质量管理的八项原则.ppt

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项目一建立ISO9000族标准概论模块二、八项质量管理原则1.1质量管理的八项原则l以顾客为关注焦点l领导作用l全员参与l过程方法l管理的系统方法l持续改进l基于事实的决策方法l与供方互利的关系1.1.1、以顾客为关注焦点一、标准原文0、2、a以顾客为关注焦点组织依存于顾客。

因此，组织应当理解顾客当前和未来的要求并争取超越顾客期望。

二、术语“组织”：

职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。

示例：

公司、集团、商号、企事业单位、研究结构、慈善机构、代理商、社团和上述组织的部分或组合。

注1：

安排通常是有条理的。

注2：

组织可以是公有的或私有的。

“顾客”：

接受产品的组织或个人。

示例：

消费者、委托人、最终使用者、零售商、收益者和采购方。

注：

顾客可以是组织内部的或外部的。

三、理解要点任何组织为了生存和发展的均需要持续不断地为顾客提供满足其要求和期望的产品，这是市场经济的规律。

顾客对产品或服务的需求，是组织生存的基础，而顾客的需求是不断变化的。

为了求的生存和创造市场竞争的优势，组织就应持续地识别顾客当前和未来的需求，才能依据顾客的需求给顾客提供满意和期望的产品和服务。

举例-成功l我国的创维集团开展了“顾客您是总裁”活动,取得了显著成效,仅用半年时间就将顾客投诉减少了80%。

举例-失败l我国某著名汽车厂,在原来较畅销的7t载重车的基础上开发了8t车,由于大多数零部件都可以通用,因而开发这种新产品较易实现。

问题？

l*高速公路通行费收费标准l1、小型2.5吨以下（含2.5吨货车,7座以下（含7座）客车0.25（元/车公里）l2、中型2.5吨以上至7吨以下（含7吨）货车,7座以上至28座以下（含28座）客车0.45（元/车公里）l3、大型7吨以上至14吨以下（含14吨）货车,28座以上客车0.60（元/车公里）l4、特型14吨以上货车1.20（元/车公里）l然而,殊不知过路过桥费标准以7t为界,714t收费一样,购置这种卡车的顾客大多是个体运输户,他们考虑如何降低成本,同样用一个司机和相同的过路过桥费,宁可购置1014t的卡车。

因而这种新型的8t车在市场上受到了冷落。

举例：

谁是物流公司的客户？

l物流公司统计表明:

l争取一个新顾客的花费相当于留住一个老顾客的5倍;一个不满意的顾客,会将他的抱怨向10个以上的亲友、同事、同学、同乡倾诉。

千万不能低估不满意顾客的消极影响的扩大效应。

四、组织实施本原则一般要采取的主要措施l

（一）调查、识别并理解顾客的需求和期望l

（二）确保组织的与顾客的需求和期望相结合l（三）确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望l（四）测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或措施l（五）系统地管理好与顾客的关系五、思维流程六、以顾客为关注焦点l主动确认l了解l沟通l满足甚至超越1.1.2、领导作用l一、标准原文l0、2、b领导作用l领导者确立组织统一的宗旨和方向。

他们应当创造并保持使员工充分实现组织目标的内部环境。

二、理解要点l组织的最高管理者的承诺是组织建立质量管理体系的首要条件，是组织管理的关键，作为最高管理者应依旧相关方的需求，结合组织提供产品或服务的类型、规模和特点进行策划，确定组织的奋斗目标，以及实现组织目标的措施，并确定目标的责任制。

为达到符合组织宗旨与方向的目的，要建立和培育共同的组织文化，营造群策群力、团结互助的工作环境。

l在质量管理界有一句格言:

质量管理责任“二、八”开。

即发生质量问题的责任80%应由管理者来承担。

只要管理者参与并发挥作用,80%的问题都可以通过改进管理来解决。

常言道:

火车跑得快,全靠车头带。

领导就犹如一个组织的“火车头”。

长期以来,我国各级政府历来强调企业“一把手”亲自抓质量,如提出:

“厂长是产品质量的第一责任人”;“多次产品质量监督抽查不合格,厂长就地免职”;要求厂长“亲自领导质量管理和检验部门”,“亲自过问重大质量问题及顾客投诉”,“亲自主持质量例会”等。

