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属地化管理全面完整版

海外属地管理与成本分析

（题目黑体二号加粗）

学位类型：

同等学力

论文XXX

培养学院：

国际经济贸易学院

专业名称：

金融学

指导教师：

王某副教授

（以上宋体三号加粗）

（日期黑体三号加粗）

20XX年X月

Overseasterritorialmanagementandcostanalysis

学位论文原创性声明

本人郑重声明：

所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。

除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。

对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。

本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。

特此声明

学位论文作者签名：

年月日

学位论文版权使用授权书

本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，同意如下各项内容：

按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文;学校可以采用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规定。

学位论文作者签名：

年月日

导师签名：

年月日

摘要

在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。

跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。

越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。

中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。

中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。

随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。

在上述背景下，建设、管理好海外企业，使之成为可以长期依靠的重要竞争优势，是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择，对海外企业的管理逐渐成为中国企业走向全球化的重点问题。

海外企业的管理与在国内的企业管理相比，具有与国内企业管理不同的特色。

属地化管理是海外企业管理的核心。

所谓海外企业管理属地化，特指中国企业在跨国经营初期，按照国际规范和当地法规制度对海外企业进行改造，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。

属地化，既体现海外企业经营管理规范化的一种程度和性质，又是企业进行再造和改革以达到这种规范化的一个过程。

属地化管理是一种国际通行做法，与公司总部的全球化战略在原则上是根本一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于企业管理范畴，涵盖了海外企业管理的方方面面。

基于上述背景、转变发展方式迫在眉睫、中国企业走出国门走向世界、刊用当地和国际资源、与当地共同发展。

属地化经营战略已经成为企业在海外谋求生存和发展的重要出路选择、成为优秀的海外企业是中国企业应对全球化浪潮的重大战略抉择、对海外企业的建设和管理逐渐成为中国企业全球化的重中之重。

本文主要针对外经企业的跨国经营属地化管理的成本进行分析。

关键词:

海外企业;海外项目；属地化管理;成本

Abstract

Inthetideofeconomicglobalization,increasingcompetitionintheworldmarkettoanewlevel.Internationalbusinesshasbecometheinevitablechoiceforcorporatedevelopment.Chinabusinessonmoreandmoreinternationalized,tocompeteintheglobalmarket.ForeigndirectinvestmentChineseenterpriseshavebecomeincreasinglymoreimportant,overseasenterprisesgraduallybecomeChineseenterprisestoparticipateinanimportantroleinglobalbusiness.TheChinesegovernmentsizeupthesituation,putforward"goingout"policiestoencourageenterprisestofromsimpletochangetheexporttotheforeigninvestmentpromotiontradeandbusinessdevelopment.Withthe"TheBeltandRoadconstructionstepbystep,moreandmoreenterpriseswillChinaintotheinternationalarena,theoverseasprojectmarketenvironment,technologyenvironment,socialenvironmentandbusinessenvironmenthasbecomeincreasinglycomplex,overseascompetitionhasbecomeincreasinglyfierce,relyingondomesticresourcestothetraditionalmodeofoverseasprojectmanagementwillbedifficulttocopewiththediversechallengesofinternationalengineeringthefulluseofthelocalareaorsimilarnationalresourceshasbecomeanewwayofthinking.Undertheabovebackground,theestablishmentandmanagementofoverseasenterprisestobecomeasignificantcompetitiveadvantagecanbetorelyonlong-term,isthesignificantstrategicchoiceforChineseenterprisestocopewiththetideofglobalization,themanagementofoverseasenterpriseshasgraduallybecomethekeyissueforChineseenterprisesmovingintotheglobalizationof.ComparedwiththeoverseasenterprisemanagemententerprisemanagementinChina,andhasdifferentcharacteristicsofenterprisemanagementinchina.

Localmanagementisthecoreofoverseasmanagement.Theso-calledoverseasenterprisemanagementlocalization,referinparticulartoChineseenterprisesatthebeginningofthemultinationalbusiness,inaccordancewithinternationalstandardsandlocalregulationstooverseasenterprisestransformation,itsinternalmanagementandexternaloperatingnormsof,consolidateandimprovethecompetitivenessinthelocalmarket,toensurealongtermandhealthydevelopment.Localization,embodiesadegreeandnatureofthenormsofoverseasenterprisemanagement,andenterprisereengineeringandreformtoachieveastandardizedprocessofthis.Territorialmanagementisakindofinternationalpractice,whichisbasicallyconsistentwiththeglobalstrategyofthecorporateheadquarters,andisameanstoachievethetransnationalbusinessstrategy.Territorialmanagementbelongstothecategoryofenterprisemanagement,whichcoversallaspectsofthemanagementofoverseasenterprises.

