美国UTC集团管控案例.ppt
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1目录目录v企业背景介绍企业背景介绍v企业发展战略企业发展战略v企业组织结构企业组织结构v管控机制管控机制v案例启示案例启示2UTC概况概况u联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，主要经营航空发动机、直升机、空调冷冻系统、电梯、消防安保设备、燃料电池等u2010年净销售额:
547亿美元，在世界500强中排名第123位u全球雇员：
206,700员工，150,000人在美国以外工作u全球化分布:
在全球71个国家和地区设有4000个业务机构，业务遍及180多个国家和地区u2010年研究与开发支出超过36亿美元3UTC发展战略发展战略UTC作为母子公司体制的公司来说，一直坚持多元化发展战略。
它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。
4治理结构与组织模式治理结构与组织模式nUTC的的董事会是最高决策机构，由内部董事以及独立董事构成，下设6个专业委员会：
p审计委员会（AuditCommittee）p执行委员会（ExecutiveCommittee）p提名和治理委员会（NominatingandGovernanceCommittee）p赔偿与执行发展委员会（CompensationAndExecutiveDevelopmentCommittee）p财经委员会（FinanceCommittee）p公共事务评估委员会（PublicIssuesReviewCommittee）。
n下设管理委员会，管理委员会由UTC总裁和7个子公司与研究中心的总裁组成，负责公司日常运营。
5UTC业务部门业务部门联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，下属联合技术公司业务涉及航空航天、建筑、能源等领域，下属77个生产型企业个生产型企业（BUBU）。
包括普惠集团、飞行系统集团（包括汉胜和西科斯基）、安保公司、奥的）。
包括普惠集团、飞行系统集团（包括汉胜和西科斯基）、安保公司、奥的斯公司、开利公司和联合技术动力公司，加上斯公司、开利公司和联合技术动力公司，加上19291929年成立的研究中心（年成立的研究中心（UTRCUTRC），整），整个组织结构是个组织结构是“77（生产型企业）（生产型企业）+1+1（研究中心）（研究中心）”。
七个生产型企业（七个生产型企业（BU）7（生产型企业）（生产型企业）+1（研究中心）的组织结构（研究中心）的组织结构6UTC总部职能部门总部职能部门UTC首席执行官人力资源与组织信息部企业运营部法律咨询部财务部科技部全球政府关系部UTC总部共有七大综合功能，即人力资源与组织、信息、企业运营、法律、财务、科技、全球政府关系。
这些综合功能主要围绕7大业务板块提供服务。
公司总部没有另设战略发展部门，而是将具体的业务战略规划工作权限下放到了各子公司，总公司仅进行战略的审批。
7ACE运营系统运营系统n取得竞争优势取得竞争优势ACE（AchievingCompetitiveExcellence）是是UTC的运营系统，也是公司上下的运营系统，也是公司上下做事的共同方式。
做事的共同方式。
ACE是是UTC提高劳动生产率和保证质量的成熟规范，包括提高劳动生产率和保证质量的成熟规范，包括12个工具，组织个工具，组织中的每个人都可以使用中的每个人都可以使用12个个ACE工具。
工具。
8财务管理财务管理nUTCUTC实行集权与分权相结合的财务管控。
实行集权与分权相结合的财务管控。
p国际大公司的财务管控不外乎两种模式，即集权式和分权式。
集权式的财务管控权力和财务资源基本集中在总部，子公司、分公司不具有很大的财务管理权力；分权式则正好相反，子公司、分公司具有相当大的财务自主权，总部财务管理主要集中在政策控制层面，进行宏观协调。
pUTC是一个多元化公司，其子公司的自主权相对较大，所以，UTC的财务管控是集权与分权相结合的。
总部财务部门负责计划、预算、司库、税务、审计、投资管理、养老金管理等，特别强调资金的集中管理。