三、组织实施本原则一般要采取的主要措施l

（一）考虑所有相关方的需求和渴望l

（二）为本组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标l（三）在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念l（四）为员工提供所需的资源培训，并赋予其职责范围内的自主权举例中国马胜利造纸企业集团l1984年3月28日，石家庄造纸厂门前突然出现一张题为向领导班子表决心的“大字报”，内容是：

l我请求承包造纸厂！

承包后，实现利润翻番！

工人工资翻番，达不到目标，甘愿受法律制裁。

我的办法是：

“三十六计”和“七十二变”，对外搞活经济，对内从严治厂，关心群众生活l“大字报”的作者是该厂业务科长马胜利。

l这是一个拥有800多人的大厂，当年国家下达的年利润计划是17万元，但厂领导却不敢接下来，讨价还价说还得亏损10万。

结果马胜利，说可以实现利润70万。

l业务科长出身的马胜利把精力主要放在产品结构和销售激励上，一系列的措施让厂子顿时有了活力。

造纸厂生产的是家庭用的卫生纸，马胜利根据市场需求，把原来的“大卷子”规格变成了六种不同的规格，颜色也由一种变成三种，还研制出“带香味儿的香水纸巾”。

l结果，承包第一年，厂里盈利140万元，承包第四年，利润增长了219倍。

马胜利很快成为闻名全国的新闻人物。

l1987年，马胜利开始“放眼全国”，决定承包20个省的100家造纸企业，准备打造“中国马胜利造纸企业集团”，他一人担任100家分厂的法人代表。

l“中国马胜利造纸企业集团”成立的日子是1988年1月19日。

东菏泽的造纸厂是马胜利第一个跨省承包的企业，开始效益还不错。

接着他又转战贵州、云南、浙江，“旋风般”地承包当地造纸厂。

l“而他的霉运也迎面而来。

承包工厂就要派出干部，但他的干部水平不高，结果，原来石家庄造纸厂的班组长都派到其他造纸厂当厂长、总经理去了。

这些班组长的水平并不一定高于那些企业原有干部的水平。

”高梦龄认为，马胜利当时的思想太超前了，“但超前的先进思想不符合实际也是不行的”。

l从1989年下半年起，很多隐藏的问题暴露出来，马胜利的日子开始不好过了。

1990年，石家庄造纸厂亏损300多万元，第二年5月，“中国马胜利造纸企业集团”解散。

l1995年，石家庄造纸厂因资不抵债申请破产，1997年，被朝阳企业集团公司接收。

四、思维流程五、领导作用的管理哲学l企图心l方向性l资源l管理1.1.3全员参与l一、标准原文l0、2、c全员参与l各级员工都是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。

二、理解要点a、加强组织宗旨和实现组织目标的教育，不断的激励员工积极参与，鼓励员工为实现目标要求献技献策。

使员工理解贡献的重要性，作到奖罚分明。

b、让员工明确其各自在质量管理体系工作中的职责和作用，使员工承认对问题负责和解决问题的责任。

c、给员工持续的提供参与组织在产品生产或服务过程中技术和技能的培训，使员工主动寻找增强自身能力的机会，确保员工在组织管理中具备应有的能力。

三、组织实施本原则一般要采取的主要措施l

（一）让每个员工了解自身贡献的重要性及其在组织中的角色l

（二）以主人翁的责任感去解决各种问题l（三）使每个员工根据各自的目标评估其业绩状况l（四）使员工积极地寻找机会增强他们自身的能力、知识和经验举例三星奥克斯无摩擦的内部交易链三星奥克斯以前的业务是生产电表，但它赁着在空调生产上的价格竞争力，短短三年时间成为国内空调行业前三名。

它在企业界被人们称做“鲨鱼”，是颠覆型的一个企业，颠覆了原有的规则，颠覆了原有的竞争格局。

奥克斯清楚地知道，任何企业之中都有无数个内部交易，我们向其他部门要人，他们给我们人，这就是内部交易。

但很遗憾的是，企业里面的内部交易往往是最遭糕的，它不是赚钱的，这是很多企业一直过不去的一关。

如何提高内部交易的质量，一个企业为什么赚钱，这是我们必须思考的一个问题?