Basedontheabovebackground,changethemodeofdevelopmentisimminent,Chineseenterprisesgooutofthecountrytothecommondevelopmentoftheworld,Kanyonglocalandinternationalresources,andlocal.Localizationstrategyhasbecometheenterprisesinoverseastoseeksurvivalanddevelopmentimportantway,becomeoutstandingoverseasenterprisesisthesignificantstrategicchoiceforChineseenterprisestocopewiththetideofglobalization,tooverseasenterprisesconstructionandmanagementhasgraduallybecomethetoppriorityoftheglobalizationofChineseenterprises.Thispapermainlyanalyzesthecostofthelocalmanagementoftheforeignenterprise.

keywords:

Overseasenterprises;Overseasprojects;Territorialmanagement;Cost.

第一章引言

1.1背景分析

中国企业的对外直接投资和海外企业建设是在世界经济全球化的背景下发展起来的。

在经济全球化的浪潮下，全球市场竞争的层次提高到崭新的水平。

跨国公司在全球范围内展开生产经营活动，其累积输出资本达35000亿美元，成为经济全球化的主体。

跨国经营已成为企业发展必然面对的选择。

随着经济的发展，中国对国际市场的依存度越来越大。

越来越多的中国企业经营上走向国际化，参与全球市场竞争。

特别是以国有大型外贸、工贸企业为代表的大企业，通过十几年的摸索，在全球市场建立了初具规模的经营网络。

中国企业的对外直接投资已日趋重要，海外企业逐步成为中国企业参与全球化经营中举足轻重的角色。

中国政府审时度势，提出“走出去”政策，鼓励企业从单纯出口转变到对外投资促进贸易和企业发展。

在上述形势下，对海外企业的管理逐渐

成为中国企业走向全球化的重点问题。

海外企业的管理与在国内的企业管理相比，由于处于相对更加复杂和市场的环境，更体现出专业化管理的重要性，具有与国内企业管理不同的特色。

属地化管理是海外企业管理的核心。

金融危机后时代全球经济逐步进入弱复苏格局。

中国国内经济形势保持平稳运行，对外投资不断扩大，对外直接投资金额屡破新高，在今后相当长的时期内对外投资还将保持快速增长的势头。

随着全球经济复苏和中国经济快速发展，中国建筑企业走向国际工程市场的越来越多，在国际工程市场份额中占据着重要地位，但其属地化管理的整体水平与发达国家国际工程承包商相比，仍存在一定的差距。

中国建筑企业属地化管理方式主要表现在以下几个方面。

[1]

（1）属地化聘用方式与以往相比由以中国劳务输出为主，聘用少量当地员工为辅，逐步发展为向中方骨干管理和技术人员输出为主，主要向聘用当地员工的

方式转变。

（2）劳务聘用层次由逐步的单纯体力劳务逐步向中高级技术、管理人才和普通劳务并举的方式转变。

（3）高层次属地化人才使用正在逐步积极探索。

高层次属地化人才使用理念和机制还需完善，存在地区差异和人才结构不平衡。

这些因素导致国际高端人才使用的效率，制约了国际工程承包业务快速发展。

（4）属地化的管理模式还不能适应当地的需求，激励约束机制还需不断完善。

人员的选拔、培养和使用、待遇等政策或制度与所在国国情结合不足。

（5）属地化的社会责任与当地政府经济发展的方向和目标之间联系研究不足。

属地化应建立在以促进当地经济发展，企业与当地社会共同进步的理念基础上，以履行社会责任和提高当地民众对企业的信赖度、认可度为己任，不宜片面追求经济效益。

1.2研究目的与意义

1.2.1研究目的

（1）应对国际工程多样化挑战

随着国际工程行业的快速发展，工程业开始遍布全球，尤其是各国际主要语言区。

当前我们面临的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境非常复杂，若单单依靠国内资源来面对国际工程的多样化挑战，显然是不够充分的。

所以，需要依靠工程所在地区或相近国家的资源供我们使用。

（2）满足国际工程业的发展需求

近年来，金融危机已开始加剧世界各国对金融外汇、进出口签证的管理力度，强化了对本国劳动力就业的保护以及建设行业等的扶持力度，在一定程度上限制了大规模设备和劳务的输出，加大了工程项目的潜在风险。