每天全球各地子公司都要把富余现金通过司库上交总部，同时加强银行账户的管理，总部成为一个强有力的资金调度中心，集中后的资金为集团资本运作、并购等提供了支持。
9n通过预算管理把战略目标落到实处通过预算管理把战略目标落到实处p预算是总部财务部门非常重要的一项职责，由于UTC的计划职能在财务部门，比较有利于预算的编制。
预算一般在每年的第三季度末开始，第四季度全面完成并下达执行。
pUTC非常强调预算的严肃性，子公司对预算指标有意见，大家可以讨论，但是一旦定下来，就要不折不扣地执行。
财务管理财务管理10集中的资金管理以降低财务费用集中的资金管理以降低财务费用pUTC的资金集中按国内、国外分别管理，每天资金都集中到这两个点上，由财务人员统筹安排，国内头寸资金可用于购买美国债务，也可用于资本市场的投资操作，以追求资本的最大收益；国际资金主要用于各下属公司头寸不足的调剂，减少贷款规模，降低财务费用。
财务管理财务管理11较强的财务控制力度较强的财务控制力度pUTC总部有600多名员工，其中财务人员200多名，占总部人数的三分之一。
pUTC与一家主要银行合作，并形成了一套经加密后传输的会计信息系统。
这样，不管何时都能掌握子公司的资金状态，随时可以与债务市场和资金市场进行交流。
子公司需要资金，如果是境外公司，财务部门通过公司借贷形式将资金提供给子公司，而境内公司则由财务公司通过投资公司给其增资，境内外的区别主要是因为税收政策不同所致。
p在报表编制上，除子公司统一向总部报告外，300多个下属公司还要另向总部财务部门报告，实行双轨报告制度。
在报告时间上也有严格的规定，这样既满足了上市公司及时披露信息的需要，也加强了对下属公司的管控。
财务管理财务管理12对子公司享有财务控制配置权对子公司享有财务控制配置权n母公司对子公司的财务控制及财务控制权配置体现在如下几方面：
n
（1）股权控制。
母公司凭借其股份在董事会中占有强势地位。
n
（2）人事控制。
子公司应设立经董事会批准的经营管理机构。
经营管理机构负责公司的日常经营管理工作。
领导人选需经董事会审议、批准、任命。
n（3）货币资金控制。
银行信贷方面，所有的贷款（含外币）都由母公司统一安排和操作，银行账户的开立必须先获得母公司批准，所以子公司现金流量完全控制在母公司手中。
n（4）授权控制。
子公司总经理签署、修改或取消与第三者之间的任何经济合同，但有关合同所涉金额不得超过一定额度。
对于超过额度的经济事项需有董事会的授权或决议。
n（5）网络信息系统控制。
母公司强大的网络系统进行相关经济活动的运行和控制。
固定资产的投资计划（ECAR）、在建工程的运行状态（AAR）、SOXA的内部测试、各分支机构银行账户开设状态及余额（BAR）等都需要在内部网络不同模块内上提交、审核、批准。
各子系统对于进入人员、人员权限都进行了严格限制。
由于国际化，各分支机构办公时间的不同，各系统24小时不间断的运行和维护。
财务管理财务管理13抽样审计保障了内部财务控制执行的有效监督抽样审计保障了内部财务控制执行的有效监督n子公司的内部财务控制执行的监督主要来自于母公司的内部子公司的内部财务控制执行的监督主要来自于母公司的内部审计。
审计。
p美国联合技术公司对全球分支机构每年抽样审计，并保证各美国联合技术公司对全球分支机构每年抽样审计，并保证各分机构在分机构在33年内有一次联合技术公司的联合审计。
年内有一次联合技术公司的联合审计。
p母公司每年对子公司进行一次内部审计，内容涉及收入、支母公司每年对子公司进行一次内部审计，内容涉及收入、支出、工资、固定资产、生产及内部控制等环节。
出、工资、固定资产、生产及内部控制等环节。
财务管理财务管理14通过内部整合大幅减少务报表合并范围内的单位数量通过内部整合大幅减少务报表合并范围内的单位数量上市公司有严格的信息披露制度，公众关注的是上市公司母子公司的数量上市公司有严格的信息披露制度，公众关注的是上市公司母子公司的数量和质量。
如果数量过多、多数规模又不大，既影响编制合并报表的速度，和质量。
如果数量过多、多数规模又不大，既影响编制合并报表的速度，也影响公众对公司运营状况的信心，从而会对股市和公众产生不良影响。
也影响公众对公司运营状况的信心，从而会对股市和公众产生不良影响。
pUTCUTC原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司，都是独立法人单位。
