美伊服装有限公司绩效方案设计.ppt

美伊服装有限公司绩效方案设计.ppt

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美伊服装有限公司绩效方案设计美伊服装有限公司公司简介

（1）基本情况：

基本情况：

广州美伊服装有限公司，是一家具有现代化气息的新型的服装企业，我公司是一家专业从事职业装设计制作的公司。

公司拥有一流的生产设备，有多年经验的设计师、制版师。

从设计，制版到原辅料的采购及生产过程都采用现代化的管理模式。

产品包括：

产品包括：

男女西服、男女职业装、企业、事业单位服装、各式男女休闲服装等。

公司理念：

公司理念：

公司自成立以来秉持着“精益求精、精诚合作”的公司精神。

通过众多高素质客户对我们的严格要求，使我们在服装方面积累了许多经验，为我们日后发展打下坚实基础。

目前，公司以承接各大企业、事业、公司、医院、酒店、宾馆、等的高中档服装服饰的设计制作。

通过与各大企业合作，使美伊已再上一个台阶，公司的理念是为消费者提供最热诚的服务，使我们一道在彼此的事业上得到共同的发展。

美伊服装有限公司公司简介

（2）公司寄语与战略目标公司寄语与战略目标：

客户是我们生命的源泉，无论咫尺和天涯我们永远为您提供优质的服务，我们的战略目标就是根据公司的总体战略定位，公司未来15年中长期发展规划，主要分为三个发展阶段，即“十一五”发展阶段、“十二五”发展阶段、“十三五”发展阶段。

本公司拟紧跟集团公司目标，确定的目标为：

“十一五”，实现销售收入1亿元，利润500万元以上；“十二五”，实现销售收入2亿元，利润1400万元以上；“十三五”，实现销售收入6亿元，利润3000万元以上。

组织结构图绩效方案模块构成第第2块块第第3块块第第1块块第第4块块绩效方案的指标体系绩效方案的指标体系绩效方案的评价绩效方案的评价绩效方案的监控绩效方案的监控绩效方案设计的目的绩效方案设计的目的第一块：

绩效方案设计的目的负责人1.1.制定绩效方案的目的制定绩效方案的目的：

1.1通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。

1.2在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

1.3通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

1.4通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

.2.2.适用范围适用范围：

本公司全体员工。

以下人员除外1公司总经理（厂长）2临时工、小时工3在试用期内的员工33.绩绩效效考考核核原原则则：

3.1公平原则3.2严格原则3.3单头考评的原则3.4结果公开原则3.5结合奖惩原则3.6客观考评原则3.7及时反馈原则3.8差别原则4.4.涉及人员：

涉及人员：

4.1考评人员：

4.2考评对象：

经营销售部（部门经理，原料采购员，销售员，仓库管理员）技术开发部（部门经理，技术研发人员，质量监督检测员）生产管理部（部门经理，生产作业员）财务部（部门经理，会计师，出纳）人力资源部（部门经理，人事专员）55绩效管理流程：

绩效管理流程：

5.1成立绩效考核小组5.2制定绩效考核计划5.3建立公正完善的绩效监控体系5.4实施绩效评价5.5对绩效评价结果进行反馈（由直接上级进行反馈面谈）5.6根据绩效评价结果展开绩效薪酬调整制定绩效计划制定绩效计划成立考核小组确定绩效目标根据目标制定计划绩效实施与管理绩效实施与管理被考核者完成本职工作考核者为被考核者提供指导和帮助考核者观察并记录被考核者的工作表现及业绩绩效考核绩效考核考核者根据被考核者的实际表现展开评估绩效反馈绩效反馈告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足进行分析根据有待提高的内容制定绩效改进计划第三块：

绩效方案的指标体系模块负责人本模块的具体内容主要是表格，详情请见WORD上的展示！

第三块：

绩效方案的监控负责人：

一一.收集信息收集信息目的:

绩效评价的事实依据绩效改进的事实依据处理绩效申诉的事实依据处理劳动争议的重要证据途径：

根据部门特点选择合适的途径经营销售部（部门经理，原料采购员，销售员，仓库管理员）技术开发部（部门经理，技术研发人员，质量监督检测员）生产管理部（部门经理，生产作业员）财务部（部门经理，会计师，出纳）人力资源部（部门经理，人事专员）其中各部门的经理通过360管理来收集信息各部门收集信息的途径经营销售部经营销售部原料采购员仓库管理员销售员文档记录法根据绩效计划定期考察其是否达到目标，并通过第三方即让员工、客户等帮助收集信息技术开发部技术开发部技术开发人员质量监督检测员提出要求后，定期或不定期检查任务完成情况安排与员工的会面来收集他们的工作动态人力资源部人力资源部人事专员-工作日志法生产管理部生产管理部生产作业员-走动管理法收集信息财务部财务部会计师与出纳-按工作计划检查工作的进展，以此收集信息绩效辅导11、绩效辅导时机：

、绩效辅导时机：

a.正在学习新技能时b.正在从事一项任务，管理者发现有比员工现在所采取的方法更有效地其他方法c.未能按照标准完成任务时d.弄不清工作的重要性时e.刚结束培训学习时2.2.指导方式（管理者应具有指导方式（管理者应具有“学习型学习型”指导风格）指导风格）a.对各部门经理-若未完成标准工作任务，先倾听经理的自我评述与原因分析，再与经理共同找未完成任务的实际原因并调整经理在工作中的错误行为b.对除经理外的员工-若正在学习新技能，应时常关注员工的学习动态，对其在学习中遇到的困难提供最大的帮助-若刚结束培训学习时，应指导其在工作中运用培训中所学的知识或技能33、辅导时应注意的问题、辅导时应注意的问题对员工信任对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导注意挖掘员工的潜能将传授与启发相结合第四块：