而实行国际工程的属地化管理是国内企业走向国际市场的重要途径，是实现工程所在地的管理、资本和技术相结合的双赢举措。

（3）提高国际工程管理水平

实行国际工程的属地化管理，不仅能够弥补我们的短处，还可以通过开放的交流平台，学习效仿业内的先进思想和管理技术。

同时，积极推动总分包或联合承包的多种战略合作方式，可以快速提高我国国内企业的项目管理水平，也能为国际工程管理领域锻造出一批优秀人才。

1.2.2研究意义

中国作为发展中国家已经成为世界第二大经济体，大量的中国企业走出国门与国际企业同台竞争，中国企业国际竞争环境日趋激烈，实行属地化管理策略是走出去的企业应对全球竞争和资源配置的有效措施之一。

国际业务快速发展必然要依靠一大批熟悉当地法律和国情、具有国际管理经验的国际优秀人才作为依托，而优秀国际人才的培养是一个长期的过程。

走出国门的中国建筑企业若想快速发展，短时间依靠自身的培养难以满足国际工程承包快速发展的需要。

进一步讲国际工程涉及国别较多，各国的政治、经济、国情、法律法规及风俗习惯等各不相同，即使是一个优秀的国际工程管理团队在不同的国别也会遇到新的问题。

而实行属地化管理，能为快速解决人力资源的瓶颈和国际业务的快速发展提供人力资源保障。

国际工程承包能否实现盈利，成本控制是核心。

实行属地化管理，可以有效地控制各种资源的成本投入风险。

由于中国经济的快速发展，国内的各项成本不断上升，特别是人力资源成本与相当一部分发展中国家相比已不具有明显的优势，属地化的人工、机械和设备成本已具备一定优势。

国际承包商若要有效控制工程成本，属地化管理已成为其必然选择。

实施属地化管理可以有效解决市场准入的贸易壁垒和风险;而属地化管理人才，特别是高级人才熟悉本国国情、法律和风俗习惯，更能灵活处理各种较复杂的社会关系，其行为处事更符合当地国情，在属地国的市场开发和项目实施活动中可有效规避一些风险，为国际工程承包提供有力支持。

纵观发达国家的跨国经营发展历程，实行属地化管理是其成功的必由之路。

中国企业要想在国际工程中取得长久竞争优势，必须实行跨国经营，而实行跨国经营则必定实行属地化管理。

[2]

1.3国内外研究综述

1.3.1国外研究综述

西方发达国家对宏观经济发展过程中的成本问题关注较早，对成本管理的研究主要经历了四个阶段。

第一阶段是指以事后分析利用成本信息为主的成本管理阶段，这一阶段的起源可以追溯到14世纪，是伴随工厂制度的出现而诞生的。

国外学者开始工程项目成本管理研究的时间比较早，19世纪80年代到上个世纪初，企业开始意识到拥有一个良好的成本控制系统对企业的发展起着关键的作用。

此后，陆续产生了一些非常有影响性的成本控制理论方法，如成本动因、目标成本、质量成本、作业成本、激励制度、产品寿命全程成本计算等[3]

20世纪初到40年代末，是成本控制发展的初级阶段。

此阶段，以成本控制为特征，以工程驱动的标准成本为标志[4]。

成本控制不再是被动式的事后核算，而是和成本核算结合起来，推进到生产过程中去。

传统成本控制方法从此形成，即以标准成本制度为代表的过程成本控制。

科学管理之父泰罗在1911年发表了《科学管理原理》一书中阐明了产品标准操作程序及操作时间的确定方法，建立了详细、准确的原材料和劳动力的使用标准，并以按科学方法确定的工作量为标准来支付工人的劳动报酬，同时，他还提出了新型的成本计量指标，如材料标准成本、人工标准成本等。

20世纪50年代初到80年代末，形成和发展了以预测决策为特征，以成本性态为标志的职能基础的成本控制阶段。

由于所有成本相对于产量来说都可以被分为固定成本和变动成本，所以职能基础的成本控制理论把仅有产品产量或其他与产量高度相关的动因作为产品成本分配和成本控制的基础，如直接人工时间和机器工作时间。

职能基础的成本控制阶段形成了以决策、预测、预算、控制、考核和评价为主要内容的成本控制理论的基本体系[5]，使得成本控制的内容进一步得到充实和丰满。

50年代后期，成本控制发展有了历史性的突破，这是由于在新技术革命的推动下，成本控制过程扩展到了事前成本控制上来，代表的理论和方法是“价值工程”。

60年代以后，美国国防部率先提出了项目全寿命周期成本管理的思想，并诞生了项目成本控制最具代表性的管理方法:

工作分解法和挣值分析法[5}080年代到90年代，是以作业成本管理为特征，成本动因分析为标志的作业基础成本管理会计发展阶段[6]。

80年代以后，随着高新技术的迅猛发展和介入引用，成本控制的方法发生了翻天覆地的变化。

由于生产制造过程中广泛应用各种新技术和新工艺，制造和管理系统也逐步转向以电子计算机为基础的信息系统，种种变化都使得生产成本中的直接材料、直接人工费用的比例越来越小，在这样的大环境下，职能基础成本会计和控制理论无法适应新的制造环境。

20世纪80年代提出的全过程成本管理认为项目的成本控制应该渗透在项目从开始到结束的各个阶段的工作中。

20世纪90年代以后，是战略成本管理会计的发展阶段，该阶段是以市场驱动的标准成本和环境适应性为特征的，企业根据市场允许的价格来确定产品可接受的成本范围，进而通过成本控制手段实现目标成本，所以这种方法也被称为价格引导的成本计算和控制方法，与成本引导定价法形成对立面[7]。

国际全面成本管理促进会前主席R.K.Westiny借助“全面质量管理”的思想在1991年_5月发表了《九十年代项目的发展趋势》一文，给全面成本管理下定义[8]。

1998年，美国哈佛大学的罗宾和罗伯特提出了作业成本计算法（ABC，ActivityBasedCosting）。

1.3.2国内研究综述

我国对成本管理的研究以1978年为分界点大致可划分为两个阶段，计划经济时期是以传统成本管理为主导，改革开放以后，我国吸收了大量国外有关成本管理的先进经验，步入了现代成本管理阶段[9]

传统成本管理阶段的研究:

首先是20世纪_50年代至60年代，也就是建国之初，当时我国在学习前苏联成本管理体制的基础上颁布了如下有关成本管理方面的制度:

（1）国营工业企业制定了标准的成本计算规章制度。

该规章制度一共有八章，内容涵盖了成本的明细分类账、人工成本、材料成本、折旧及其他生产费用、成本的分配与结转等林林总总的共有一百条[10]。

（2）企业大力简化成本制度，彻底下放成本制度的管理权限。

财政部于1958年6月颁布了《关于改革企业会计制度办法的通知》，废弃使用早前规定过的6个成本计算制度，最终只保留了国营企业决算报告编送办法的成本计算制度。

（3）针对企业成本管理松懈和混乱等情况，国家财政部和计划委员会从19_59年3月开始等后续六个月的时间内依次颁布了《关于加强成本计划管理工作的几项规定》、《关于国营工业企业生产费用要素、产品成本项目和成本核算的几项规定》和《关于1960年国营企业若干费用划分的规定》。

[11]

（4）1965年7月在报经国务院同意后，财政部发出《企业会计工作改革纲要（试行草案），这就是60年代的成本会计制度改革。

20世纪70年代开始推行内部经济核算制下的成本管理体制。

1973年2月发布了《国营企业会计工作规则（试行草案）》和《国营工业企业成本核算办法》等3个附件，20世纪70年代末期，国家的中心战略转向以经济建设为中心，党和政府为了整顿经济秩序以迅速恢复国民经济建设，提出了推行全面经济核算的要求。

现代成本管理阶段的研究:

党的十一届三中全会以来，改革开放的春风使得成本管理工作得到迅速发展。

1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得得到迅速发展。

1980年9月我国成立的“中国成本研究会”专业学术团体，使得我国成本管理研究工作取得了大踏步的进步，不仅先后在全国各地组织了十余次的成本理论和实践研讨会，还多次出版《成本管理文集》。

北京经济学院经济研究所陈今池教授编著的《国外财务会计文选》，文中介绍和引进了西方国家先进的成本管理方法，为我国会计理论和实务界注入了新鲜的血液[12]。

进入20世纪90年代以后，许多研究人员都西方成本管理方法、经验以及新动向给予重视和关注，取其精华，去其糟粕，结合我国的实际国情，有选择性的吸收、采纳、借鉴国外先进的成本管理研究成果和经验，从而提高我国企业的成本管理水平，缩短我国与先进发达国家成本管理方面的差距。

目前，大多数的工程项目成本管理的研究和著作都是针对工程项目泛泛而言的，虽说这样可以为石油勘探开发项目的成本控制研究提前做好相关的铺垫，但我们认识到和国外先进水平的差距，加大也要加快石油领域成本管理的理论和实践