有人认为，把企业捏合到一起，就是让内部要发生交易，这类交易的成本要比外部交易低，价值要比外部交易高，所以企业才能赚到钱。

但是这个想法前提是，当企业里有无数次内部交易的时候，如何使内部交易的质量保持在高于外部交易的状态;否则的话，我还不如从外面采购。

那么奥克斯是如何打造这个内部交易链的?

它打造的手法，基本上可分为三层：

一个层面是人人都包，事事都包，人人都承包，能包则包。

它的承包方式，到了一个疯狂和无边界的程度：

它的门卫承包了大楼的水电，就是像晚上“长流水、长明灯”是不可能的，门卫因为承包了水电，多余出来的、节省的有奖励，如果浪费的有罚;叉车工承包了企业内部的路面，因为路面坏了，叉车就没法正常运转了，所以叉车工居然在他的房间里放了一些水泥，随时经常去补路面，使得它们的叉车零配件一两年都不坏;锅炉工大字不识，但是知道怎么样记录天气的温度，在晴朗多少天以后，温度多少以上以后才去买煤。

奥克斯的内部交易、内部承包，焕发出了无穷无尽的群众智慧。

在内部承包这个层面上，所有的工作能够承包给个人的，全部承包掉，这是第一个层面。

第二个层面就是管理费用的承包，就是公司与各个部门，所有的能够把费用承包的，全部承包掉，甚至包括它们的广告部门，费用都承包掉了。

部门之间的承包协议，解决了企业成本虚高问题，过去我们可能投入的过多了，或者有很多，事实上是年底突击花掉的，但是现在很多能不花的就不花了，因为不花了以后，有很大一块奖励。

但是，明年这个数字肯定就降下来了，事实上只要混沌上两三年的话，很多数字就是已经非常接近实际运转的成本。

第三个层面是在部门与部门之间，打造内部协议。

通过这三个层次，即个人承包、公司与部门之间的承包、部门与部门之间的承包，这就打造出了三星奥克斯坚强的价值链。

这就是在三星奥克斯中所诞生出的一种智慧，每一个个体都是奔着私利去的，但是把这个私利与公利、与整个企业的利益，如何链接在一起，如果把所有的工序承包掉了，它就会争取自己的最大的利益化。

所以，必须在这个之上有一些部门专门在协调、在管理，我们不仅承包掉以后，争取最大利益，更重要是所表现出竞争力，一定会表现到我们的产品上去，表现到我们的售价里面去，表现给我们对经销商的支持中去，使得企业迅速壮大。

拥有内部的正相反馈蝴蝶效应，这才是整个三星奥克斯内部交易链的厉害之处。

四、思维流程五、全员参与l工作意愿+工作能力+工作目标1.1.4过程方法l一、标准原文l0、2、d过程的方法l将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。

输入资源+活动输出信息+要求过程的结果术语（概念、定义）l“过程”：

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

l注1：

一个过程的输入通常是其他过程的输出。

l注2：

组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。

l注3：

对形成的产品是否合格不宜或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”l“过程方法”：

系统的识别并管理组织所使用的过程，特别是这些过程的相互作用。

二、理解要点la、组织的各项活动，实际上是按过程运行的，质量管理体系是由“过程网络”构成的。

识别和确定实现目标要求的所有过程，描述这些过程之间的相互作用，并依据需求进行策划。

lb、分析每个过程的输入、输出及其转换，研究过程之间的接口关系，从中确定每个过程在相关要求中的控制点，寻求不同过程控制点的控制方法和控制手段，所以过程，特别是关键过程都能得到有效的控制。

lc、明确各过程的相关职责和权限。

三、组织实施本原则一般要采取的主要措施l

（一）为了取得预期的结果，系统地识别所有的活动l

（二）明确管理活动的职责和权限l（三）分析和测量关键活动的能力l（四）识别组织职能之间与职能内部活动的接口l（五）注重能改进组织的活动的各种因素，诸如资源、方法、材料等PCB生产制造流程全过程（图）生产制造流程全过程（图）.jpg四、思维流程五、过程导向方法l工作的过程l工作的绩效1.1.5管理的系统方法l一、标准原文l0、2、e管理的系统方法l将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

术语“管理”：

指挥和控制组织的协调的活动“系统”：

相互关联或相互作用的一组要素。

l“系统方法”