绩效方案的评价负责人一、评价周期公司各部门所有人员的考核周期均为月度考核，年底对每月的考核作总结。

月度考核于次月15日完成。

年底总结适时、及时完成。

二、评价主体内部评价主体：

上级、同级、下级、本人。

外部评价主体：

客户、供应商。

评价主体的选择：

（一）、经营销售部1、部门经理：

上级、下级、本人、客户2、原料采购员：

上级、同级、客户、供应商3、销售员：

上级、同级、本人、客户4、仓库管理员：

上级、本人

（二）、技术开发部1、部门经理：

上级、本人、下级、同级、客户2、技术研发人员：

上级、本人、同级、客户3、质量监督检测员：

上级、同级、本人（三）生产管理部1、部门经理：

上级、本人、下级、同级、客户2、生产作业员：

上级、本人（四）财务部1、部门经理：

上级、下级、本人2、会计师：

上级、本人、同级3、出纳：

上级、本人、同级（五）人力资源部1、部门经理：

上级、下级、本人、客户2、人事专员：

上级、本人评价主体的培训：

企业安排2、3天的培训时间，主要包括课堂原理讲解、绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。

1.三、评价方法

（一）经营销售部职位职位评价方法评价方法部门经理满意度评分表、目标管理法原料采购员行为锚定量表法销售员混合标准量表法仓库管理员行为观察量表法

（二）、技术开发部职位职位评价方法评价方法部门经理目标管理法技术研发人员工作记录法质监检测员关键事件法（三）、生产管理部职位职位评价方法评价方法部门经理目标管理法生产作业员行为锚定量表法部职位职位评价方法评价方法部门经理综合尺度量表法会计师行为观察量表法出纳行为对照法（四）、财务部（五）、人力资源部职位职位评价方法评价方法部门经理指导记录法人事专员行为观察量表法四、结果应用绩效评价是绩效管理的重要组成部分,是人力资源管理的核心职能,绩效评价的最终目的是为了提高组织和个人的绩效。

1.在薪酬中的运用用于员工报酬的分配和调整：

这是绩效评价结果最主要的一种用途。

一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。

2.在招募与甄选中的运用绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。

在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。

3.在人员调配中的运用人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。

如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。

另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。

4.人员培训开发中的运用：

人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。

通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。

另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。

第五步：

绩效方案的反馈负责人：

施展、马媛绩效面谈绩效面谈结果运用结果运用绩效改进计划绩效改进计划一、绩效面谈一、绩效面谈一、绩效面谈绩效面谈组织者绩效面谈组织者：

各部门主管绩效面谈目的：

绩效面谈目的：

1、使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改进绩效。

2、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。

3、制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

4、为员工的职业规划和发展提供信息。

绩效面谈的前期准备：

绩效面谈的前期准备：

1、选择适合的面谈时间：

各部门主管根据各自具体情况，在绩效评价结果出来后，征得员工认可的情况下，根据工作安排确定一个面谈双方都有空闲的时间（避免临近上下班时间），应注意的是，确定的时间应当是一个合适的时间段，而不是一个时间点，而且时间段的长短要适宜。

2、选择合适的面谈地点和环境：

中小型会议室或接待室（避免易被干扰的场所）；工作场所之外的地方（如咖啡厅、茶楼等）。

注意营造理性和缓的氛围，主管与员工成一定角度（在方桌情况下成90度）而坐等等。

3、收集、整理面谈所需要的信息资料充分收集和整理一些能够表明自己绩效状况的事实依据收集汇总准备就各种日常问题与管理人员交换意见的相关信息主管应作的准备员工应作的准备通知被面谈者准备问题准备面谈提纲绩效评价表格员工日常工作情况的记录和总结该绩效评价周期的绩效计划对员工的基本绩效评价结果掌握员工个人性格特点4.面谈过程设计开场员工自评上级评价讨论绩效表现制定绩效改进计划讨论所需支持员工发展计划重申下阶段考评内容和目标确实评价结果5.绩效反馈面谈策略：

贡献型（工作业绩好+工作态度好）：

激励+更高的目标冲锋型（工作业绩好+工作态度差）：

充分的沟通、建立信任、转变态度安分型（工作业绩差+工作态度好）：

改进、岗位调整堕落型（工作业绩差+工作态度差）：

沟通或解雇6.面谈中应注意的问题：

根据客观的工作数据进行面谈；不要主观臆断；鼓励员工表达；不要绕弯子，最好给出具体实例。

绩效反馈面谈表详见WORD文档二、结果运用1、通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的极小问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。

（详细见绩效改进计划）2、绩效评价结果是其他人力资源管理子系统，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬的决策依据，尤其是应用于薪酬决策。

薪酬等级调整实施依据薪酬等级调整实施依据：

在每次年度考核结束后，公司根据员工的考核结果调整薪酬等级。

根据年度考核绩效结果，对排名前20%的员工进行工资上调，具体幅度需要综合总经理、副总经理和直接上级进行的评价决定。

帮助员工绩效改进帮助员工绩效改进：

每个季度进行一次评选活动，在一个工作季度内，在本部门同级员工中将本季度的四次绩效考核累计后,对排名前20%的进行奖励。

每年四次绩效评选活动中，有三次排名在前20%者，年终奖翻一倍。

帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系：

根据绩效考评结果，主管对员工进行指导与帮助，员工向主管请教和学习招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据：

根据绩效考评结果，进行岗位分析，确定各岗位的需要什么样的人才晋升、调职的依据晋升、调职的依据：

全年12次考核中，至少有10次考核为优的中层及一般员工，如其它条件也满足公司员工晋升要求，连续两年度，综合评定