回避的突出问题。

企业已经意识到高忠诚度员工的价值，并不断加强对员工忠诚度的管理。

那么那么作为企业的管理者。

应该如何培养员工的忠诚度，留住企业的优秀人才呢？

（一）对于员工忠诚度的管理，我以为应该是包括员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的整个过程；而且，这一过程依时间先后可分为五个阶段：

招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后期，每一阶段的忠诚度管理都各有侧重，需要相互配合才能提高员工忠诚度；还有一点不容忽视，即员工忠诚度是动态可变的，需要根据企业和员工的实际情况及时调整或纠正，否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。

因此，企业有效的员工忠诚度管理应该是全程的。

下面分别从员工忠诚度管理的不同时期加以分析。

　　招聘期：

员工忠诚度的筛选

　　招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段企业员工忠诚度管理的难度。

因此，在招聘过程中，要以忠诚度为导向，具体措施如下：

　　1、排除跳槽倾向大的求职者

　　企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考核，如果仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：

该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。

通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

　　2、注重求职者的价值观倾向

　　员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。

因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的相关工作技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。

为保证员工的高忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

　　3、与求职者如实沟通，保持诚信

　　在招聘和甄选过程中，一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。

当求职者到了企业之后才发现企业在求职时的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致员工忠诚度的降低。

　　员工稳定期：

忠诚度的培养

　　员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向前的那段时期。

这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段，担负着培养员工高忠诚度的重任。

员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度，很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。

因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。

这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理机制等。

但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。

以下是建立归属感行之有效的几种方法：

　　1、信息共享

　　没有人喜欢被蒙在鼓里。

员工可获得企业信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响员工对自己在企业中地位和重要性的评价。

如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

　　2、员工参与

　　员工参与企业决策的范围越广，程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，员工就会慢慢得疏远管理层和整个企业，企业对员工来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

　　3、团队合作

　　员工每天上班打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。

相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要员工彼此之间的密切合作，因此，员工在团队中的重要性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。

所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

　　离职潜伏期：

员工忠诚度的挽救

　　随着企业的发展和员工素质（如工作能力、需求层次）的提高，以及环境因素（如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑）的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。

如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向（如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等）到递交辞职报告的那段时期。

　　离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以企业必须尽力采取有效措施来挽救员工，特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

　　要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。

然后，还需要对员工进行分类。

美国哈佛大学商学院教授认为，任何企业的员工都可以分为三类：

1、企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2、企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3、企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。

企业应主要挽留第1、2类员工。

最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施并实施员工挽留。

　　辞职期：

员工忠诚度管理的完善

　　如果员工挽留失败，则员工将进入辞职期阶段，即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。

在这段时期企业需要做两件工作：

其一是重新招聘合格的人员以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。

而后者往往被企业所忽视。

　　离职面谈，就是指安排一个中立人（如果有实力的告诉最好请专业咨询公司的顾问来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。

其主要目的是了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的企业员工离职分析结果相对照，来印证分析准确性），以及离职员工对企业各方面的意见和看法，从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面存在的缺陷，为企业今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

　　达到上述目的的假设前提是即将离开企业的员工会比较客观公正。

通过研究发现，即将离职的员工有38%的人指责工资和福利，只有4%的人指责基层主管，但在此18个月之后有24%的人指责基层主管，只有12%的人指责工资和福利。

因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通人员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

　　离职后：

员工忠诚度的延伸

　　员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。

因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

（二）除了从员工入职到离职的全过程来来培养员工的忠诚度，还要在具体实施中做到：

1、领导要得人心，留住能人

（1）、全力支持员工达到他的业绩和能力目标（兵法：

上下同欲者胜，目标一致）

（2）、不断的站在员工的角度看问题

（3）、不断的给员工希望要的，超越员工的期望

2、企业员工最想要的是什么

（1）、员工在企业中希望得到尊重感

（2）、员工在企业中希望得到归宿感

a、领导要关心b、领导要用心c、领导要耐心

（3）、员工在企业中希望得到成就感

a、领导要不断聆听员工的建议

b、要经常认可员工的成绩

c、领导要经常思考以下几个问题：

①、最近他把什么工作做的比较好

②、由此看来他做什么会更好

③、必须让他学习些什么才能让他更好的发挥他的强项

3、员工在企业中希望看到希望（画饼原理）

（1）、让员工知道企业向哪个方向发展

（2）、当公司发展壮大以后员工有哪些好处

（3）、对员工严格要求，使他成长（善即是恶，恶即是善）

4、员工希望爱企业中得到安全感

（1）、给员工的承诺一定要兑现

（1）、不要轻易在员工面前说开除

（3）、不要听风就是雨，兼听则明，偏听则暗

（4）、要信任下属，但信任不等于放弃

5、员工在企业中得到公平感

6、员工在企业中希望得到金钱。

要培养员工赚钱的能力。

授人以鱼不如授人以渔。

7、要经常站在员工的角度思考问题，了解员工需求

（1）、哪些员工我要留住

（2）、我要留他们多长时间

（3）、他们真正的需求是什么

（4）、如果他们要离开公司，他们的真正想法是什么？

8、建立六个相互制度

（1）、相互理解

（2）、相互信任

（3）、相互尊重

（4）、相互支持

（5）、相互欣赏

（6）、相互接纳

9、建立定期的培训制度

10、建立一套关心系统

11、建立员工对企业的反馈制度

（1）、你对企业满意在哪方面？

（2）、你认为企业需要提升的是哪些方面

（3）、你对领导满意在哪方面？

（4）、你认为领导需要提升哪些方面？

综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。

正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度,也只有这样才能真正的留住企业的人才。

参考文献：

①张锡民2009-09-09《如何培养员工忠诚度》

②吴中桦2009-4-1《如何培养员工的忠诚度》

③和讯网商学院2011-03-14《向寺院学习企业管理》

④林宪民2011-03-29《如何留住优秀人才？

》

⑤XX文库