原有近千个直接向总部财务部门报告的下属公司，都是独立法人单位。
p20052005年年UTCUTC进行财务管理体系整合后，主要是集中在进行财务管理体系整合后，主要是集中在66个子公司披露收入、个子公司披露收入、利润状况。
其中最小的西科斯基公司收入也达到了利润状况。
其中最小的西科斯基公司收入也达到了47.947.9亿美元，为公众亿美元，为公众对公司的了解提供了方便。
对公司的了解提供了方便。
财务管理财务管理15nUTCUTC在并购中进入新领域在并购中进入新领域nUTCUTC的并购以重点进入某个新业务领域为特点。
作为母子公司体制、多元业务发展的并购以重点进入某个新业务领域为特点。
作为母子公司体制、多元业务发展的公司来说，它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务的公司来说，它不仅仅关注于原有的几个专业领域，而且不断把有发展前景的业务纳入管理者的视野。
例如，纳入管理者的视野。
例如，UTCUTC当初决定发展消防安保业务，是基于对消防安保业当初决定发展消防安保业务，是基于对消防安保业务未来巨大市场的专业判断。
当时消防安保业务量在务未来巨大市场的专业判断。
当时消防安保业务量在UTCUTC只占很小一部分的情况下，只占很小一部分的情况下，毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。
在很长一段时间里，毅然把其作为一个独立的子公司来扶持发展。
在很长一段时间里，UTCUTC的大量并购的大量并购活动，重点是围绕消防安保领域进行。
活动，重点是围绕消防安保领域进行。
20052005年向波音收购罗克内因（年向波音收购罗克内因（RocketdyneRocketdyne）则扩展了航空航天推进业务。
则扩展了航空航天推进业务。
战略引领下的资本运作管理战略引领下的资本运作管理16组建了一个强有力的并购与整合团队组建了一个强有力的并购与整合团队n一是高层领导的决心和承诺。
论证确认后所定下的决心一是高层领导的决心和承诺。
论证确认后所定下的决心和目标不能动摇，同时，定期对整合运作状况进行回顾和目标不能动摇，同时，定期对整合运作状况进行回顾并与职责绩效挂钩。
有趣的是，他们强调，在整合项目并与职责绩效挂钩。
有趣的是，他们强调，在整合项目未走完规定程序前，领导不能做任何预测，以免影响作未走完规定程序前，领导不能做任何预测，以免影响作出正确的决策。
出正确的决策。
n二是高层领导挂帅。
例如二是高层领导挂帅。
例如UTCUTC并购德国林德公司时，并购并购德国林德公司时，并购团队就由团队就由UTCUTC的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务的人力资源副总裁、首席财务官、整合事务副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。
副总裁和开利空调公司总裁等来组织进行。
n三是形成专业团队。
三是形成专业团队。
UTCUTC的并购重组业务主要由财务部门的并购重组业务主要由财务部门负责。
在总部财务部门中，有一个负责。
在总部财务部门中，有一个1212人的团队，他们能人的团队，他们能够充分理解公司的发展战略意图，把眼光聚焦在公司外够充分理解公司的发展战略意图，把眼光聚焦在公司外部，运用管理工具，选择并购业务。
下属的七个子公司，部，运用管理工具，选择并购业务。
下属的七个子公司，也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。
每个收也都在财务部门里有专门负责收购业务的团队。
每个收购案都要投入购案都要投入1010人以上，最大的整合团队曾达到人以上，最大的整合团队曾达到7575人。
人。
团队有全职的负责人，成员要具有专业知识和公司长期团队有全职的负责人，成员要具有专业知识和公司长期工作经验。
工作经验。
战略引领下的资本运作管理战略引领下的资本运作管理17u母公司主要侧重于战略制定，确定资本金的使用和资本结母公司主要侧重
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